服務隨創：少力設計的邏輯思維（第二版）-FindBook 找書網 ISBN:9789577638526

圖書名稱：服務隨創：少力設計的邏輯思維（第二版）

創業精神首要便是將舊有資源注入新能量，以創造新財富。──彼得・杜拉克
未來可能只有一種行業，叫做服務業。

為什麼成功企業反而缺乏創新能力？下一個殞落的「柯達」是誰？
──解密「僵思效應」造成的盛極必衰
為什麼瀕臨破產的旅館得以重生？星野集團如何讓劣勢華麗翻轉？
──用一物兩面的邏輯打破「制約」
為什麼研華能由強尋弱？如何找出強勢者的脆弱點？
──逆轉勝最需剛柔並濟的「逆強原則」

服務創新的根本，是人。

當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏以及令人無奈的環境。在這種情況下，為什麼有些企業能夠隨手拈來就是創新，又能夠突破困境，由逆轉勝？成功的要素並非機運，而是以人為本的不斷創新。
本書是質性研究權威的精心著作，作者多年來親自深入各大企業，用踏實的田野和訪調累積成豐厚的書寫材料，不但有豐富的真實案例，作者更仔細梳理脈絡，與理論不斷對話，抽絲剝繭的找出企業劣勢創新的邏輯思維。無論是想從劣勢中翻身，或是想在優勢中更上層樓，本書都是這個世代所有創新者必讀的大作。

•豐富的現場調查案例，提供最深入的服務創新作法。
•深入淺出的學理分析，讓案例更容易理解；展現學術與實務的完美結合。
•以質性研究帶讀者進入現場，找出以小搏大的脈絡，理解如何以「少力設計」翻轉劣勢。

作者簡介：

蕭瑞麟

國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授，新加坡國立大學亞太EMBA課程客座教授。於英國華威克大學（University of Warwick）取得工程碩士與商學博士。曾任英國華威克大學「創新與策略變革研究中心」研究員、英國勞斯萊斯航太公司研究院士、美國喬治亞理工學院「亞太運籌研究中心」院士等職。經常受邀至英國、中國、日本以及東南亞講學。

專長以各種質性詮釋方法分析複雜的企業問題。研究主軸包括：創新脈絡、科技與組織創新、劣勢創新、開放創新、行動研究法等，並擅長進行科技跨領域研究，如科技跨服務業、教育業、交通業、新聞媒體業、都市更新、演藝經紀等議題。經常以幽默的案例與角色扮演，帶領學員進入創新領域，思考深刻的管理議題，屢獲新加坡國立大學以及政治大學EMBA最佳教學獎等。

目前擔任Information Systems Journal 執行編審、Computers in Human Behaviors 編輯委員、中山管理評論編輯委員、《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)繁體中文版顧問等職。著作常見於國際性會議與期刊，並屢次得獎。著有《思考的脈絡》、《科技福爾摩斯：科技優勢永遠源自創新》、《科技意會：衛星派遣的人性軌跡》與《不用數字的研究》等。

各界推薦

得獎紀錄：榮獲科技部人文社會科學研究中心補助出版名人推薦：◤業界巨擘專文推薦◢
研華科技董事長劉克振
天脈聚源執行總裁尹遜鈺

章節試閱

技術綜效─史丹利資源複合原則

「真正的卓越是能齊心達成綜效的成果。」──Mack Wilberg美國作曲家、指揮家

成長遇到瓶頸時，企業需透過多角化策略尋求新出路。常用手法便是合資、併購或策略聯盟，藉以改變商業模式，延續發展。美國奇異公司總裁傑克．威爾許提醒：「想在全球市場上獲勝，最不明智的做法莫過於自認為可以完全靠自己的力量去贏得全世界。」史丹利工具（Stanley Tools，以下簡稱史丹利）公司前全球副總裁以及亞洲區總裁陳弘澤也認為，成長過程中公司如果不以併購為手段，規模頂多只能發展到10億美金。若是要突破這道關卡，公司就必須擬定一套成長策略，挑選合適的併購對象。
不過，併購隱藏許多風險，往往在併購後才浮現財務不清、研發無策、文化融合等問題。史丹利工具是業界中併購的常勝軍，在2010年併購規模大於自己兩倍的電動工具機龍頭百得（Black & Decker），成為世界工具機第一品牌。該公司的「M&A Playbook」（併購沙盤推演法）令業界好奇。史丹利在每個併購階段都關切哪些重點？為何史丹利能從容應付這麼多的併購案，而且多勝券在握？陳弘澤指出，併購決不是「按表操課」這麼簡單而已，總部必須與事業部之間有韻律的協作。併購韻律中包含作業準則、戰略邏輯以及持續鍛鍊的實力。在本章中，我們將探索史丹利如何進行沙盤推演，展開併購過程，又如何結合這些技術而形成綜效，演化為商業模式而建立產業優勢。隨之，我們介紹研華科技的IMAX作法做為對比參考，理解另一種技術複合的模式。
併購，成長的引擎與風險
哈佛商學院一項研究整理出併購的五種動機。第一，當企業遇到產量過剩，可以透過併購以擴大市場佔有率與提升規模。第二，當企業要推展全球化，可以併購不同國家的在地公司，以擴大經營範疇。第三，透過併購，企業可以延伸產品線或是擴大全球的覆蓋率。第四，運用併購，企業可以取得所需技術，建立市場領先地位。第五，企業以併購可切入新產業，像是索尼併購愛立信，切入手機市場。
企業佈局併購是為找到資源互補，產生綜效以刺激成長動能。例如，2004年，國際儲存大廠EMC併購VMware軟體公司。這套軟體讓資訊部門可以在同一個機器上設計多重虛擬伺服器，節省設備採購經費。這項併購讓EMC從高端儲存市場拓展到中價市場，從儲存設備延展到虛擬化軟體。在軟體以及硬體的互補之下，業務爆炸性的成長。軟體讓硬體物超所值；硬體讓軟體更加出色。EMC的市值被推到400億美金。併購之後，至2010年，VMware的營收也從2180萬美金成長到26億美金。
除併購外，企業可以透過不同的投資手段來佈局成長策略，大致可以分為三類：策略性入股、策略聯盟、企業併購。第一類是以入股投資一家公司。例如，某家物聯網公司處於供應鏈的上游，為確保技術的供給，企業可以象徵性地入股10%。或者，為取得醫療領域的知識，選擇入股15%，與一家在地系統整合商形成合作關係。
第二類是以策略聯盟，運用50%的合資方式建立一家新公司，在平等的基礎下共同經營新市場。例如，聯華實業早期是以麵粉加工起家。為拓展氣體事業，1961年向美國購買生產氣體的設備，生產氧氣、氮氣以及氬氣，運用於工業助燃、醫院急救以及拆船業焊燒。1983年氣體事業已經佔集團營收的四成。到1980年代，聯華氣體遇到發展瓶頸，市場只能維持10%以下的成長率。1984年，聯華氣體與英國氧氣公司（British Oxygen Corporation）策略聯盟，取得生產氣體的技術，更獲得英方傳授各種垂直市場知識，例如由南非鋼鐵業引進氧氣燃燒的技術，在澳洲食品業轉移以氮氣做為急速冷凍的技術，用於長程食品運輸，以及由日本半導體業學習運用高純度氮氣來提高生產良率。到1995年，聯華氣體營業額超越新台幣25億元，約達150%的成長。
第三類是以策略控股的方式去掌握一家公司的獨特資源，像是以51:49或80:20的方式取得控制權，或者是以併購取得百分之百主導權。例如，蘋果電腦過去都是透過不同的供應商採買微處理器。當行動裝置漸漸轉向電池的競爭，如果要改善電池的消耗量，就必須自行研發晶片。在2008年，蘋果電腦投注2780萬美金併購晶片設計公司PA Semi，自行發展低耗能晶片，終於在手機與平板市場展現驚人成長。由2007年推出到2014年為止，蘋果電腦一共銷售出5.9億支iPhone手機；之後推出的iPhone 6 Plus電池續航力技術更是領先業界。
要以併購手法達到成長目標，關鍵是取得企業互補的資源，結合到現有的專長中。企業成長過程必會遇到各式制約。要解除制約，企業需及早展開變革，取得特殊資源，但通常是內部沒有的，必須由外部獲得。然而，就算取得這些資源，企業也沒有辦法隔天就讓它們促成變革，因為資源組合需要時間去學習以及巧思去運用。
併購也隱藏風險。明基併購西門子案便讓企業有所警惕。2001年起，明基脫離宏碁成為獨立品牌。至2005年，明基連續三年蟬聯十大國際品牌之列。2005年中旬，明基併購德國西門子公司的手機事業部門，並取得五年的品牌授權。併購之後，透過西門子在拉丁美洲的佔有率以及全球品牌，明基預計能迅速提高知名度，成為全球第四大手機品牌。可是，併購後才發覺三個未曾預料的問題。
第一，財務問題：西門子以淨值無負債方式將手機部門資產移轉至明基。接著，西門子還支付3億歐元給明基（含2.5億歐元現金、5000萬歐元購入明基股票）。看起來，這項併購似乎划算。但是，明基卻沒有預估到西門子手機事業早已出現財務危機，第一年明基便虧損200億元，再過一年損失達到350億元（當時股本為262億）。
明基沒想到，西門子手機部門約有6000位的員工，其中有1700名研發工程師，以及600多項專利（需要專利維護費）。原來的關廠計畫也無法實施，因為明基不知道德國工會勢力龐大，可以否決公司決策。一位業界專家指出：「西門子是將手機事業切出來賣，是以Carve-out Financial來計算，在查證時你不能只看財報，還要看假設合不合理，特別要看它的Contingent Liability（或有負債）的狀況。」
第二，產品研發缺互補：台灣與德國兩方的研發團隊出現衝突，延宕產品開發時程。在2006年，明基推出十二款新手機，卻與歐洲電信業者的軟體不相容，造成頻頻當機，使新款手機無法量產。明基原有研發團隊在四年前已離去，必須仰賴西門子的軟體技術。只可惜，西門子的軟體開發並不強，新產品推出速度緩慢，而且研發耗費龐大。明基也才發現，德國研發團隊對消費者需求並不敏銳，連連開發出不符潮流的產品。
第三，文化融合問題：併購後，明基派出十五人團隊進駐慕尼黑，以加速整合過程。但是，德國員工與台籍主管之間的衝突越演越烈。德方團隊過於自信，提出一年銷售六千萬支手機的業務目標。明基則希望能放慢速度，以改善體質為優先，目標年產三千萬支即可。但是，德方團隊不聽從，展開大幅的研發投入，銷售額卻不斷地下跌，加速財務赤字。派駐德國的台灣內部主管也產生內訌，使溝通問題更加嚴重。雖知道量產專案不可行，但為保持手上資源，各部門還是進行量產，造成虧損連連。
回顧這段歷史令人婉惜，但也透露出企業併購的風險。為何併購前，明基沒有查出西門子有複雜的財務問題？為何併購前未事先得知新款手機與歐洲電信商的軟體有不同的測試標準？為何併購前沒事先探聽到西門子的軟體開發能力並不強，以及德方研發團隊對市場也不夠的敏銳度？為何併購前沒想到台灣與德國員工之間會存在文化衝突？為何明基派過去的台灣員工還會造成「窩裡反」？為何明知不可量產，台德雙方研發團隊為何還執意推展，一直到虧損後才悔之已晚？按理說，這一系列問題應該在併購前都審慎評估過，以便妥善預防危機的發生。一位產業分析師指出：「明基在併購前根本沒有進行完整的實地查證，他們的Due Diligence（盡職調查）只是去看由德國方面提供的書面資料，但是這些數據背後隱含的危機，不到現場是看不到的。」
史丹利的併購韻律：三階段，九步驟
也因此，史丹利的成功併購經驗令人好奇。到底史丹利的「M&A Playbook」會是什麼樣貌？在併購的每個階段，史丹利都關切哪些重點，問哪些關鍵問題？每個階段性工作中有哪些戰略原則？史丹利究竟鍛鍊出什麼能力，能夠從容應付這麼多併購案？史丹利集團副總裁陳弘澤指出，併購決不是「按表操課」這麼簡單，而是要能夠讓總部與事業部之間產生協同運作的「韻律」（rhythm），就像交響樂團一樣，讓每個事業體與總部能在樂譜的同一樂章中，產生和諧的音樂。對史丹利而言，韻律中便包含作業準則、戰略邏輯以及持續鍛鍊的能力。
史丹利的併購作業共分為三個階段、九個步驟。這些步驟不是僵化的流程，而是沙盤推演的策略，隱含史丹利所累積的寶貴經驗。每個步驟點出併購時常見的迷思，提出關鍵問題，發展出併購作為，匯聚成史丹利穩紮穩打的併購實力。

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推薦序

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沒有人是服務的局外者

研華科技多年來與若干著名大學商學院會定期約定進行「個案研究」，也就是邀請教授針對公司面對的重大經營議題撰寫個案故事，然後邀請公司內部相關主管及外部顧問，在教授指導下進行個案研討。經過多次充份研討之後，雖然教授與學員都不一定需要提出明確的解決方案，但由於經營團隊針對問題的充份分析、充份討論，解決問題的方向與共識也就自然而然的浮現出來了。這種「個案研討解決關鍵問題」的手法，我們通常用在解決長期且困難的重大問題，效果很好。
政治大學蕭瑞麟教授過去曾多次協助研華進行這種個案研討，本書中就包含了兩個案例，談到研華的IMAX創新制度以及在大陸以小搏大的策略。他的「脈絡思考創新論述」頗具特色。我們經歷過幾次實案體驗，確實得以解決公司中重大議題，是突破創新的重要心法。本書中蕭教授再次以脈絡思考法分析企業問題，推出多個新案例，並加入近年來「所有產業最後都會演化成為服務業」的新經營思維。我個人經營研華科技至今35年，研華從表面看來是不折不扣的電子製造業，但我近年的實務經營體會也充份的證實是「演變為服務業」的必要進化。尤其近年來在全力推動物聯網的軟、硬整合方案，必須以「共創(Co-Creation)」模式以迎向工業物聯網、工業4.0這些未來即將來臨的典範轉移。
面對這些挑戰，我們必須從服務思維及產業上下游的價值鏈創新整合著手。我們要以相對有限的資源去思考創新方案，深度關切顧客的體驗，倒回來思考產品的設計與製造。企業已經不能再說，我們是B2B（Business-to-Business）的公司，所以不需要理解顧客，只要將業主與供應商照顧好即可。未來的競爭中，沒有人是服務的局外者，更沒有人可以在劣勢中還任性揮霍資源。這樣來思考，就會更能體會蕭教授所提「服務隨創」之深刻道理。
未來的企業即將面對數位轉型、人工智能、物聯網等新科技所帶來的快速變革新時代。但是，我們真的準備好了嗎？我們真的有足夠的資源去面對困境？科技業真的可以獨善其身的生產，只需要關心產品的功能，而不需要顧及服務與所帶來的顧客感受？這些迷思在本書中一一被點破。此時，正當各類組織紛紛創新商業模式之際，相信這本書所提供的十二件個案，應該可以為企業經營者帶來寶貴的指引。這些案例背後的邏輯思維也更將讓企業經理人腦洞大開。

劉克振研華科技創辦人暨董事長

推薦序
融媒體，見證服務隨創的年代

TV+智慧媒體時代已經悄悄來臨了。電視，熟悉又陌生，曾經的陪伴已經越來越遠。觀眾在遠離。收視在降低、廣告在貶值、企業在流失。在偉大的互聯網面前，這個可愛的天線寶寶甚至無所適從。人們尋找 WIFI，尋找和互聯網連接的一切。而電視，也在尋找和被尋找著。每個人眼前都有一個巨大屏幕。
每個人手中都有一部超級電腦，終端電視被連接了起來，觀眾被連接了起來。他們之間的信息交換，變成了最強大的媒體。電視，新的機會也來了。再任性的個體，總會被好節目所吸引。這個世界再大，電視的影響力仍巨大。即使被互聯網＋，也需要有力量激發這種連接。電視有了機會，進化成為更強大的電視。這些就是天脈TV+使命。
未來，沒有純粹的產業，沒有單一的商業，沒有絕對的界限，沒有封閉的市場，有的只是雲生雲聚。誠如本書蕭教授所提到，唯一留下的是服務，因而成為一種新行業。幫助節目和品牌更有效地與觀眾及消費者連接，並從連接中實現價值。七年來我們的堅持的目標，超過數百家電視機構生產了數以百萬條節目和廣告大數據，這些媒體資源通過媒體橋連接重構反向輸送到電視台，正源源不斷地為電視釋放巨大信息能量。
很高興，蕭教授這本書如此貼近時代脈動，介紹了天脈聚源的最新融媒體科技以及虛實融合的商業模式。我們為電視創造了TV LINK\TV WATCH互動場景連接呈現系統，讓節目互動可視化、生活化、伴隨化。我們為每一個電視觀眾手中的超級終端提供了「TV+媒體」的一系列應用產品，創造出一系列圍繞節目內容引人入勝的媒體場景。
我們正在幫助著近百家媒體優化質內容，每天和數億的觀眾進行著連接與互動，正在加速著電視行業的進化提升媒介價值。我們用更先進媒體解決方案激發品牌影響力用媒體橋幫助品牌在觀眾中找到消費者，用內容化社區粘合和經營電視用戶。我們幫助電視和品牌去聆聽觀眾和消費者的每一個聲音，理解和洞察海量聲音背後的情感、內涵和商業機會。
如今，我們正在締造一個無邊界的產業。電視與互聯網正在打通邊界。觀眾用戶消費者正在合一。內容、用戶、商業、連接新生態正在形成。電視廣告的天花板正在被一個個掀開。TV+ 時代已經到來。而這一切，都被記載到這本書中；讓我們的努力被記錄，也即將揭開電視媒體的大變動，見證了天脈「服務隨創」的軌跡。

尹遜鈺天脈聚源公司執行總裁

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作者序

作者序
服務的年代，劣勢才是常態

未來可能只有一種行業，叫做服務業；未來可能必須學會一種創新，叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創：少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代，服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業，像是鼎泰豐無所不在的貼心服務，或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品，都可以結合無形的服務。所以，銷售電腦需搭配管理諮詢服務；推廣電動車需結合智慧型維修服務；販賣服飾需附加時尚顧問服務；開超市需融入現場體驗與即時物流服務；經營電子商務需跨界網紅直播服務。
服務，原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變，服務不只要有效率，而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務，即使有效率，若顧客的情緒體驗不好，結果也是失敗。在這本書中，我想以不同的案例，針對不同的行業，不同的挑戰，來解釋服務如何能千變萬化，改變顧客的感受。
第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生，可是真正要理解其內涵卻不容易。當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但現實上卻不允許。實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以及令人無奈的環境。在這種情況下，企業如何能夠隨手拈來就是創新，又要如何能夠突破困境，由逆轉勝？這是最近興起的「隨創」（bricolage）理論。劣者，少力也。當我們遇到困境時，「少力設計」（less-is-more design）可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新，大企業更要引以為戒，也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。
這兩者加起來，就是「服務隨創」─如何在劣勢中、制約下去創新服務，找出解套方案。在這六年來，透過兩項科技部三年期計畫，我挑出13個案例，分為三個主題，來解讀服務隨創的觀念。一開頭的案例是討論柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢，怎麼會隕落？柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生，卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力，變成僵固的作繭自縛。用這個案例開啟序幕，是希望能引發當代企業的危機感，認真看待創新，而不是耍嘴皮子，卻敷衍了事。柯達案例警示我們，有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新，當企業剛愎自用的時候，優勢也會變成劣勢；敗家則是不可避免的結局。劣勢，原來是源自於優勢時的驕傲。
接下來，本書分為三項主題來探討服務隨創：以人為本、複合綜效、少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人，這道理並不難理解。可是，我們卻很驚訝地發現，企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號，真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心，而是因為多數主管並不了解如何理解使用者行為。所以在第一個主題，我們介紹人物誌、顧客旅程、設計盲點、認知導意等四種作法，以及其中包含的新觀念。
用人物誌作為工具，可說明精準分眾的做法，並針對分眾來改變捷運報的設計（第2章）。我們將透過一家百貨公司，解釋如何繪製顧客旅程，從中理解顧客因感受而產生的落差（第3章）。然後，用一項視頻網服務研發專案，說明如何找出與避開設計盲點（第4章）。之後，由博物館商店的體驗行銷來理解導意的作法，分析如何循循善誘觀眾的錯誤意會，變成深刻的體會（第5章）。這些案例點出，不理解使用者的行為脈絡，不了解他們的痛點，就難以找到創新的亮點。
主題二探討的是「複合綜效」，探討服務創新背後的商業模式，關鍵在於整合與調適。我們會介紹複合模式，看企業如何將手邊僅有的資源重新組合，並且讓它們互補。天脈聚源的案例探討「融媒體」（將電視媒體與網路媒體融合為一）的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務相融合，讓電視機與手機相配合，最後形成雙屏聯動的複合模式，讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合（第6章）。史丹利工具案例探索技術整合的議題，分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效，讓兩個技術重組成全新的商業模式。我們會對比研華科技所運用的IMAX（Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product）作法，在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的做法，說明技術之間如何找到相互扶持的關聯（第7章）。
聯合報系的案例會說明母公司與子公司之間的資源如何交流，以造成服務的整合，並且讓新舊商業模式相輔相成，而不是相互排斥（第8章）。愛奇藝的案例追蹤產業發展脈絡，解析後進者如何回應主流者，發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢，卻更能謀定而後動。一邊調適，一邊創新，讓資源能夠動態複合，發展出突破性的服務模式（第9章）。
主題三談的是「少力設計」的觀念，用四個案例由淺而深的介紹劣勢創新的作為。一開始，英雄往往出生低；成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢，是我們要關切的重點。第一個案例分析三立電視台所發展出來的偶像劇量產模式，理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之下，要展開隨創，必須要由危機找到轉機。所以，辨識時機格外重要。重新解讀制約後，為何就能識別出隨創時機，是這個案例的重點（第10章）。接著，星野集團，擅長於翻轉經營不善的旅館。我們以這個案例來說明隨創的三個原則：就地取材、將就著用、資源重組。根據這三個原則去延伸更複雜的隨創作法，也展現一項原創性觀念─資源的二元性，以資源的文化特性去改變資源的物質特性，便可以轉換劣資源的價值（第11章）。
下一個案例是曜越科技，一家小型的散熱器製造商。然而，當曜越改換跑道至電競產品，竟然能華麗轉身。這個案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」，了解如何藉由改變資源的性質，而去改變資源的價值（第12章）。最後一個案例再回到研華科技，但介紹的是「逆強」（強弱逆轉）的觀念。當弱勢者遇到強勢者的壓制，要如何找出轉機，對外取得資源，然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現，讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」，而是「逆強」。這是由強尋弱的邏輯─由強勢者身上逆向追蹤「強者必有其脆弱」的契機（第13章）。
本書的最後一章歸納這些案例背後有哪些邏輯思維，點出每個案例中服務隨創的洞見。期待，透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡，也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例不是新聞性的經驗談，不是名人軼事，而是經過現場調查，與理論不斷的對話，所產生的研究成果，提出原創性的理論與作法。希望透過科普化的呈現，可以讓企業深入體會創新的多樣內涵。在未來，當企業面對重重劣勢時，能優雅地殺出重圍，逆光飛翔。
這兩期計畫延展六年，完成這13個案例並非易事。誠心感謝科技部給予多年期的經費補助，以及專書的補助與研究獎勵經費，也讓我有機會到倫敦駐點研究，使我可以心無旁騖地寫作、整理、校定這本書（科技部計畫：108-2918-I-004-001）。要整理這麼多案例，以及相關的文獻，真的必須全心投入才能完成，這些經費協助是非常關鍵的。我幾乎每天都到倫敦國家藝廊或是大英博物館去寫作，一方面是督促自己，一方面是希望藉由藝術的力量加持，讓我文思泉湧（後來證實效果也的確不錯）。此外，政治大學行動研究團隊（ART：Action Research Team）的夥伴相互扶持，才得以順利完成多場的採訪，分析堆積如山的資料。在此深深感謝他們，特別是東吳大學歐素華老師（本書幾乎每一章都有她努力的身影）、鄭家宜（第2、10章）、關欣（第3章）、林晏如（第4、11章）、徐嘉黛（第5章）、莊惠琳（第6章）、張嘉琳（第7章）、楊純芳（第8章）、陳曌（第9章）、吳彥寬（第10章）、徐筱涵（第11章）、陳煥宏（第12章）、新加坡社會科學大學蘇筠老師（第13章）等。由衷感謝他們的參與以及陪伴。我與他們過去很多是師生關係，過程中成為研究夥伴，畢業時他們是我嘔心瀝血的「作品」。現在，他們都成為我的守護天使。
蕭瑞麟
2013.01.16起筆於木柵政治大學
2020.01.16二版完稿於倫敦大英博物館

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原創書系序：學術原創—華人學術的復興楊榮川董事長五南圖書發行人
推薦序：沒有人是服務的局外者劉克振研華科技董事長
推薦序：融媒體，見證服務隨創的年代尹遜鈺天脈聚源公司執行總裁
作者序：服務的年代，劣勢才是常態
Chapter 1 序幕：盛極必衰─柯達的創意性毀滅
以人為本：匱乏時，精準洞察
Chapter 2 精準分眾─以人物誌尋找捷客洞見
Chapter 3 相對感受─新零售繪製顧客旅程
Chapter 4 視而不見─視頻網設計難免的盲點
Chapter 5 認知導意─赤壁上的東坡
複合綜效：缺少時，以巧成多
Chapter ...

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