傑克．威爾許：奇異公司總裁經營成功十大祕訣

第1章

投資於人

你最寶貴的東西不是你的資產。你最寶貴的東西是在這裡替你工作的人，是他們頭腦裡所有的想法，和他們一起工作的能力。

——羅伯•賴區（Robert Reich）

人的力量

　　你聽過多少執行長宣稱：「人是他們公司最重要的資產？」很多。但是有多少人是真心的？有多少人把這個真理付諸於日常行動上？不太多。

　　麻省理工學院（MIT）的薛義安（Ed Schein）說：「當他們升到執行長時，那時可能一心只想生存和賺錢。他們只管資金市場和股東等等。即使他們想到或者嘗試以人為念，可是財務危機永遠是他們最在意的事。」

　　然而威爾許似乎不一樣，人是他管理風格的必備要件。人是要緊的，或者說他們已被養成覺得自己是重要的感覺。威爾許說： 「我們把所有的賭注都押在我們的人上面，我們授權他們、給他們資源、照他們的方法去做。」

　　威爾許投資在人身上的第一步，就是花時間與人相處。據他估算，他至少有一半的時間都花在跟奇異人相處上，認識他們，和他們談他們的問題，在表現很差的時候痛罵他們。據估計，他認得一千個人的名字，而且相當瞭解他們的職責所在。

　　他之所以這樣做，乃因為他是人類潛能的樂觀者。他說「人類精神的思想交流絕對是毫無限制的。你只管去交流就對了。我不喜歡效率這個字，我喜歡創新。我確信每一個人都很重要。」

　　這可不是娘娘腔的事。威爾許要最好的人，他要聘用並留住他們，因為那有助於公司的業務。威爾許曾說：「事實上，除了一群『甲級』的人才之外，我們根本拿不出任何東西。什麼是『甲級』呢？對領導的階層而言，甲級就是一個有遠見、而且能夠將這個遠見傳達給全組的人，這種傳達必須非常詳盡而且強力，直到也成為他們的願景為止。一個甲級的領袖有很多的個人能量，而且還能幫其他的人充電，讓他們能全力發揮，通常是在全球的基礎上。一個甲級的領袖要有膽識，要有做困難抉擇的本能和勇氣，而且要公平而有絕對的操守。」

　　很明顯的，威爾許要人表現。他堅持獎懲辦法須針對個人和公司成就，確使所有獎勵都是仔細核發，並且視業務和個人而有所差別。這樣做所表達的意思就是：如果你贏，我們全部都贏。這也是奇異的兩千七百名員工能持有公司股票選擇權的原因。

　　威爾許不只是花時間跟員工談，他還經常承諾要給員工機會。他曾經說過：「我要革命，而且要從克羅頓維爾（Crotonville）開始。」克羅頓維爾是奇異的管理開發學院，成立於一九五六年。威爾許不但時常到克羅頓維爾去，還在學院裡兼課。據估計，在他上過的兩百五十堂課中，他至少跟大約一萬五千名公司的主管有過直接的接觸。

　　設立管理開發學院所傳達的訊息是——人的開發是極端重要的事，因此不能假手外面的企管學校或商業公司。奇異的管理開發學院宗旨是「提升奇異的全球競爭力，做為文化改變的工具，改善奇異專業人才的生意眼光、領導能力和組織效率」。曾在管理開發學院擔任院長，目前在密西根大學任教的迪契說，管理開發學院就是「公司革命的出發點。」

」撇開這些大話不談，管理開發學院讓奇異比其他大部分競爭的對手公司有一個明顯的優勢，卻是不爭的事實。很少有公司能在如此長的時期內以這樣的頻率把最好的企管理念融入他們的特殊環境之中。從一九五○年代的「目標管理」到一九九○年代的「六個標準」，奇異都獨領企管理念的風騷。克羅頓維爾的管理開發學院則把奇異文化灌輸給無數世代的奇異主管。麻省理工學院的薛義安在他有關企業文化的著作之中，就把克羅頓維爾與類似的機構和戰時的洗腦做一比較，顯示奇異管理開發學院的力量。對於許多人而言，薛義安的這種比較應該可以算是一種恭維。

　　克羅頓維爾的模式現在變得很流行。自助式的企管開發在美國引起強烈的風潮，現在有一千家公司企業設有企管學校，這些學校型態和規模各異，幾乎各種產業都有。俄亥俄州汽車零件生產商丹納（Dana）設有丹納大學（Dana University），福特（Ford）在底特律設有重型卡車大學（Heavy Truck University），英代爾（Intel）的大學設在聖塔克拉拉，昇陽（Sun Microsystems）有太陽大學（Sun U），蘋果電腦（Apple）所設的大學在加州。

　　公司普遍設立大學大致上有兩種心態。第一，很多人批評傳統的商學院與工商企業世界的脈動脫節。公司大學就利用這種一般認知的弱點而成立。而一般商學院請不動威爾許去講授領導統御。

　　公司大學增加的第二種理由，是瞭解到人才的開發才是未來存亡的關鍵，這種事情重要到不應假手外人來做。美國的研究調查發現，有自設大學的公司花很多錢（約二點五個百分比）在學習上面，是全美國平均的一倍。奇異同樣地沒有將這麼重要的事情交給外人處理的習慣。

　　有眾多師資和資源的克羅頓維爾明顯地是一筆大投資。公司設立大學可不是隨便說說而已，那是非常昂貴的。根據琴恩•麥斯特（Jeanne Meister）女士的研究，一家公司大學的平均預算是一千兩百四十萬美元（不過有六成的公司大學只編列五百萬美元以下的預算）。典型的國家半導體大學（National Semiconductor University）於一九九四年成立，佔地約六百一十坪，有九間教室，可容納四百卅名學生。這種設施成本——正如同企管學校多年來所說的一樣——是很高昂的。英代爾大學一九九六年花掉英代爾一億五千萬美元。奇異的克羅頓維爾學校是一項對人的大投資。



規畫未來

　　威爾許不但連結並且開發人才，他還為公司的未來投資。他很關心誰將來能當執行長。並對未來的管理階層運用影響力。他要奇異的做法在他退休之後還能持續不輟。從許多方面說來，他正在交棒。過去他的前任執行長瓊斯基本上也差不多，很努力地培養威爾許。

　　這種接班規畫是很有智慧的，許多企管專家和書籍都說這是良好的管理。所以在現實生活中居然很少人能身體力行這種理念是很令人吃驚的。其原因很多很複雜，不過一般懷疑很少人安排接班的原因是：很少有高級主管管離職之後的事，不然就是太忙，忙得沒有時間想這個問題，或是以為自己是千秋萬世永遠的老闆。

　　然而向未來看和培養下一代的主管也是領導階層的中心任務之一。讓權力發生真空絕不是有效的管理。迪契說：「有效的領導瞭解，領導統御最終極的考驗就是能將成功延續，而這需要不斷地培養未來的領袖。」領袖必須在開發明天的領袖這件事上投資，而且必須跟那些明日的領袖直接溝通。

　　迪契引述了很多的例子。聯合訊號（AlliedSignal）執行長鮑西迪（Larry Bossidy）在上任的頭一年就讓全公司八萬六千人參加一個開發計畫，並且跟其中的一萬五千人談……

第1章

投資於人

你最寶貴的東西不是你的資產。你最寶貴的東西是在這裡替你工作的人，是他們頭腦裡所有的想法，和他們一起工作的能力。

——羅伯•賴區（Robert Reich）

人的力量

　　你聽過多少執行長宣稱：「人是他們公司最重要的資產？」很多。但是有多少人是真心的？有多少人把這個真理付諸於日常行動上？不太多。

　　麻省理工學院（MIT）的薛義安（Ed Schein）說：「當他們升到執行長時，那時可能一心只想生存和賺錢。他們只管資金市場和股東等等。即使他們想到或者嘗試以人為念，可是財務危機永遠是他們最在意的事。」

　　然而...

序

　　管理大師們總是告訴我們，處在現代商業世界中，學習是一種競爭優勢的泉源。經理人員必須不斷學習新技能與技術，才能自我武裝邁入公司戰場。公司組織必須不斷自我再創新，以學習做為其本體與文化的中心，使公司本身成為學習的組織。就理論而言，這類說法無疑是屬實的。但就現實言之，這世界上能真正不斷學習的企業則是少之又少。實際上，公司主管們往往並不十分擅長於學習。哈佛商學院的艾吉利斯（Chris Argyris）說：「能否在市場上取得成功，越來越依靠學習，但絕大多數的人不知道如何學習。許多人以為那些大公司組織的核心成員必然是學習的校校者，而事實上這些成員並不擅於學習。」。這本書的目的之一，就是幫助主管們學習，讓他們有機會從最頂尖的人那兒學習一些事。

　　這個目標聽起來似乎有些好高騖遠。不過姑且請你先試想一下經理人員如何學習。首先，他們透過經驗學習。但誠如艾吉利斯所指，經驗並不能保證學習。你曾經遇到多少位擁有這世上一切的經驗、卻既無見解又缺乏真正智慧的主管？他們或許已擁有了三十年的經驗，但通常他們有的只是一年的經驗重覆三十次而已。經驗並不能使人自發地導致學習。年復一年的時間累積並不等於智慧。

　　主管們學習的第二個來源是訓練課程。絕大多數高級管理層人員都參加過商務學校的主管課程。

　　透過個案研究與強調分析的方式，這些商業學校無疑能使經理人員取得重要技巧。但技巧的廣度與實際效益經常令人質疑，就連在商業學校任教的人也對此抱持懷疑態度。策略專家亨利•閔茲柏格（Henry Mintzberg）就曾說：「若你認為只要經過兩年的課堂訓練，就能將那些二十五歲、聰明但沒有經驗、也從來沒有管理過任何人事物的年輕小夥子訓練成有效率的經理，這樣的想法荒唐得可笑。」。

　　夙享盛譽的彼得•杜拉克（Peter Drucker）是另一位多年來一再批判商業學校的有力人士。早在一九六九年，他就曾經撰文指出：「美國境內成立不滿百年的商業學校，一直在造就的不過都只是訓練有素的店員人材。」。杜拉克近年來更預言商業學校終將沒落。他說：「商業學校因發跡過早而反受其害。現在，他們正設法將昨天犯下的事略加改善。而最糟的就是去改善那些原來根本就不該做的事。」

　　商業學校仍然只忙著談理論；但商業講究的是行動。本田公司創辦人本田宗一郎說 ：「我對文憑不感興趣。文憑不管用。我的成績比不上其他同學，而且我也沒有參加期末考。校長把我找去，說我必須退學。我告訴他我不需要文憑。文憑的價值還比不上一張電影票。電影票至少能保證你有權進入戲院看場電影，但文憑什麼也保證不了。」

　　曾為克萊斯勒（Chrysler）汽車公司負責人的李•艾科卡（Lee lacocca），也對商業學校有輕描淡寫得令人稱奇的說法︰「正式學習確能教導你許多，但人生中有許多不可或缺的重要技巧都必須靠你自行摸索、發展才能取得的。」已故艾維斯（Avis）公司主管兼《前進組織》（Up the Organization）一書作者羅伯•唐森（Robert Townsend），對商業學校的成見更深。他警告：「不要僱用哈佛商學院的畢業生。依我看來，這些精英欠缺了若干成功必備的基本條件。像是：謙恭，對於站在第一線人士的尊重；對於商務性質、以及對那些能以促進商務繁榮為樂的人士之深度了解；對於下階層員工的尊重；並在擁有明確紀錄，足以證明膽識、勤奮、忠誠度、判斷力、公正與遭到壓力時仍能保持誠正的態度。」

　　微軟的比爾•蓋茲（Bill Gates）、維京集團（Virgin）的理查．布蘭森（Richard Branson）以及美體小鋪（Bady Shop）的安妮塔•洛迪克（Anita Roddick）等人，都是未能出身於商業名校，卻終能登上商業成功頂峰的例證。安妮塔．洛迪克說：「我當年辦美體小鋪時的一大優勢就是——我從來沒有進過商業學校。」同樣，一∼八○○花卉（1-800-flowers）公司創辦人吉姆•麥坎（Jim McCann）也說，如果他讀過商業學校，這家公司永遠也開不起來。他說，若他進過商業學校︰「我一定會對這宗交易為什麼做不成的相關事宜想得太多」。

　　主管們學習的第三個來源，是與同事及夥伴們的切磋。這種學習的效果非常強大。目前企業界監視和督導的做法，就證明資深主管可以在開發資淺而低階的經理人時，發揮重要的效能。但如果你的老板是那種不重效率、只知趨炎附勢、對於發展明日英才毫無興趣的人，又該怎麼辦？如果你的老板無能、如果你的抱負遠超過你老板的專業層次所及，你又應如何？到那時，你應該向誰學習？

　　對許多人而言，這些問題的解決之道就在於越來越多的公司領導人所寫的、各式各樣的暢銷書。購買這些書籍的主管們數以百萬計。他們想知道如何才能成為一位頂尖的公司負責人。他們希望從這類書籍中找出明確的指標。但他們總難免以失望收場。因為絕大多數公司負責人出的書都氾濫著自我標榜與後見之明。它們的經驗談往往由他人代筆捉刀，故其價值多半也只是不可捉摸的幻覺。這些書絕大多數不過只是為事業成功之士粉飾喝采，卻少有對管理技術的客觀檢討。儘管這些書確具娛樂價值，但它們所能提供的學習資源頗為有限。

　　這一系列叢書的目的就在於填補這種空隙。它的宗旨在於對商務實例以及對若干企業界大亨的思維提出客觀看法。對於本系列網羅涵蓋的每一位商業領導人——無論是比爾．蓋茲、儒伯•梅鐸（Rupert Murdoch）、理查•布蘭森，或是傑克．威爾許（Jack Welch）——我們都設法探討其商務做法的精髓。他們何以與眾不同？他們擅長些什麼？最重要的是，我們從他們的商業成就中可以學到什麼教訓？

　　你將會看到，這些教訓並不像火箭科學般遙不可及。真的，企管是每一個人都有機會接觸到的學問。理論是給那些有閒功夫的人看的。威爾許說 ：「我們不以世界企管理念的泉源自居，但我們可能是全世界對追求新好理念最饑渴的人，無論這些新好理念在何處，我們都會毫不羞怯地吸納並適應。」發明你自己的新好理念，因為世界上沒有一個單一理念可以放諸四海而皆準。把事情做完、做好就是企業和管理的一切——問威爾許就知道了。

序

　　管理大師們總是告訴我們，處在現代商業世界中，學習是一種競爭優勢的泉源。經理人員必須不斷學習新技能與技術，才能自我武裝邁入公司戰場。公司組織必須不斷自我再創新，以學習做為其本體與文化的中心，使公司本身成為學習的組織。就理論而言，這類說法無疑是屬實的。但就現實言之，這世界上能真正不斷學習的企業則是少之又少。實際上，公司主管們往往並不十分擅長於學習。哈佛商學院的艾吉利斯（Chris Argyris）說：「能否在市場上取得成功，越來越依靠學習，但絕大多數的人不知道如何學習。許多人以為那些大公司組織的核心成員必...

威爾許先生其人其事
第一章　投資於人
第二章　操控你的市場，不然就退出
第三章　永遠不要坐著不動
第四章　以服務為念
第五章　忘掉過去，熱愛未來
第六章　學習和領導
第七章　不要胡扯
第八章　消滅官僚
第九章　留下來
第十章　街角的小雜貨舖
威爾許能有效多久
如何以威爾許的特殊方式經營企業？
參考書目

威爾許先生其人其事
第一章　投資於人
第二章　操控你的市場，不然就退出
第三章　永遠不要坐著不動
第四章　以服務為念
第五章　忘掉過去，熱愛未來
第六章　學習和領導
第七章　不要胡扯
第八章　消滅官僚
第九章　留下來
第十章　街角的小雜貨舖
威爾許能有效多久
如何以威爾許的特殊方式經營企業？
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