組織創新五十年：台灣飛利浦的跨世紀轉型

第一章

前言：推動臺灣奇蹟的另一隻手

邁入千禧年之後，資訊科技與數位科技突飛猛進，工業4.0乃成為舉世注目的焦點。工業4.0是指全球產業在歷經蒸汽機發明、電力驅動，以及電腦崛起等三次革命之後，結合電腦、軟體及網際網絡，透過人工智慧所產生的創新，將改寫產業未來的風貌與版圖，成為人類產業歷史上的第四波革命。在此浪潮之下，任何的企業都得拋開舊思維，奮力轉型，以掌握未來的先機。但是，這種轉型並非僅止於對生產流程、人力資源，以及組織結構的進一步簡化而已，也涉及了更深層的價值觀與基本預設的改變。換句話說，資訊科技（IT）的更迭只是工業4.0的要件之一，組織除了要提升資訊網絡系統的效能之外，也需要認真思考未來的經營模式為何、整個產業價值鏈如何變化，以及企業本質如何重新定位等等的問題，以全新的角度去想像企業的使命與任務，並以全新的視野去制定策略與行動準則。

事實上，不管人類會面臨多少波的革命，企業所處的環境總是無時無刻不在變化之中。當企業面對急遽變動的經營環境與產業結構時，要想永續發展與持續生存，就得依靠組織轉型（organizational transformation）來脫胎換骨，並採取劍及履及的預應作法，快步向前，方能掌握未來，基業長青。在面對環境變化的挑戰時，究竟企業經營者是如何下定「轉型決心」的？如何提出具體步驟與作法，啟動革新之路？又如何排除變革抗拒，激勵組織成員勇於面對變局，進一步跨越成長的鴻溝？究竟是哪些脈絡因素會影響企業的策略選擇與變革行動？這些問題都值得關注探討，且需要認真以對，並進行行動研究，以提出一針見血的睿智答案，一方面帶動個別企業成長，一方面亦可進而促進一國經濟之發展。



工業革命的進展

從過往組織創新的歷史來看，推動變革者多，而收實效者少；變革流於修辭意義的多，而劍及履及、實事求是的少，以致於變革的案例很多，但成功的卻十分有限。即使成功了，也常常是曇花一現，而未能像冬梅一般常駐枝頭，笑傲冰霜，甚至得以永續長青，百年屹立。因而，如果有一家公司能夠堅持改變的決心，逐漸由小蝦米蛻變成大鯨魚，由外商的海外製造據點轉變為跨國營運、研發及行銷中心；由地方性的加工型製造工廠轉變為世界級的大型企業；由製造的單一功能，擴及研發、設計、生產、行銷及物流鏈的多元體系，那就不由得令人眼睛為之一亮，吸引眾多的目光，亟思了解究竟是如何做到的？有何江湖一點訣，或是不為人知的獨到之處？

雖然機會有限，但在作者過往三十多年的企業研究經驗當中，卻很幸運地參與了一家符合上述標準之企業組織的轉型，不但對之有極為深入的瞭解，而且獲得不少洞見，可以提供給後進者參考。此跨國企業的臺灣分支企業，曾持續進行有計畫的組織發展與變革，從品質、製程改善下手，再改變人員心態與組織結構，最終甚至重新界定企業使命，而由原本的產業中跳脫，進入另一個嶄新的產業。這是一家與臺灣結緣最早、淵源最深的世界級企業，它的母公司成立至今已逾一百二十年以上，臺灣聯屬公司則年過半百；此公司曾經是世界級電子、照明及電腦業的科技巨擘，轉型之後，則成為當代醫療與健康照護產業的領導者。在本地經濟發展的過程中，此企業不但引入了製造技術與管理經營法則，而且落地生根，融入本土文化，並發揚光大，對本地經濟成長貢獻卓著；同時，在本地領導人及各管理層人員的努力之下，透過一連串的組織發展與變革，不但得以在臺灣立足、深耕及開展，更成為世界一流的公司，而創造出獨樹一格的華人本土組織發展經驗。其成功的組織發展與創新是如何做到的？背後理路為何？展現的組織行動又是如何？這些問題都是本書所企圖回答的，也將針對各項主題逐一抽絲剝繭，加以釐清，再由此建構企業轉型的模式，提供管理學術工作者、經營實踐者，以及政府經濟政策制定者的參考。這是怎樣的一家企業？其企業轉型的理念與具體作法為何？…也許故事要從以下的報導說起！

2014年7月12日英國《經濟學人》（Economist）雜誌以聳動的標題寫著：〈飛利浦照明，出局！〉報導此家荷蘭企業巨擘的組織重組與轉型仍在持續著—雖然組織改造之箭已經射出，但還在向前行進當中，並未完成；同時，也強調許多日本的競爭對手應該以此為學習典範，趕快做好充分的準備，以便重新再出發。她拋售了不少處於紅海、低獲利，以及容易受景氣波動影響的事業，也購入了不少具有前景的工廠與企業。因而，飛利浦的重組之路尚未到達盡頭。對一家世界級的電子巨人而言，連賴以起家的照明事業部都可以排除在皇家飛利浦的品牌之外，那就更不用說2006年被分割的飛利浦半導體事業群了。2006年9月1日半導體事業群的執行長萬豪敦（Frans van Houten）宣布，飛利浦半導體事業群正式更名為恩智浦（NXP），從皇家飛利浦體系獨立出來，這種新經驗（new experience）為使用飛利浦品牌五十三年的電子產業歷史劃下了一道休止符。因為飛利浦出售80.1%的股權給KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co.）、銀湖（Silver Lake Partners）等私募基金，皇家飛利浦則僅保留19.9%，而淡出半導體產業。

在飛利浦轉型為健康產業、逐漸告別電子產業之際，曾是皇家飛利浦盾牌那顆閃閃發亮明星的台灣飛利浦也隨之轉型，從研發、行銷、製造的一條龍價值鏈，蛻變成只著眼於本地行銷與服務的銷售點。雖然如此，台灣飛利浦被切割出售的廠區卻仍然在新東家的集團中引領風騷，發光發熱。遙想當年：「雄姿英發、羽扇綸巾；談笑間，檣櫓灰飛煙滅」的年代，台灣飛利浦的轉型故事其實是十分精彩動人的──1966年飛利浦在臺灣設立「建元電子股份有限公司」（Electronics Building Elements ﹝Taiwan﹞ Limited, EBEI），凜於臺灣技術水準之優異、人才之勤奮，以及績效之卓著，乃於1970年冠上飛利浦之名，正式定名為「台灣飛利浦建元電子股份有限公司」（Philips Electronics Building Elements〔Taiwan〕Limited, PEBEI）。而同年在竹北成立了台灣飛利浦電子工業股份有限公司（Philips Electronic Industrial Taiwan Ltd., PEI），用以生產電視映像管、顯示器管（CRT）、電視機，以及顯示器（Monitor）。從此，台灣飛利浦一飛沖天，不但開啟了三十年的榮景，而且從一家跨國公司的小小加工廠，演變為綜合行銷、研發及生產的世界級大企業，成為全球半導體與消費性電子的製造重鎮，同時由新生走向絢爛，由世界邊陲走向舞臺中心，就像天邊快速升起的一顆閃亮明星，她不但是臺灣排名第一的外商企業集團，也成功帶領臺灣電子產業成為世界級的可敬玩家……

本書想要陳述的正是此家公司五十年來的成長故事，鑒往知來，提供一個組織成功轉型的案例，鋪陳企業如何面對環境挑戰，下定改變決心，提出具體作法，發揮實效，以及如何激勵組織成員勇於面對，進一步跨越成長的鴻溝。這樣的企業經驗不但可以提供廠商活動與企業經營的參考，亦可透過典範學習，進而帶動個別企業的成長，以及一國經濟的發展。作為序曲的第一章，本章將先勾勒臺灣經濟成長轉折的過程，描繪當時的時代背景，進而交代台灣飛利浦與主要產業變動間的關聯，並簡要勾勒本書後續各章的內容。

第一節　廠商活動與經濟成長

面對環境巨變、技術的斷代式躍進，以及服務模式的顛覆性發展，大多數有遠見、有智慧的經營者都知道唯有依靠脫胎換骨式的變革，組織才能確保生存，邁向未知的未來。因此，「求新求變」、「危機就是轉機」的口號總是響徹雲霄；組織再造、學習型組織、全面品管、六標準差（6 sigma）及平衡計分卡的種種作法層出不窮。可惜的是，不少改革行動與作法都只是一種流行，風尚一變，又開始另一波的盲目跟風。「苟日新、日日新、又日新」的目標看似具有標籤意義，但卻常常只有堅持五分鐘的熱度，專注與執行力始終無法持續，而很少能夠發揮實際的效果。

巨觀而言，在什麼狀況下，才能帶動經濟成長？這是許多政府執政的重要目標。因為經濟成長，才能創造財富，改善人民生活。可是持平而言，在此項目標背後，達成經濟成長的主要推手，非企業廠商莫屬。政府與廠商的關係是唇齒相依、互為因果的，就像牧童與牛的關係一樣。兩者孰重孰輕，也許可以用牧童牽牛喝水的比喻來說明：政府政策像牧童一樣，可以把牛牽到水邊，但喝不喝水還得看牛的決定，因而廠商的自主性扮演了十分重要的角色。

事實上，二次世界大戰以來，全球的經濟成長，主要來自於廠商活動的頻繁與企業組織的崛起。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）（2003）在其《新現實》（The New Reality）的書中特別強調：「企業應是第二次世界大戰以來最成功的歷史故事，這是大多數人在1930年代所夢想不到的。」這種真知灼見在柏林圍牆倒塌之後，更顯得睿智。當共產鐵幕撤除之後，企業的崛起使得生產一向落後的共產主義社會改頭換面，生產力呈現爆炸式的成長，因而中國與蘇聯等共產國家成為當代全球經濟發展的重要地區，並不令人意外。邁入千禧年後，這種趨勢更加明顯與突出。

作為新興工業國的一員，臺灣的經濟發展在二次大戰之後，百廢待舉，但卻能在短短數十年的時間取得重大進展，跌破了不少經濟專家的眼鏡，而嘖嘖稱奇，並以奇蹟相稱。其成功之道，除了政府官員具有遠見，經濟與產業政策正確之外，作為經濟成長支柱的企業也扮演著舉足輕重的角色。企業與政府唇齒相依，因而，要理解單一企業的興衰，也得掌握國家經濟發展與社會變遷的狀況，並透過企業的歷史分析，來俯瞰、深究及洞察企業的起落興衰，以及能夠永續經營的理由與契機。

第一章

前言：推動臺灣奇蹟的另一隻手

邁入千禧年之後，資訊科技與數位科技突飛猛進，工業4.0乃成為舉世注目的焦點。工業4.0是指全球產業在歷經蒸汽機發明、電力驅動，以及電腦崛起等三次革命之後，結合電腦、軟體及網際網絡，透過人工智慧所產生的創新，將改寫產業未來的風貌與版圖，成為人類產業歷史上的第四波革命。在此浪潮之下，任何的企業都得拋開舊思維，奮力轉型，以掌握未來的先機。但是，這種轉型並非僅止於對生產流程、人力資源，以及組織結構的進一步簡化而已，也涉及了更深層的價值觀與基本預設的改變。換句話說，資訊科技...

序

築夢與圓夢

本書的撰寫，比想像的要困難多了，過程更是十分曲折，從發想到完成竟然長達二十年之久，光是書寫本身就足以成為一則豐富有趣的故事來加以敘說了。臺灣大學工商心理學研究團隊與台灣飛利浦結緣甚早，從1985年就開始了，一直到2000年都還有合作關係。這關係是如何啟動的？1998年，我在臺大心理學系五十週年系慶的產學合作演講時，是這樣描寫的：「十二月的校園沐浴在一片金色陽光的溫暖當中，寧靜、安詳而恬適……兩位西裝筆挺的紳士（Kuilman與魯業琦先生）神情優雅地上了心理學系北館二樓，進入莊仲仁教授研究室。從此，揭開了臺大與台灣飛利浦長期產學合作的歷史序幕。」

這一段歲月真是難得的人生際遇，為我的初始的學術生涯烙下深刻的歷史印記：在歷經好幾任荷蘭籍總裁的領導之後，台灣飛利浦由本地出身的羅益強先生主其事，並以破壞性創新的思維方式快速翻轉經營模式，而由外商海外的一個加工製造點神奇地成為世界級的研發、行銷及製造中心，表現十分亮眼。我們三人團隊（包括現任中山大學人資所的任金剛教授）一方面進行各種改善指標的調查分析，一方面立下宏願，一旦機緣成熟，一定要把此一段難得的經驗記錄下來，作為組織與管理的經典案例。事實上，當初（1986年）由飛利浦內部顧問常昭鳴先生陪同到中壢廠區訪問時，許祿寶總經理就已經期許我們要做出類似霍桑研究一般的成績。

所謂「德不孤，必有鄰」，1997年當我由英國劍橋大學管理學院訪問研究回來之後，獲得《臺灣產業研究》客座主編臺灣大學國際企業系吳青松教授的邀約，撰寫一篇有關台灣飛利浦組織發展與策略的論文。因為他打算編輯一本《外商在臺灣》的專刊，探討外資在臺灣經濟發展中的角色，以及如何在技術與管理上做出貢獻。大概耳聞我們團隊十分投入在台灣飛利浦的顧客與員工滿意度的研究調查當中，對其組織成長與變革知之甚深，乃力邀我們貢獻一篇論文。那時，正是台灣飛利浦如日中天的時代，不但業務蒸蒸日上，成為荷蘭皇家飛利浦盾牌上那顆閃閃發亮的新星，而且帶領臺灣電子產業衝鋒陷陣，在競爭激烈的日本市場上開疆闢土，力爭上游。

二十世紀末，正是金融海嘯及企業改造當道的時期，為了成功邁向另一個千禧年，企業紛紛瘦身減肥。最著名的案例莫過於美國奇異公司（General Electric Company, GE），其變革過程相當精彩動人，力道雷霆萬鈞，成就非凡，企業也從此脫胎換骨，成為新世紀的領航者。一時，奇異變革之類的著作洛陽紙貴，中子彈傑克（傑克‧威爾許Jack Welch, Jr.）更成為家喻戶曉的響噹噹人物。許多學術與實務界人士也都對此案例讚譽有加，咸認為是二十世紀末期最偉大的組織變革，威爾許則是百年來最傑出的企業領導人。可是，傑克‧威爾許所採用的乃是震盪療法，大刀闊斧進行裁員，大量換血。許多單位都面臨兼併、整合、重組及裁撤的殘酷命運，從業人員的痛苦指數驟升。因而，威爾許被猛烈批評為像一顆中子彈，只會取人性命，不傷建築本體。雖然事後證明變革頗為成功，但我們不禁要問：變革需要如此冷酷無情嗎？這種慘烈的變革方式真的適用於珍視人的價值的企業嗎？答案顯然是否定的！

在臺灣，能與奇異相提並論的成功變革顯然不多，但是羅益強先生帶領的台灣飛利浦躍進式變革絕對是其中之一，其效果不但不遑多讓，而且過程與手法更是溫和柔軟許多，牧羊人畢竟與投彈手差異很大。而且透過激勵每個人主動管理好自己的事，來發揮止於至善的精神，更是效果卓著，也不由得想起十八世紀時，羅斯柴爾德家族創始人的睿智忠告：「要如何致富？」…「管好自己的事！」。雖然環境變化快速，新興產業源源不絕地蹦出，但很多經營法則卻是歷久而彌新的。因此，趁此邀稿良機，應該把台灣飛利浦的傳奇故事撰寫出來，以免藏諸名山，徒留遺憾；同時，亦可振奮在地企業的志氣，承先啟後，開創更美好的未來。於是，乃與臺灣大學商學研究所博士班研究生林家五（現為東華大學企管系教授）一起動手，寫了一篇〈台灣飛利浦的經營與組織發展：一項整合性的觀點〉的論文，投稿到《臺灣產業研究》。可是，卻又覺得意猶未盡，一篇幾十頁的論文，實在難以詳述故事的細節與精彩動人的情節，應該打鐵趁熱，擴充為書。因而，乃將章節、大綱及其要旨一一記下；並認真討論出一頁訪談表，羅列十項重要問題，打算當面請教羅益強總裁。另外，出版社也在一旁加油打氣，列為最優先出版的書籍之一。因此，師生兩人，摩拳擦掌，一副勢在必行的樣子。

遺憾的是，這些事從未發生，好像一場春夢，了無痕跡。原來，歷史進展常常在意料之外，無常總是悄悄而來，計畫往往跟不上現況的變化。的確，人生既難預測，又難掌控：不但我們投稿的論文石沉大海，音訊全無，而且《臺灣產業研究》的外商專刊也從未出版；我們打算寫的書，雖然出版社期盼殷切，但因為訪談羅益強先生的願望未能實現，研究、教學、課業又多，此書的撰寫計畫也就戛然而止，無疾而終。對於美夢未能成真，我們倒不覺得扼腕，因為事情總是像波濤一樣，洶湧而來，一波未平，一波又起，條件因緣不俱足，只能徒呼負負，靜待時機成熟；而且也實在沒有太多餘暇的時間思考如何走下一步。尤其在邁入二十一世紀之後，我們團隊獲得教育部追求卓越計畫的補助，所有成員都轉向探討具有本地文化特色之「華人組織行為」的議題，並成功地建構了一些「華人領導理論」之類的模型。伴隨著亞洲經濟的崛起，在天時、地利、人和齊備的有利條件下，東風竟然可以西漸，家長式領導成為國際新興的領導理論，不但影響了歐美領導研究的走向，而且在國際學術界發光發熱，贏得不少掌聲。我們亦樂於陶醉其中，積極發揮所謂的國際影響力。

十分弔詭的是，當我們淡出與台灣飛利浦的合作關係之際，全球飛利浦的未來之路，似乎也正在醞釀著轉變，公司的使命與願景與過去大不相同，並逐漸從電子產業抽身，轉向醫療與照護產業。於是，在全球飛利浦的版圖中，臺灣的身影愈來愈顯得輕薄短小，其規模與影響與二十世紀完全不可同日而語。我們與台灣飛利浦的距離，也變得愈來愈遙遠。然而，念頭一起，似乎就不會消失，必須加以圓滿。就在記憶變得模糊褪色之際，在2012年台灣飛利浦品質文教基金會的例會當中，由許祿寶董事長主持，討論基金會未來的發展方向。結果有成員提議，也許可以將出版系列書籍列入計畫，一方面為過往的台灣飛利浦的傑出表現，留下隻字片語，做為歷史紀錄；一方面也可以豐富基金會的活動，開展更多元的經驗交流。進而，強化台灣飛利浦退職同仁之大家庭「飛友會」的聯繫，且提攜後進，並造福鄉梓與貢獻人類社會。因為以台灣飛利浦經驗之精彩，必可提供效法典範，啟迪後進，為本地當前停滯不進之經濟注入一些創新性思維；同時透過對過往傑出經驗之詳細剖析，提供面對挑戰之卓越榜樣，亦可展現開創與創新之精神，造福人類。

於是，乃翻箱倒篋，搜出以往的檔案與資料重新審視一番。不看還好，一看不得了，許多過往鮮活的印象，都已經消磨殆盡，留下的記憶所剩無幾，只有點點滴滴的隱晦訊息飄浮著，閃爍不定。也許年輕時不是那麼困難的工作，現在已成為巨大的挑戰，勢必耗費一段時日，事倍而功半。千思百想，總算找到一個兩全其美的辦法，尋思既然服務於學術殿堂，何妨把它視為一項研究計畫來執行，並號召博、碩士班研究生一起來共襄盛舉。如此一來，應可如期完成此項計畫，而且亦可讓年輕學子由做中學，從這個難得的案例當中，學到許多書本與文獻無法學到的默會之知。何況，就像美國幽默作家馬克吐溫所說的：「一位動手抓住貓尾巴，把貓擰回家的人，其所獲得的教訓，千百倍於旁觀者。」這種直接動手的作法的確是一種實實在在的教育，比研讀論文的正式作法更勝一籌。

於是，乃重新擬訂與擴充各章節的主要內容與綱要。為求周延，經過多次的開會討論，廣徵各方意見，終於以一年左右的時間完成了大綱，總共分為七章。除了首末兩章為前言與結論之外，以五章的篇幅來交代台灣飛利浦非凡的過去。接著，廣泛蒐集各種文獻、檔案、報導及相關資料，尤其是承蒙基金會諸位成員的鼎力襄助，使得各章節的資料更為豐富周延。然後，再將資料分配給研究生閱讀，定期舉辦研究討論會，加以消化、吸收，再轉化為文字。

為求嚴謹精確，更力邀當初曾任台灣飛利浦的高階主管來進行深度訪談—畢竟公司輝煌的歷史是由他們創造出來的，許多人都是開創元勳，擁有極為寶貴的一手經驗。對本書的撰寫，他們亦樂觀其成，因此，針對訪談問題總是知無不言，言無不盡，希望在短暫時間內，將過往所有學習、經歷及領悟傾囊相授，並重現往日經營的歷史場景。尤其羅益強先生更是不改本色，總是快人快語，在訪談時就直接挑戰研究生說：「為什麼要參加這項研究寫作計畫？想知道什麼？」也強調年輕人必須要有本事，要勇於向上挑戰，就像一流劍客一樣，專找能打敗他的人來比劍，而非找兩三下就可以贏的人來讓自己覺得很神氣：「不，要去找能打敗你的，才能學得到東西嘛！」一切彷彿時空重現，勾起了我三十年前第一次與羅先生開顧問會議時的情景，有位高階主管想請教日本顧問有關如何執行的問題，羅先生馬上說：「No，這是我們自己的工作，不要推給顧問。他們是來找問題的！」經過多次深度訪談之後，再謄出文字稿，做為第一手的資料。然後，根據所有資料寫出草稿，我再根據草稿加以統整、改寫，並延請參與經營的主管給予評論，提供修改意見。如此來來回回、反反覆覆五、六次，再逐漸成形，並加以定稿。

草稿的撰寫，當初的分配狀況是首章與末章由周婉茹（現任中原大學心理學系助理教授）與我負責，第二章謝佩儒，第三章白昆欣，第四章陳韋丞，第五章謝芳文，第六章簡忠仁（現任元智大學管理學院助理教授），我非常感謝這些研究生的投入。每一章完成後（2014），再由我參考最新資料與評論意見，陸陸續續修改，就好像在修改投稿論文一般。剛開始，在修改每一章時，本來是只針對該章的主要內容進行校準，但在總其成時，卻發現有的章節重複過多，有的章節則掛一漏萬，必須要加以刪減、增補、區分及彙整。於是，乃一而再、再而三地來來回回循環修正，又花了不少時間。另外，也因為2003年以後，台灣飛利浦的業務已精簡為本地銷售，我們接觸有限，蒐集的資料較少，無法理解其間的組織轉型過程，並掌握所處的時空背景與脈絡因素。因此，必須擴大時間視野，廣泛蒐集相關文獻來加以構思。這種情形當然與當初計畫著重於考察台灣飛利浦的茁壯與成長有關，較聚焦於品質改善成果，而忽略了千禧年以後，荷蘭皇家飛利浦的組織文化革新與企業轉型策略，以及伴隨而來的全球布局的大洗牌、大變革，以及破壞性創新。不同的時間視野，也的確會有不同的體會。

因而，乃做更進一步思維與廣泛閱讀，並博采眾議，將第六章切分為兩章，前一章討論台灣飛利浦成為卓越企業的過程，把整合後的品質改善模型列為重點，說明BEST（Business Excellence through Speed and Teamwork）與台灣飛利浦的關係，並交代荷蘭飛利浦的願景與策略走向，以及如何透過切割與出售（割售）、合併與收購（併購）來重新定位企業的經營模式，並使得台灣飛利浦逐漸縮減規模，演變為銷售據點；後一章則討論飛利浦淡出電子業後，如何蛻變成為醫療與照護產業的經過，以及對台灣飛利浦的衝擊。於是，全書八章總算成形，而凸顯了台灣飛利浦的跨世紀轉型過程，內容包括前言（第一章）、開創（第二章）、立志（第三章）、蛻變（第四章）、飛躍（第五章）、精實（第六章）、轉向（第七章），以及結論（第八章）。

英國詩人雪萊曾說：「詩人，與哲學家、畫家、雕塑家及音樂家一樣，在某種意義上是創造者。然而，在另外的意義上，則是時代的產物。即使是最出類拔萃的人，也不能逃脫此一主從關係。」作家如此，企業也是一樣，她一方面可以創造未來，一方面卻也需要接受時代的考驗。台灣飛利浦是在全球總裁弗利茨‧飛利浦以一票對八票、獨排眾議到臺灣設廠，經過全體外籍與本地員工的胼手胝足，上下一心，總算搭上全球電子產業高速成長的列車；再加上羅益強帶領的品質改善變革，終於一飛沖天，成為世界級的電子巨擘，成效驚人。可是，在邁向全球化後，形勢丕變，全球市場競爭激烈，荷蘭飛利浦乃決定淡出市場成熟、生命週期短暫，以及景氣循環快速的產業；又面臨臺灣政治凌駕經濟、中國崛起，於是台灣飛利浦乃由中心成為邊陲，其歷史情節，戲劇張力十足。

史丹佛大學教授O’Reilly與哥倫比亞大學教授Tushman在《創新求勝》一書中強調：「『成功之後衰敗，創新之後怠惰』的模式長存於各行各業當中……這是全球所有企業的通病。」可是，台灣飛利浦的歷史故事並不全然如此：她十分成功，也十分努力，可惜因為是屬於全球化企業的聯屬公司，而非自主的企業體，而無法徹底遂行自己的意志，也許這是跨國企業聯屬公司難以逃脫的宿命。然而，對母公司而言，即使成功，也得居安思危，透過主動蛻變與策略創新，促使自己進一步往前展視，以期從今日之堅強地位，邁向更美好的明日。因而，全球布局發生大改變，也是理所當然的。也許組織創新與企業轉型正是世界一流企業得以基業永固的理由，百年之後仍能長青永續。對善於代工製造、命運操之在別人的經濟體而言，這樣的歷史教訓，難道不是暮鼓晨鐘，足以振聾發聵，發人深省嗎？

成功雖然不容易複製，但歷史卻可以提供啟示，令人反省深思。所謂：「以古為鏡，可以知興替」、「多識前古，貽鑒將來」，從本書的案例中，應該可以獲得許許多多的啟發，其中犖犖大者也許是：組織需要同時兼顧演化型與革命型創新，透過持續改善累積突變之動能，由量變轉為質變，以告別昨日，迎來更璀璨的明天。在此過程中，領導人極為重要：「他們所做的決定是成敗的關鍵，高明的決定足以化解成功的魔咒，避開失敗的陷阱！」未來也是由具遠見的領導人所創造出來的，正如人類的歷史一樣：領導人指出前去之路，其餘人等則跟隨效行，再立下典範制度，成就百年丕基。

「眾志成城，眾擎易舉」，本書的完成也是如此，因為許許多多人的協助，方可竟其功，我們的團隊其實只是助緣而已。要特別感謝許祿寶先生所帶領的財團法人台灣飛利浦品質文教基金會成員的積極投入，尤其是安排深度面談，廣邀飛友會成員貢獻意見的同仁，他們的熱心參與，增加了許許多多的寶貴文獻與資料，令本書內容豐富周延不少；也要感謝欣然接受訪談的羅益強總裁、張玥總裁，以及孫紀善女士，因為他們的慨允，才有更為難得、翔實及珍貴的第一手資料；還有羅益強夫人劉小如女士提供的照片檔，因為她，本書方能圖文並茂，賞心悅目；謝宜瑾助理的不辭辛苦，認真繕打與尋找相關圖片；以及旁徵博引，努力繕校文稿的善心匿名人士，都是幕後功臣。除此之外，對參與台灣飛利浦經營的所有人士亦應致上最誠摯的謝意，他們是形塑過往五十年榮光的主人翁。記得台灣飛利浦贏得日本戴明獎時，許祿寶先生接受天下雜誌訪問，他說：「以往的成長，靠的是跟荷蘭總部『徒弟跟師傅的學習』；全面品質改善活動是跟日本人學習。如今比較瞭解如何掌握一些方法，比較懂得怎樣要求，但剩下來的問題是『能否傳給下一代』。」因而，本書的出版，不僅是為了見證本地的企業先驅曾經走過的半世紀榮光，也在於深切反思應該如何將知識傳承給下一代，以期「承先啟後，繼往開來」。雖然坊間當代企業發展史的書籍所在都有，可是嚴謹性卻相對有限，析理亦不夠透徹，而無法對企業之興衰轉折的機制有所洞察，獲得寶貴的教訓。希望本書的出版能夠稍微彌補上述缺憾，並為華人社會的企業史的書寫提供一條道路。然而，更重要的是，希望所有的新的世代都能立基於前人的經驗，吸收前人的智慧，開創更恢弘的新局：青出於藍，而更勝於藍；讓今日勝於昨日，明天猶勝於今天，使得這個世界變得更加美好，每個人都更為幸福，是所至盼！

序

築夢與圓夢

本書的撰寫，比想像的要困難多了，過程更是十分曲折，從發想到完成竟然長達二十年之久，光是書寫本身就足以成為一則豐富有趣的故事來加以敘說了。臺灣大學工商心理學研究團隊與台灣飛利浦結緣甚早，從1985年就開始了，一直到2000年都還有合作關係。這關係是如何啟動的？1998年，我在臺大心理學系五十週年系慶的產學合作演講時，是這樣描寫的：「十二月的校園沐浴在一片金色陽光的溫暖當中，寧靜、安詳而恬適……兩位西裝筆挺的紳士（Kuilman與魯業琦先生）神情優雅地上了心理學系北館二樓，進入莊仲仁教授研究室。從此，揭...

目錄
序
第一章　前言：推動臺灣奇蹟的另一隻手
第一節　廠商活動與經濟成長
第二節　時代背景：臺灣的經濟發展與外商因素
第三節　回首從前：臺灣電子產業的變遷
第四節　本書的立場與架構
第二章　開創：飛向高雄加工出口區的歐洲春燕
第一節　荷蘭飛利浦的百年基業
第二節　看見福爾摩沙
第三節　台灣飛利浦的茁壯
第四節　英國南安普敦廠的品質事件與啟示
第五節　日本第一的挑戰
第三章　立志：啟動世紀變革
第一節　覺醒：危機就是轉機
第二節　展望：成為遠東市場的主要玩家
第三節　品質與速度是關鍵
第四節　推動全公司品質改善
第五節　品質指標、總裁診斷及方針展開
第六節　摘取戴明品質桂冠之路
第四章　蛻變：加速變革引擎
第一節　百尺竿頭更進一步
第二節　顧客是關鍵
第三節　顧客滿意度指標與調查
第四節　策略性方針管理
第五節　邁向顧客導向的組織
第六節　顧客的第一選擇
第五章　飛躍：累積世界級聲望
第一節　珍視員工價值
第二節　員工需求的掌握與滿足
第三節　邁向有機式組織
第四節　贏得日本品質獎
第五節　領先大未來
第六章　精實：成為卓越企業
第一節　臻於卓越的BEST
第二節　更上一層樓的品質標竿
第三節　台灣飛利浦的企業公民責任
第四節　全球組織大整併
第七章　轉向：確立新使命
第一節　精心極簡
第二節　創新為你
第三節　台灣飛利浦的人才擴散
第八章　結語：反思組織創新五十年
第一節　台灣飛利浦的角色嬗遞
第二節　品質改善與組織變革之旅
第三節　組織轉型的啟動與改善
第四節　雙管齊下的組織轉型
第五節　台灣飛利浦的經驗與啟示
參考資料
參考文獻
附錄一、《品管無價》（Quality is free）精華摘要
附錄二、台灣飛利浦組織轉型年表

目錄
序
第一章　前言：推動臺灣奇蹟的另一隻手
第一節　廠商活動與經濟成長
第二節　時代背景：臺灣的經濟發展與外商因素
第三節　回首從前：臺灣電子產業的變遷
第四節　本書的立場與架構
第二章　開創：飛向高雄加工出口區的歐洲春燕
第一節　荷蘭飛利浦的百年基業
第二節　看見福爾摩沙
第三節　台灣飛利浦的茁壯
第四節　英國南安普敦廠的品質事件與啟示
第五節　日本第一的挑戰
第三章　立志：啟動世紀變革
第一節　覺醒：危機就是轉機
第二節　展望：成為遠東市場的主要玩家
第三節　品質與速度是關鍵
第四節　推...