小咖的優勢：大變動時代精準成長的12大競爭策略

4-1〈競爭策略7〉持續低成本競爭策略

■活用無包袱的優勢──領導者企業所沒有的優勢

恐龍滅絕的原因眾說紛紜，像是巨大隕石撞擊、全球冷卻化（global cooling）、火山活動等等。不過總而言之，應是恐龍本身的體型變得巨大，導致無法適應環境變化吧。

另一方面，經營的世界又是如何？

就經營資源來看，領導者企業勝過追隨者企業。追隨者企業在生產設備、營業人員、組織體制等多方面應居於劣勢。只要追隨者企業將這些條件定義為自己的「劣勢」，就得不到問題的解答。各位必須思考自己能否不要用這樣的角度詮釋這些條件，而是將之定義為「無包袱優勢」。無包袱的狀態會產生容易適應環境變化的機動性與柔軟度，而這些條件與避險息息相關。

將「無包袱優勢」以「低成本」形式有效運用的競爭策略，就是持續低成本競爭策略。尤其中小企業的固定成本，整體來說應該比大型企業還少，沒有道理不好好運用這樣的優勢。

■不持續就沒有意義

持續低成本競爭策略有一個必須注意的地方，那就是低成本的「持續性」。不論哪家公司，一開始都是低成本創業。因為剛開始只能確保最低限度的員工與體制，所以低成本是理所當然的。一人身兼數職，少數員工為了完成業務而四處奔忙，這就是公司草創時期的樣貌。因此，多數新創企業會以「低價」為賣點，得以加入市場。

但是，如果業務擴展，員工也會增加，同時也得整頓體制，所以固定成本會逐漸增加，損益平衡點也會提升。幾乎所有公司都會脫離草創時期的無包袱狀態，而且成本結構會達到業界平均水準，然後，邊際利益率會在某處提升，換言之，公司變得需要壓低變動成本比率。就競爭策略面思考，這時已經很難再打價格戰，公司不得不從低價路線轉為高附加價值或高價路線。

也就是說，如果單看低成本，任何公司在創業階段都有可能辦到，問題在於能否「持續下去」。

■必要條件是兼顧低成本與滿足顧客

「持續低成本」是策略性事先規畫「即使公司規模大到某種程度，還是能夠維持下去」的成本結構。而且，削減成本若是以「便宜沒好貨」這種方式進行的話，那就沒有意義。因為，強迫顧客忍受品質低劣的廉價銷售模式將無法持續。

所以，這個「持續低成本競爭策略」，主要是讓「壓縮固定成本，同時滿足顧客」的二律背反（antinomie）在結構面並存的競爭策略。

此競爭策略能不能實現，端看公司下了多少工夫。

舉個例子，現在來思考一下自助式吃到飽（Buffet）餐廳吧。這種經營模式可以得到一般餐廳所沒有的好處。吃到飽餐廳的好處是可以削減固定的人事成本；另一方面，顧客不會因此得到品質較差的服務，反而可以享用各式各樣的食物，想吃多少就吃多少。

也就是說，不是讓低成本營運導致顧客服務品質下降，反而是以別種形式提升顧客服務品質，讓低成本與滿足顧客這兩者兼顧。大家不覺得這是簡單又優秀的競爭策略模式嗎？

像這樣運用智慧讓低成本與滿足顧客得以兩全，無疑可說是具「競爭策略性」的作法。

接下來，我將介紹成功兼顧兩者的案例。

■持續低成本競爭策略2　實體業態──美髮連鎖的案例

不是只有網路業態才能夠運用無包袱與低成本的優勢。

例如，低價美髮連鎖店QB HOUSE就是著名的案例。

QB HOUSE（公司名稱為QB NET股份有限公司）採用的是「十分鐘一千日圓的剪髮店」這樣簡單的經營策略，該公司於一九九五年設立，並於一九九六年開設了第一家店。在那之後，該公司一眨眼就高度成長，目前日本國內的店鋪數有四六三間，每年來客數超過一四○○萬人，海外店鋪有七十九間，每年來客數達到二二八萬人（二○一三年六月之數據）。

QB HOUSE的成功案例廣為全球所知，就連金偉燦與莫伯尼（Renée Mauborgne）的《藍海策略》（Diamond社）也曾提及。

那麼，QB HOUSE的競爭策略革新性何在？我們用金偉燦與莫伯尼提倡的「ERRC」架構來檢視一下吧。順帶一提，所謂的「ERRC」是擷取「Eliminate：消除」、「Reduce：減少」、「Raise：提升」、「Create：創造」的起首字母所組成的，此架構係指大膽削減業務服務，再增加其他附加價值並取而代之，提升顧客價值。

Eliminate：消除

QB HOUSE的競爭策略是用十分鐘完成一人通常要花一個小時的剪髮服務，以此提升迴轉率。因此，其競爭策略非得這樣開始：就成本與時間的觀點來看，本質上並非必要的作業，就要大膽捨棄。

具體來說，就是除了剪髮這種本來就有的作業，其他作業都要盡量捨棄。例如，按摩、洗頭、吹乾等作業。另外，員工也不用負責受理預約與結帳，QB HOUSE讓員工只專注於剪髮。

Reduce：減少

另外，有些事物沒有被捨棄，但是被簡化了。

第一個是服務項目，QB HOUSE只有「剪髮：一千日圓」這個單一服務項目，除此之外並無其他選擇，作業因此能夠標準化。另一個是接待服務，QB HOUSE不進行美髮沙龍的接待服務，僅提供剪髮所需的最低限度服務。

Raise：提升

藉由大膽削減業務服務，大幅度提升客人在「時間」的便利性。店鋪選址也選在車站內或購物中心等地，讓客人能夠利用下班途中或外出之便的一小段空檔去剪頭髮。

Create：創造

為了讓以上的競爭策略能夠成立，該公司創造出新品項。

第一個是空氣洗淨機（Air Washer）。空氣洗淨機是該公司為了省去洗髮、吹乾作業而開發來取代髮屑清理的工具。該公司研發出像吸塵器一樣能將髮屑吸走的簡單機器，並將之設置在各個座位的上方。

另一個則是自動售票機。為了省去結帳程序，該公司採用自動售票機取代結帳作業，讓顧客先購票預付剪髮費，再等候叫號。不過，該自動售票機也是僅能使用千圓紙鈔的簡單機器（二○一四年四月之後隨著消費稅率提高，費用變成一○八○日圓，自動售票機也隨之變更）。

該公司藉由實施以上的改革，實現了即使客單價是一千日圓也能提升利益的競爭策略。

■實體業態──商務旅館的案例

實體業態的另一個案例是SUPER HOTEL。

一九九六年，SUPER HOTEL的第一間旅館在博多開幕。儘管SUPER HOTEL的價格設定在一宿四九八○日圓的低價，但是SUPER HOTEL卻以「讓顧客能酣然熟睡的LOHAS旅館」為概念，提升了顧客滿意度。

SUPER HOTEL在服務產業生產性協議會（SPRING）的顧客滿意度調查中，於二○○九年度及二○一○年度連續獲得商務旅館組第一名，另外，二○○九年也獲得了日本經營品質獎。SUPER HOTEL以九○％的稼動率（Availability/Uptime）及七○％以上的回訪率為傲，至二○一三年九月為止，SUPER HOTEL在日本國內擁有一○四間旅館，年營收達到二○六億日圓（二○一三年三月期）。

那麼，接下來就以先前提到的「ERRC」架構，來分析一下SUPER HOTEL的競爭策略吧。

Eliminate：消除

SUPER HOTEL的其中一個特色是名為”No Key, No Check-out”（無鑰匙、免退房）的作法。

首先，客人要在辦理入住的階段先預付住宿費。再來，客房的門鎖構造是輸入密碼即能解開，所以不需要寄放及歸還房間鑰匙。因此，平常集中了各種業務負擔的退房業務也不需要了。另外，客房內並未設置電話，冰箱裡也沒有飲料。所以，不需要確認電話費及冰箱內容物的業務。

SUPER HOTEL用這種方式讓員工人數控制在最低限度。

Reduce：減少

SUPER HOTEL的外觀與內部裝潢捨棄了豪華感，該公司選擇了簡單的設計壓低投資成本。另外，空調設備並非採用統一管理的中央空調系統，而是導入客房個別管理的方式，能夠把空房浪費的電費省下來。這種作法讓電費減少了二五％。

又，SUPER HOTEL約有半數分店設有天然溫泉大浴場，這種浴場一方面能讓客人享受泡湯樂趣，另一方面能夠減少客人在客房內泡澡與沖澡的次數，就結果來說，有助於削減水電瓦斯費。

Raise：提升

SUPER HOTEL最重視的就是「讓顧客酣然熟睡」。為了讓顧客睡得舒適，SUPER HOTEL不惜成本投入配備、設施。

其床鋪規格比其他旅館的還大（一五○公分×二○○公分），並準備了七種枕頭等等，SUPER HOTEL不僅實現對於寢具的堅持，還設定了獨有的隔音基準，讓客房可隔絕四十分貝以上的聲音等等，致力確保顧客的安眠。

除此之外，SUPER HOTEL還以「友善女性的旅館」為目標。SUPER HOTEL的經營概念是”LOHAS”，因此很重視環保，不僅如此，SUPER HOTEL提供女性顧客的免費盥洗用品種類相當豐富。另外，在保全系統方面，旅館入口的管理機制是大門在半夜十二點會自動關閉，房客以外的人無法進入，所以女性客人可以安心住宿。結果，SUPER HOTEL的女客比率達到將近三成。

Create：創造

為了實現”No Key, No Check-out”（無鑰匙、免退房）的作法，SUPER HOTEL導入了以密碼進出客房的系統。另外，為了提供顧客安寧、舒適的睡眠，SUPER HOTEL還建立了「好眠研究所」這個獨有的研究體制。

藉由實施以上的改革，SUPER HOTEL成功地在滿足顧客的同時，維持低成本支出。

4-1〈競爭策略7〉持續低成本競爭策略

■活用無包袱的優勢──領導者企業所沒有的優勢

恐龍滅絕的原因眾說紛紜，像是巨大隕石撞擊、全球冷卻化（global cooling）、火山活動等等。不過總而言之，應是恐龍本身的體型變得巨大，導致無法適應環境變化吧。

另一方面，經營的世界又是如何？

就經營資源來看，領導者企業勝過追隨者企業。追隨者企業在生產設備、營業人員、組織體制等多方面應居於劣勢。只要追隨者企業將這些條件定義為自己的「劣勢」，就得不到問題的解答。各位必須思考自己能否不要用這樣的角度詮釋這些條件，而是將之定義為...

當大家聽到「追隨者企業」一詞時，會產生什麼印象？

「追隨業界領導者的企業」，又或「大多數企業」等等，應該不少人會有這類消極的印象吧？

不過，事實真是如此嗎？

所謂的追隨者企業，一言以蔽之就是「普通企業」。

這麼想的話，據說總數約有四百萬家的國內企業，其中不就有半數以上都會被歸類為追隨者企業了嗎？我認為，如果想要提振日本經濟，必須讓占比如此高的「普通企業」變得有活力。讓每一家大眾化企業充滿活力，日本經濟才有復甦的動力。因此，我想藉由本書，提供「追隨者」一些經營上的參考方針，讓企業能坦蕩又充滿自信地站在「追隨者」的位置上，穩定成長。

本書的重點在於追隨者企業的經營「策略」。

我想，追隨者企業過往追求的應是公司必須在自己與其他企業之間做出差異化（differentiation），也就是「進行選擇與集中吧」。但是，「選擇與集中」這種策略的本質是高風險、高報酬。此策略對於奇異（General Electric）這種大型企業集團而言或許有效，但不一定適合眾多中小企業。中小企業若變本加厲地縮限選擇，反而會增加風險。

這樣想來，重要的反而是盡量壓低風險並謀求穩定成長的策略。我們要探討、斟酌的是內含避險的策略模式。這種策略模式的特徵，在於它並非盲目追求急速成長，而是追求無破綻的持續性成長。本書將之命名為「避險競爭策略」，並試著從「迴避競爭」、「顧客忠誠度」、「無包袱的優勢」、「組合」、「試誤」這五個觀點出發，將之體系化並整理成十二個策略。

這些策略的第一要義是讓「普通企業」持續成長、實現永續經營（going concern），所以這些策略可能會跟過往的經營策略有所不同。或許有些地方乍看會讓人覺得「這也算策略嗎」，但還是請讀者在閱讀時多多了解這些觀點。

本書若能對各位今後的事業有所助益，那對筆者而言將會是喜出望外的確幸。

當大家聽到「追隨者企業」一詞時，會產生什麼印象？

「追隨業界領導者的企業」，又或「大多數企業」等等，應該不少人會有這類消極的印象吧？

不過，事實真是如此嗎？

所謂的追隨者企業，一言以蔽之就是「普通企業」。

這麼想的話，據說總數約有四百萬家的國內企業，其中不就有半數以上都會被歸類為追隨者企業了嗎？我認為，如果想要提振日本經濟，必須讓占比如此高的「普通企業」變得有活力。讓每一家大眾化企業充滿活力，日本經濟才有復甦的動力。因此，我想藉由本書，提供「追隨者」一些經營上的參考方針，讓企業能坦蕩又充滿自信地...

序言
序章「追隨者」非得「選擇與集中」嗎？
0-1「追隨者」無法存活下來嗎？
追隨者是什麼？／繼續當「追隨者」不好嗎？／關注一下「追隨者」吧！
0-2「選擇與集中」的經營策略真的正確嗎？
「選擇與集中」能不證自明嗎？／泡沫經濟的後遺症在「選擇與集中」發生了
0-3對「選擇與集中」的誤解1其實是高風險、高報酬
成功便能大獲利，失敗卻有高風險
0-4對「選擇與集中」的誤解2中堅企業、中小企業早已實現「選擇與集中」
不要模仿奇異（GE）的成功／中堅企業與中小企業很難再進一步採用「選擇與集中」
0-5正視「選擇偏差的圈套」
來自統計學的教訓／經營的世界也一樣／支撐「選擇與集中」的「風險規避」
0-6對追隨者企業而言，重要的是「避險競爭策略」
「避險競爭策略」是什麼？／普通企業也能使用的競爭策略才重要／本書的使用方法

第一章「迴避競爭」（其1）～不戰而勝～
1-1〈競爭策略1〉同業聚集策略
為什麼競爭對手需要聚集？／在商業世界也要同心協力／同業聚集競爭策略1.聯合促銷／同業聚集競爭策略2.物流共同化／同業聚集競爭策略3.聯合採購／本競爭策略的成功要點／打造自社的特色1. 成為同業之中的交會點／打造自社的特色2. 與同業進行交易
1-2〈競爭策略2〉合作分棲共存策略
從莊園制的歷史中學習／轉換思考／與領導者合作並迴避競爭／1.產品線的分棲共存／2.區域的分棲共存／3.OEM代工／本策略的成功要點／首先從自我分析開始

第二章「迴避競爭」（其2）～以同業為槓桿～
2-1〈競爭策略3〉活用同業基礎策略
活用同業，當顧客的購買代理人吧／休閒事業的重生／運用同業基礎策略1. 運用商品／運用同業基礎策略2. 運用基礎建設／本競爭策略的成功要點
2-2〈競爭策略4〉殘存者獲利競爭策略
餘者有福／殘存者獲利競爭策略1. 煤油電暖器的案例／殘存者獲利競爭策略2. 和服的案例／本競爭策略的成功要點

第三章「顧客忠誠度」～為顧客所選～
3-1〈競爭策略5〉緊密接觸直接顧客策略
顧客就是神／重點在於達成高度接觸的組織制度／密切接觸直接顧客策略1. 食品超市業界的案例／密切接觸直接顧客策略2. 家電零售業的高度接觸案例／密切接觸直接顧客策略3. 美國保險業界的案例／本競爭策略的成功要點
3-2〈競爭策略6〉滲透間接顧客策略
朝顧客的顧客進攻／滲透間接顧客策略1. 英特爾的案例／滲透間接顧客策略2. 禧瑪諾的案例
3-3滲透間接顧客策略的模式
內容供應商的案例／設櫃店的案例／設備製造商的案例／原料製造商的案例／資訊系統開發的案例／本策略的成功要點／思考自社的「強項」／不要排斥面對面交流／打造出「商業生態系統」／不要忽略直接顧客

第四章「無包袱的優勢」～以柔克剛～
4-1〈競爭策略7〉持續低成本競爭策略
活用無包袱的優勢／不持續就沒有意義／必要條件是兼顧低成本與滿足顧客／持續低成本競爭策略1. 網路業態／將業態轉為網路事業／持續低成本競爭策略2. 實體業態─美髮連鎖的案例／實體業態─商務旅館的案例／本競爭策略的成功要點
4-2〈競爭策略8〉資訊仲介策略
小資本模式中常見的商業模式／徹底實踐仲介模式的策略／資訊仲介策略的分類／參與門檻降低與商品同質化的陷阱／逃離商品同質化的陷阱吧／擺脫商品同質化的方法1. 改變收費型態／擺脫商品同質化的方法2. 發展顧及委託者隱密性的服務／本競爭策略的成功要點

第五章「組合」～靠機率論得勝～
5-1〈競爭策略9〉顧客組合競爭策略
「選擇與集中」後的未來／多元化與其始末／單一事業內的多樣化
5-2顧客組合競爭策略的模式1
開發應用商品
擴大用途的歷史
5-3顧客組合競爭策略的模式2
開發標準化產品
馬達製造商的案例／名為「標準化」的突破方式／「標準化」讓公司成功拓展顧客業界
5-4顧客組合策略的模式3
多用途化
眼鏡業的案例／從「視力矯正」的工具轉往新用途／本競爭策略的成功要點／追隨者企業不可貿然投入「不明確的需求」／反覆實驗
5-5〈競爭策略10〉品牌組合策略
追隨者的品牌組合／餐飲業的多品牌化／多品牌的優缺點／大型特許加盟者／加盟複數品牌／本競爭策略的成功要點／品牌管理
5-6〈競爭策略11〉員工組合競爭策略
員工組合是什麼？／無法看清業界環境時……／員工組合競爭策略1. 個人完成型事業／員工組合競爭策略2. 組織內合作型事業／本競爭策略的成功要點

第六章「試行錯誤」～失敗為成功之母～
6-1〈競爭策略12〉快速轉動策略
讓PDCA快速轉動吧／快速轉動是最強的避險手段／快速轉動能夠激發突現／供應鏈的快速轉動／IT將「延期」化為可能／快速轉動競爭策略1. 服飾業的案例／快速轉動競爭策略2. 新創企業的案例／PDCA能融入創新嗎
6-2快速轉動經營的案例
經營的快速轉動1. 每週轉動／經營的快速轉動2. 每日轉動／本競爭策略的成功要點

終章　制定策略時遇到的陷阱──單一框架很危險
框架的危險性／以過度簡化的思考進行「選擇與集中」／標準答案並不存在／競爭策略模式的組合才是創新／思考獨有的新組合，才是真正的競爭策略

結語
注釋

序言
序章「追隨者」非得「選擇與集中」嗎？
0-1「追隨者」無法存活下來嗎？
追隨者是什麼？／繼續當「追隨者」不好嗎？／關注一下「追隨者」吧！
0-2「選擇與集中」的經營策略真的正確嗎？
「選擇與集中」能不證自明嗎？／泡沫經濟的後遺症在「選擇與集中」發生了
0-3對「選擇與集中」的誤解1其實是高風險、高報酬
成功便能大獲利，失敗卻有高風險
0-4對「選擇與集中」的誤解2中堅企業、中小企業早已實現「選擇與集中」
不要模仿奇異（GE）的成功／中堅企業與中小企業很難再進一步採用「選擇與集中」
0-5正視「選擇偏差的圈套」...