說故事的領導【暢銷紀念版】：說出一個好故事，所有的人都會跟你走

名人推薦：【國外口碑推薦】

「故事是我們大腦裡的飛行模擬器。在這本書裡，作者告訴你的故事，可以幫助解決你和團隊在工作上面臨的各種挑戰。若能精通這些故事，你就能迎刃而解所有的挑戰。」

──暢銷書《創意黏力學》作者 奇普‧希思（Chip Heath）

「一本引人入勝的書，讓故事說得更生動、更有力量，徹底改變你的事業和人生。」

──鄧白氏財務徵信公司董事長兼執行長 莎拉‧馬修（Sara Mathew）

「身為行銷顧問的我，為了清楚傳遞點子，總是在找尋精采的故事。本書正是我的故事智囊團，它有助於我應變各種企業挑戰。對於那些想在...

第十四章　【基本指南】風格元素（摘錄）

「你是怎麼說故事？用你的熱情。」

──《小故事，妙管理》作者大衛．阿姆斯壯（David Armstrong）

「這是八月的杜拜，正午的悶熱像蠟燭的熱蠟一樣從屋頂滴落。空氣沉重，幾乎如同當地人的失望心情一樣厚重。」如果你用的是典型十九世紀浪漫小說那種冗長的描述性語言，在場聽你講述的商業人士八成會翻白眼，巴不得快點離開。

同樣的散文，若是出現在晚上九點，他們會等不及地蜷坐在舒服的沙發裡讀，但如果是早上九點的會議室，或者寫在電子郵件及備忘錄裡，就不會有人想讀。「哦，拜託一下，可不可以直接說重點啊？」他們心裡這樣想，甚至會直接說出來。

這不表示忙碌的主管對故事沒興趣。這本書的前提是他們對故事有興趣，只是工作上的故事和閒暇時讀的故事不一樣。能在辦公室裡發揮功效的故事都是簡單易懂，以淺白語言點出其中智慧，而不是依靠文學造詣。我們會在這一章花很多時間界定什麼寫作風格才適用於商業環境，此外也會分享一些重要的文學技巧，保證可以讓你把一個好故事變成精采的故事。現在讓我們從頭開始吧，一個字一個字逐字開始！

精采的開始

你的故事應該怎麼開始？誠如那則拿十九世紀散文開玩笑的故事所言，答案並不在連串的華麗詞藻裡，反而得靠三個方法來盡早吸引商業聽眾的注意。第一個方法是驚訝元素。你會在第十九章學到，所以這裡不多著墨。

第二個方法是創造神祕感。有待解開的謎底是一條很有吸引力的故事線。聽眾之所以聽得專注，就是因為他們想解開謎底。舉例來說，第五章的紙尿布故事，一開始就提到營業額和利潤之間的古怪關係，為何它會在一九八三年突然改變。這答案直到故事後半段才揭曉。在第二章裡，你讀到的民間故事裡有個婦人來到一處工地，好奇工人們在建造什麼。身為讀者的你，一定也很好奇他們在建造什麼。但就像那位婦人一樣，除非故事快要讀完，否則無從知道答案。精采的故事就是從有待解開的謎底開始。

第三個方法最有效也最簡單。你已經在這本書裡看過很多類似例子。要吸引商業聽眾的注意，最好的方法就是盡快介紹一個可以和他們產生共鳴的主角，把這個人物放進挑戰或困境裡。其實這不過就是你在第七章學到的背景。逐一介紹重要人物（主體）、寶藏和阻礙。只是這部分要快點說，其他的則可以放到後面。

舉個例子。我在第一章的第一則故事裡就先聲明，我第一次對執行長提案，便學到了寶貴的經驗教訓，從此知道如何避免不當的提案方式。事實上，商場上的每個人，不是已經對執行長提過案，就是期待有一天能有這機會。所以這則故事裡的主角能和他們產生共鳴。而其中的挑戰就是我顯然犯了錯，不過聽眾可以從我的錯誤中學到經驗，未來就不會犯下類似的錯。

在第十章裡，你讀到一則顧問的故事，這位顧問叫湯姆。故事一開始就說他的客戶想取消他的顧問費，換言之，就是炒他魷魚。在職場上，擔心被開除，恐怕是最普遍的恐懼心理。所以從每則例子來看，你會發現故事一定是從商業人士普遍都能認同的主角開始說起，然後是他們可能面對和希望能夠過關的困境。這樣的開場方式會令聽眾急著想聽完故事，因為他們希望知道下次輪到他們遇上同樣情況時，該如何應對。所以他們會聽，而且專心地聽。

如果是你構思的故事，至少都要用到這些法寶的其中一個。

寫作風格

諷刺的是，即便是很有天分的演說者，在決心化自己的點子為文字時，也會神奇地搬出一堆複雜的文字。好像只要一有機會寫作，我們就會想鋪張一點。我們向來有個錯誤的觀念，以為句子越長，越咬文嚼字，越能表現我們的專業。其實不然。最後得到的結果會有點像以下的文字。而這段文字最初目的只是要描述兩位得獎的經理人在績效表現上堪稱楷模，成就不凡（這不是我杜撰的。）

「艾希禮和達納的商業模式組合再造案，乃是靠著後援充沛的精品新上市活動帶動總數縮減─個別規模擴大的質優─均衡─整合式策略，並擴大行動的規模和本業推廣活動，取得平衡，從而達到市場業績上揚和投資報酬率極大化的目的。此再造組合策略為以下問題找到契機：原本每年推出十次以上的新品上市行動，平均分配的資源不夠充沛，次年媒體預算更無以為繼，造成本業缺少後援，無力推廣。但此再造案拜新品上市數量減少之賜，致使二○○七年的總營業額上升百分之二十九，利潤高達百分之一百零九。」

你以前一定也見過這種寫法，自己甚至也寫過一兩回。對作者來說，他在寫的時候，一定覺得這種寫法合情合理。但讀者卻必須一讀再讀，才能讀懂裡頭的意思。這不是有效的溝通。你能想像自己當著別人的面說出這些話嗎？當然沒辦法。你的聽眾不會饒過你的，他們會說你瘋了，要不就是被公司自動化了。唯有明白這一點，才能接受我們的建議，改掉文體鋪張的毛病，用白話的文字來寫。

當然，這說法有點太簡化了，但要寫得好，唯一的原則就是不要讓讀者看得很累。與其過於複雜和正式，倒不如簡單和口語一點。以下寫法就是把鋪張文字換成了簡單易懂的文字。

「過去我們每年要推出十到二十種新品，沒有充分的行銷活動做為後援，第二年的資源甚至更少。大家都以為新品的推出會促進市場成長。於是我們推出的數量多到自己無力支援，甚至忽略本業。但艾希禮和達納說服了管理階層改用新的商業模式，推出規模盛大的新品上市活動，但減少了新品的總數量，平均下來，每個活動便能分配到更多的行銷資源，連第二年也能繼續支援，並且可以重新推廣本業，維持母品牌的成長。這方法證實有效，出奇地有效！也因此二○○七年的營業額提高近百分之三十，利潤成長一倍，這全是因為減少了新品上市的數量。恭喜艾希禮和達納！」

現在你總算比較清楚艾希禮和達納究竟做了什麼才得獎。為什麼第二個版本比原始版本容易懂？第一，因為我把故事結構的背景、行動、結果重新更動。有沒有注意到第一個版本是先從行動開始──艾希禮和達納做了什麼。「艾希禮和達納的商業模式組合再造案……」然後才提到背景—在艾希禮和達納的行動之前所發生的事。「此再造組合策略為以下問題找出契機……」最後才分享結果。

而我的版本是先把背景放在適當的地方，也就是故事一開始的地方。「過去我們每年要推出十到二十個新品……」然後才提到艾希禮和達納的行動。「但艾希禮和達納說服了管理階層改用新的商業模式……」最後以結果收場。

第二，我把它寫得像是我正在和某人對話。如果我必須向某人簡短說明艾希禮和達納為什麼有資格得這個獎，這就是我會說的內容。想瞭解這其中的差別，可以先看一下一般人的寫作和說話方式有何不同。明確地說，我的意思是，當一般人在用得體的方式說話時，是怎麼談吐的，換言之，是自在又有深度的談吐。不是貿然開口、長篇大論式的獨白，也不是緊張兮兮、用一堆嗯嗯呃呃的語助詞推砌起來的語言。（未完……）

第十五章　啟發與激勵（節錄）

「明智、冷靜、缺乏新意的領導統御，不管方法有多正確，都激勵不了任何人。」

──太陽產品公司執行副總傑夫．史壯恩（Jeff Strong）

對居住在東非國家坦桑尼亞（Tanzania）的約翰．史帝芬．阿瓦律（John Stephen Akhwari）來說，墨西哥是個遙遠的世界，不過一九六八年十月，他卻發現自己來到了墨西哥，以馬拉松選手的身分代表他的國家參加夏季奧林匹克運動會。不幸的是，阿瓦律在比賽時跌倒，而且不是絆倒在長滿草的小土堆上，而是跌在堅硬的混凝土上。他的右腿因此嚴重割傷，膝蓋脫臼。醫療人員迅速趕到，包紮傷口。但他們無法處理脫臼的膝蓋，決定將他送到醫院。可是阿瓦律不聽他們的勸告，反而站起來，跟在其他選手後面繼續跑。

由於傷勢嚴重，他無法跑步，只能蹣跚跛行，慢慢前進。衣索匹亞（Ethiopia）的馬莫．瓦爾帝（Mamo Walde）以兩小時二十分二十六秒的成績搶先衝入終點線。剩下的選手大多在幾分鐘後陸續越過終點。阿瓦律差他們很遠。

一個小時後，奧林匹克競技場上只剩下幾千人。馬拉松比賽是當天最後一場賽事，太陽已經下山。墨西哥市這個環境對馬拉松選手來說是殘酷的。因為它海拔高達七千四百英呎，空氣裡的氧氣比海平面的氧氣少了百分之二十三。因此七十四名選手裡頭，有十七名當天棄權。阿瓦律雖然流血又受傷，卻下定決心不肯棄權。

阿瓦律忍受極大的痛苦，在警察的護衛下，終於抵達賽場，一跛一跛地走上跑道，腳上垂著鬆脫的繃帶。逐漸散去的群眾以敬畏的眼神，不可置信地看著他，為他加油歡呼。約翰．史帝芬．阿瓦律循著跑道前進，總共花了三小時二十五分二十七秒的時間抵達終點線，想當然耳地是最後一名。現場僅剩的幾名記者衝進場內，問他為什麼受傷了仍執意完成比賽。他只簡單地回答：「我的國家千里迢迢地送我來，不是來參加比賽的開場，而是要我完成比賽。」

阿瓦律的執著激勵了數百萬人，為自己贏得「無冕王」的稱號。直到今天，他的故事仍在奧林匹克運動員和非運動員之間流傳。

「是啊，這是個很有啟發的故事，」你可能會抗議道。「但我又不跑馬拉松。我是經營事業的，這故事對我有什麼幫助？」

我也不跑馬拉松，但我常常說這故事。這裡有個例子。很多公司的經理人都希望自己的職務每幾年便能輪換一次。這有助於他們培養必要技能，以便未來肩負重責大任，同時也為公司的事業注入新的思維。通常經理人會在兩三個月前被告知下一個職務是什麼。無可避免的，一旦得知，情緒上和心理上便不會想再衝刺眼前的工作，只是一心想著下一份任務。老板常得費勁兒地勸他們在離開之前先專心完成眼前的工作。

我當老板時也常遇到類似情況，於是搬出阿瓦律的故事告誡那些等著換下一個職務、年資尚淺的經理人。我會向他們解釋，當你的下一份職務被宣布之後，別人便認為你的心已不在這裡。你就像帶傷跑步一樣。不過別人也很清楚起跑者和跑抵終點者這兩者的不同，所以如果你最後三個月懈怠工作，大部分的人都會出於同情而不怪罪你。但你若想真的令人刮目相看，讓人家忘不了你，就得堅持到底。他們也一定會注意到。

說這則故事的另一個好處是，以後你就可以不費吹灰之力地檢視自己的「傷兵」，心平氣和地提醒對方把心放在工作上，你只要輕描淡寫地問對方：「嘿，約翰，你的膝蓋怎麼樣了？」就行了。

阿瓦律的故事可以激勵員工，要他們把心放在眼前平常的工作上。但要是你交付給他們的工作一點也不平常呢？是報酬不成比例的工作、偏離了正規的事業生涯或屬於「特殊任務」？這種工作常因充滿變數以及缺少共通經驗而找不到人接手，更遑論要他們留下來。如果這是你遇到的難題，你需要以下這則故事。（未完……）

第十四章　【基本指南】風格元素（摘錄）

「你是怎麼說故事？用你的熱情。」

──《小故事，妙管理》作者大衛．阿姆斯壯（David Armstrong）

「這是八月的杜拜，正午的悶熱像蠟燭的熱蠟一樣從屋頂滴落。空氣沉重，幾乎如同當地人的失望心情一樣厚重。」如果你用的是典型十九世紀浪漫小說那種冗長的描述性語言，在場聽你講述的商業人士八成會翻白眼，巴不得快點離開。

同樣的散文，若是出現在晚上九點，他們會等不及地蜷坐在舒服的沙發裡讀，但如果是早上九點的會議室，或者寫在電子郵件及備忘錄裡，就不會有人想讀。「哦，拜託一下，可...

前言

「早在這世上有第一家企業之前……無論何種語言，最有力道的一句話就是：讓我告訴你一個故事。」

──《你的故事是什麼》（What’s Your Story）作者馬修和威克（Mathews & Wacker）

傑森‧佐勒（Jayson Zoller）還在大學念書的時候，最欣賞的一個教授有一天對全班說了一則故事，這故事很有說服力，即便二十年過去了，傑森還是不斷提起這故事。話說這位教授以前教過一個班級，曾幫地方法官做過特別的研究──調查陪審團的審議過程，找出改進的方法。這個研究小組的成員都是很有抱負和理想的年輕大學生，對這項任務充滿熱情。

學生們訪問了當地附近幾十位法官、檢察官、前任陪審員以及法院裡的其他公務員。這些未來都是準顧問的大學生就像你想像的一樣聰明，當場提出形形色色的問題。包括陪審團的男女比例？人種比例？年長陪審員與年輕陪審員的比例？對陪審員所做的說明會因人而異嗎？他們在陪審室裡會拿到什麼樣的資訊？審理時間是幾天、幾週，還是幾個月？他們甚至會問陪審團晚上要加班到幾點，還有他們的餐點是什麼。

令他們訝異的是，這些答案似乎都不重要。真正重要的反而是──陪審室的桌子形狀！在有長桌的審判室裡，坐在桌首的陪審員（即便這個人不是陪審團主席）往往會主導整場談話，妨礙大家公開分享彼此的看法。但在有圓桌或橢圓桌的審判室裡，通常比較講究平等，對事據的辯證比較齊全和不厭其煩。於是這個小組做出結論──在圓桌上的陪審員所做出的判決是最公正無誤的。

學生們對這發現感到興奮，原因有二。第一，他們覺得他們真的找到了有助改善陪審團審議過程的關鍵因子。第二，要改善這個部分，其實非常容易。這總比最後的結論是陪審團必須找理解力更強、思想更開明，和教育程度更高的人來擔任陪審員，在執行上來得簡單多了？

於是他們很自豪地向審判長提出這個研究報告。而審判長也像他們一樣感到興奮，理由和他們的如出一轍。這位審判長立刻對他轄區內的所有法院下達命令，而且即刻生效：「移除所有審判室裡的圓桌和橢圓桌，改用長桌。」

請再看一下最後兩句。沒有印錯字哦。

這位法官的做法完全抵觸他們當初的建議。為什麼要移除所有圓桌和橢圓桌，改放長桌？因為他想改善的目標並非辯證過程的齊全和判決結果的公正無誤，而是加快審議的速度。他只想減少訴訟事件表上不斷累積的案子。

學生們都覺得很糗。他們自以為隻手修補了那套難免不盡完美的司法系統，卻不料在無意中製造出更多缺失，變得更不盡完美。他們那年的成績單或許都能拿到A，卻總覺得自己根本不及格。

二十年後，傑森已經是堂堂的專業市調研究員。他把這故事告訴新進的研究員，目的是教導他們在展開研究調查之前，一定要確認目標何在。當然他也可以只是簡單地告訴他們：「經驗顯示，在你展開研究調查之前，先確定目標何在，這一點非常重要。」但這番話效果不大，不是嗎？可是如果用故事來說，聽眾就等於學到了近乎第一手的經驗教訓，同時也讓他們瞭解到若是沒說清楚目標，下場會如何。

經驗是最好的導師，其次是一個很有說服力的故事。

以上例子道出了商場上說故事的力量有多大。直到最近，職場上說故事才開始像在餐巾紙上塗鴉一樣受到歡迎。以前普遍認為在專業的對話裡，說故事會不夠精準，過於老套。但現在不一樣了。這就像個人電腦──以前被認為是玩具，不登大雅之堂，不能放在堂堂領導人的辦公桌上，但如今，說故事已趨成熟。

今天，地表上有許多成功的組織都把說故事當成為重要的領導工具：微軟（Microsoft）、耐吉（Nike）、摩托羅拉（Motorola）、3M、上奇廣告（Sattchi & Sattchi）、控股公司Berkhire Hathaway、柯達（Eastman Kodak）、迪士尼（Disney）、好事多（Costco）、必治妥（Bristol-Myers Squibb）、西南航空（Southwest Airlines）、聯邦快遞（FedEx）、金百利紙業公司（Kimberly-Clark）、收納產品連鎖公司（The Container Store）、戶外登山用品連鎖店 REI、西北保險互助人壽（Northwestern Mutual）、美國太空總署（NASA）、世界銀行（The World Bank）。

其中絕大多數公司都會指派高階的「企業故事家」（corporate storyteller）負責收集和分享公司內部重要的故事。在耐吉，所有高階主管都得擔任「企業故事家」的角色。許多公司會向主管們主動傳授說故事的技巧。舉例來說，金百利曾舉辦為期兩天的研討會，專門傳授公司獨有的十三步驟故事構思法，利用它們來架構提案。3M多年前就禁止使用重點說明，改採「策略性故事」的撰寫方式。寶僑（P & G）則雇用好萊塢的電影導演指導高階主管如何說故事。摩托羅拉內部的幾位故事家，為了磨練說故事的技巧，還特意參加外面的劇場和即興演出團體。

像聖母大學（Notre Dame Univerity）和帝博大學（De-Paul University）這樣思想前衛的商學院，甚至在管理課程裡加了說故事的課。

我們是怎麼發展到現在這個局面？說故事是如何從辦公室裡妾身未明的處境走到今天，成為領導統御裡的一個明確特徵？最簡單的答案是，這只是重回萬物的自然順序而已。所以或許應該這樣問才對：「為什麼先前會出現中斷的現象？」

要回答這問題，得先想想在印刷業發達之前，說故事扮演何種角色。根據專業故事家傑克‧馬古力（Jack Maguire）的說法，在古早的時代，人與人之間的溝通都是靠口耳相傳。那時候，說故事是進行日常交易的主要方法。畢竟當人類本身就是媒體時，即便和工作有關的訊息，也都具有敘事的風格和經驗傳承的內容。事實上，從地表上多數的人類歷史來看，說故事向來是領導統御裡的一環。

培訓講師兼暢銷書作家瑪格莉特‧帕金（Margaret Parkin）指出，早在印刷文字出現之前，各國就有說故事這門行業了，而且各有其傳統。凱爾特文化（Celtic cuture）有自己的詩人和督依德教僧侶（Druids）、斯堪的納維亞國家的挪威人喜歡聽各種傳說、伊斯蘭國家會聽從蘇非教派大師（Sufi）或苦修僧人的教誨、蒙古和西伯利亞的人很信服薩滿教巫師（Shamans）口中的傳說和療法，至於美國原住民部落裡的尤特人（Ute）都是推舉最會講故事的人擔任部落酋長。

說故事之所以受到歡迎，是因為在寫作還未發達之前，溝通的成功與否大多得看聽眾能記多少來決定。他們沒辦法寫下來，只好強調那些能促進人們記憶的技巧，譬如歌曲的節奏、詩的韻腳，或故事引人入勝的程度。

這個成就在歷經了數千年之後，商場上說故事的聲音逐漸沒落。寫作和印刷的興起，再加上組織井然的商業行為，都使得商業溝通在風格上變得越來越講究技巧，內容上越來越強調數據資料。故事漸漸被正式的報告、備忘錄和政策手冊所取代。二十世紀初的商業專業化更加快了這個趨勢。商學院製造出成千上萬名才智出眾、擅於分析、訓練有素的管理專家，他們將企業當成有待微調的機器一樣檢視。說故事反而讓人覺得你太老派，且絕非企業領袖的新先驅之一。

以上說明了說故事的崇高源起和光榮的隕落。但它是何時東山再起的？專業故事家道格‧李普曼（Doug Lipman）說，一九六○年和一九七○年代，世界各地的人對說故事又開始有了新的認識。一九七三年，在美國田納西州舉辦的第一屆全國說故事節（National Storytelling festival），活動吸引了全美的注意。

但一直到一九九○年代，說故事才正式重回商業王國。而這全是靠三方的力量集結才得以完成：

一、眾多學術研究指出，職場上的故事極具成效（譬如大衛‧波依〔David M. Boje〕所做的研究）。

二、許多商業暢銷書都探索了這個主題（最早期的兩本是阿姆斯壯〔David Armstrong〕所著的《小故事，妙管理》和紐豪瑟〔Peg C. Neuhauser〕的《企業傳說》〔Corporate Legends & Lore〕）。

三、商場上開始出現具有帶頭作用的故事實踐家，譬如任職於世界銀行的史蒂芬‧丹寧（Stephen Denning）。

這就是它的簡短歷史。過去二十年來，尤其是最近十幾年來，說故事被重新定位成管理階層的領導錦囊和有效工具。

對於這個日益壯大的領域，本書的貢獻在於：第一，它把說故事的用途擴展到更廣泛的領導統御範疇。對於領導人會遇到的問題，本書不只提出六、七種而已，而是多達二十一種棘手問題，並透過深思性和啟發性的故事來幫助你成功駕馭這些問題。總計故事超過一百則。而附錄裡的故事矩陣也有助於你在適當時候找到適合的故事。

第二，它提供了更完善和務實的建議，教你如何針對不同的領導處境構思出自己的故事。一開始會先以簡單的架構勾勒出一個好的企業故事。然而除此之外，也會在裡頭點出六種關鍵元素，讓你可以利用它們將一個還不錯的故事轉化成精采的故事，這些元素分別是隱喻、感性、務實、驚訝、風格，以及如何把你的聽眾放進故事裡。

這本書裡有兩類故事。一種是可以被一再轉述的現成故事，都是當事者在情況所需時寫下來的故事。另一種故事具有跳板功能，可以啟發你去創作屬於自己的故事。其中許多故事兼具兩種功能，但都能傳授領導統御方面的經驗教訓，值得學習。這些都可以用來精進自己的領導統御技巧，或者教導別人如何成為更優秀的領導人。

除了從故事中學習之外，也希望你們盡情享受這些故事。有些故事會讓你開懷大笑，有些故事會令你潸然落淚，大部份的故事都會讓你開始深思。更重要的是，我希望這本書可以啟發你想去做點什麼──從此開始構思、收集、和說故事。

前言

「早在這世上有第一家企業之前……無論何種語言，最有力道的一句話就是：讓我告訴你一個故事。」

──《你的故事是什麼》（What’s Your Story）作者馬修和威克（Mathews & Wacker）

傑森‧佐勒（Jayson Zoller）還在大學念書的時候，最欣賞的一個教授有一天對全班說了一則故事，這故事很有說服力，即便二十年過去了，傑森還是不斷提起這故事。話說這位教授以前教過一個班級，曾幫地方法官做過特別的研究──調查陪審團的審議過程，找出改進的方法。這個研究小組的成員都是很有抱負和理想的年輕大學生，對這項任務充滿熱情。

學生...

前言

第一章　為何要說故事？

PART 1 展望成功
第二章　為未來勾勒願景
第三章　訂定目標，全力以赴
第四章　領導變革
第五章 讓建議奏效
第六章　界定顧客服務的成敗
第七章　【基本指南】故事的架構

PART 2 創造贏面的環境
第八章　界定文化
第九章　建立價值觀
第十章　鼓勵合作和建立關係
第十一章　對多元化的包容
第十二章　訂出檯面下的政策
第十三章　【基本指南】務實呈現
第十四章　【基本指南】風格元素

PART 3 強化團隊
第十五章　啟發與激勵
第十六章 建立勇氣
第十七章　幫別人找回對自身工作的熱情
第十八章　【基本指南】訴諸感性
第十九章　【基本指南】驚訝元素

PART 4 教化人才
第二十章　傳授重要的經驗教訓
第二十一章　提供指導和意見回饋
第二十二章　示範如何解決問題
第二十三章　幫忙大家瞭解顧客
第二十四章　【基本指南】譬喻與類比

PART 5 權力下放
第二十五章　授權和許可
第二十六章　鼓勵創新和創造力
第二十七章　推銷這種事，人人有責
第二十八章　第一天就讓别人尊重你
第二十九章　【基本指南】把你的聽眾放進故事裡

第三十章　就此開始

附錄
故事架構模組
故事元素清單
故事矩陣

謝辭

前言

第一章　為何要說故事？

PART 1 展望成功
第二章　為未來勾勒願景
第三章　訂定目標，全力以赴
第四章　領導變革
第五章 讓建議奏效
第六章　界定顧客服務的成敗
第七章　【基本指南】故事的架構

PART 2 創造贏面的環境
第八章　界定文化
第九章　建立價值觀
第十章　鼓勵合作和建立關係
第十一章　對多元化的包容
第十二章　訂出檯面下的政策
第十三章　【基本指南】務實呈現
第十四章　【基本指南】風格元素

PART 3 強化團隊
第十五章　啟發與激勵
第十六章 建立勇氣
第十七章　幫別人找回對自身...