根據《財富》雜誌最新評選，在全球500大企業中，
亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右，
Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為
他們的員工是這樣工作的：
‧開會的前15分鐘一片沉默。
‧上台報告，禁止用PPT。
‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。
‧你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、
新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。
這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。
作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管理員，
某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句：
「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。
之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。
他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外，
員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。
◎亞馬遜人的態度和思維方式
‧「善意」無效，「機制」才有效！
面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。
亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。
貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！
‧要求每個人對自己的工作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。
網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字
判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。
◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡：
‧千萬不能說：「這不是我的工作」！
亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上，
貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。
‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！
當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？
沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？
他因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。
◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介：
‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。
想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。
主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」
因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。
◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？
‧簡報資料不准條列，給我作文！
每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時，
卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。
提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。
‧在亞馬遜，主管絕不能對部屬說：
主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」
為什麼？
還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？
幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！
各部門居然還可以自行製作「工作信條」？
在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你，
因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。
作者簡介：
佐藤將之
Ever-Growing Partners代表董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。
目前除了以壽司師傅的身分參與日本飲食文化，同時活用在亞馬遜工作15年的經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。
譯者簡介：
林信帆
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」
譯有《委託單投資法，開盤10分鐘就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》（皆為大是文化出版）等書。
章節試閱
「善意」無效，「機制」才有效
在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？
假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。
少量的話，靠「善意」還能成立。
但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。
重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。
貝佐斯常提到的「機制」有多重要？
日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。
聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。
先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的工作。
傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。
我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。
這或許就是貝佐斯想告訴我們的。
每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。
我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。
「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。
簡報資料不准條列，給我作文
在亞馬遜，有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。
為什麼？因為亞馬遜有個思維是：「說明資料的內容必須在事後重讀時，也一樣能夠理解。」
使用Power Point投影片來簡報的話，能夠以條列式列出重要資訊，清晰易懂，也可以插入各種動畫，讓簡報更活潑，加深聽眾的印象。簡報者若能完整補充、說明條列的內容，就可以讓與會者感受到整體感。
但亞馬遜認為，這樣一來簡報之後會有麻煩。例如每個出席者對於條列內容的解讀不同、忘記簡報者說過什麼、為了簡報者到底說過還是沒說過而起爭執等問題。
事實上，亞馬遜在創業初期，也曾使用PowerPoint 來簡報，而提出「禁止令」的不是別人，正是傑夫・貝佐斯本人。
貝佐斯當時每個禮拜要聆聽公司內部共幾十次會議的簡報，不可能一一記得內容，等到會後重新閱讀資料時，卻發現根本不知道這份簡報資料到底想表達什麼而發脾氣。
因此，我記得大概是在2006年左右吧，便正式規定：「不用花時間製作那些PowerPoint 的動畫效果，所有的簡報內容都以文章形式呈現，讓與會者只要閱讀資料就能理解。」
用1頁或6頁說明重點
雖說是文章形式，也不代表寫得冗長就是好。
基本上，要選擇用1頁或6頁A4呈現報告內容，我們稱之為1頁報告（1 Pager）或6頁報告（6 Pager）。
‧ 商務文件大都是一頁報告
關於報告書等文件，大都統整在1頁之內。
例如要寫關於發生問題的對應報告時，以「問題的具體內容、追查出來的發生原因、實際採行的對策」等內容為主，簡潔的統整在1頁以內。其中也要求具體的描述事實、情況。在亞馬遜，閱覽的文件幾乎都只有1頁。
‧ 年度預算或專案說明則是6頁報告
另一方面，如年度預算或大型專案，基本上就必須整理成6頁。關於專案，必須簡單扼要的說明「專案的概要、財源、設定為目標的指標」。但可附錄圖表，頁數不算在這6頁之內。
要求高度的作文能力
貝佐斯相當喜歡讀書，具有高度讀解力與作文能力，甚至曾經對亞馬遜人的作文能力，笑著嘆氣（其實我認為他們的能力已經很強）說：「招聘時，要不要乾脆加考作文好了。」因此在亞馬遜，能否邏輯清晰、簡潔有力的寫出一篇文章，是非常重要的能力。
貝佐斯的話也不是開玩笑的，現在亞馬遜在招聘新人時，真的會出作文考題。
如果在亞馬遜晉升到管理階層以上，就必須以英語書寫文件，因此這個職級要求的便是英語作文能力，我當時也都是用英語寫文件。就我個人的感想，英語比日語更講究簡潔，邏輯也更清楚，因此還比較好寫。
由於我的母語不是英語，也不知道那麼多的修辭表現，只能用簡單的單字、徹底的把事實交代清楚就好，某種意義上也算幸運。如果懷抱著「想進入亞馬遜盡情發揮」的夢想，卻苦於自己的英語不好而猶豫的人，我想讓各位知道，只要有基本的英語能力就好，不需要過度擔憂。
其實，如果要用一句話描述我對貝佐斯的印象，那就是「聰明到可怕的人」。當我用非母語的英語跟他對話時，多少會不太順暢，能使用的字彙也不多，貝佐斯卻能馬上理解我想說明的概念。與他的交流溝通基本上沒有壓力，非常輕鬆。
此外，貝佐斯是一個站在與我們不同高度思考事情的人。聽完我的說明後，他會整理結論、反問：「所以你的意思是這樣嗎？」有時他反問的內容甚至超越了我描繪的構想，反而是提出說明的我會覺得：「原來就是這樣的概念呀！」
反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌
「畢竟受過某人的關照」或「不希望造成對方的困擾」，這種受到人際關係束縛的判斷，在貝佐斯心中完全不存在。
貝佐斯常對我們說：「要小心社會凝聚。」
社會凝聚的原文是「Social Cohesion」，也可翻譯成人際凝聚，或許讀者光看名詞，一下子還是無法理解。貝佐斯的意思，應該是指串通、喬事情以及與親近的人妥協。
不論在公司內外，為了維持良好人際關係，我們經常會傾向做出各種妥協。原本應該要再訂立更高的目標，但最後雙方滿足於折衷點而達成妥協，如此不斷循環……各位讀者是否也曾經歷過一、兩次這種事？
當然，一個組織不可能沒有折衷點，但在重要的情況下必須排除組織內與公司內的彼此串通，這是貝佐斯的想法。
是否因妥協而取了中間值？
這是貝佐斯有次度假、來日本時發生的故事。當時我們挑選了20名員工與貝佐斯共進午餐。吃午餐時，許多人向貝佐斯提問，他在回答問題時便說明了社會凝聚這件事。
那位員工的疑問是：「公司正急速成長，組織規模也較以往大上許多，我想您也是第一次經營這麼大的組織體，您有沒有特別注意什麼地方？」對於這個問題，貝佐斯的回覆是：「我必須注意不要發生社會凝聚。」
貝佐斯以推測天花板高度的情境來說明：
「有兩個人在推測天花板的高度，其中一個人覺得應該是2公尺50公分，另一個人則覺得應該是3公尺。
「這時，聽到這兩個人對話的第三者便表示，那就決定它是2公尺75公分好了。聽到這句話，原本討論的兩個人也就這麼決定，最後就說天花板高度是2公尺75公分。
「這就是社會凝聚發生的瞬間。用模稜兩可的數字含糊的決定目標，也不測量實際狀況。這種時候，其實應該拿量尺確實測量天花板的高度。」
貝佐斯說組織越來越龐大時，要拿尺來量測高度，或許會讓人感到很麻煩，但即使是這種時候，也必須花功夫確實量出正確數字。
如果組織內的成員都開始容許誤差存在，那麼當組織越來越龐大，影響也會越來越大，最後演變成無法收拾的局面，因此必須要非常小心。
發生人際關係的牽絆、凝聚時，人就會妥協。這絕不是為了客戶好，如果是為了客戶的話，就必須拋棄這種妥協。
貝佐斯在公司急速成長的同時，對於串通與妥協的危機意識也逐漸增強。組織小的時候，大家可以經常面對面溝通；當組織變大、分工越細時，也就不再經常碰面。
結果每個組織就會產生「我們部門是這樣想的」的思維，接著組織間便會開始彼此調整，演變成找出雙方部門在想法上的折衷點。特別是日本人的個性會傾向找出彼此的折衷點，必須特別注意。
判斷標準只有一個——看客戶要什麼
亞馬遜討厭彼此串通或與親近的人相互妥協。剛開始進入日本市場時，大家不太能接受這種想法。在被半揶揄為黑船的當時，一般的看法應該是「不妥協等於冷酷無情」。
在2000年，我以日本亞馬遜創始成員的身分進入公司，一開始是負責書籍採購業務。老實說，當時中盤商及出版社的負責窗口都很警戒我，有時也會拒絕和我交涉。
亞馬遜看重的只有一個，就是顧客。要比喻的話，顧客就像是北極星一樣的存在。
以價格來說，亞馬遜只思考如何才能以更低的價格提供商品給顧客。由於日本對書籍有所謂的再販制度（按：零售業者必須依照生產者指定的價格銷售商品），零售商必須以定價銷售，無法降價。因此亞馬遜便提供如免運費等服務來回饋顧客。
只要品項豐富、價格實惠，商品就賣得出去，這樣一來風評也會變好，人們更會來購買，這對於在亞馬遜的平臺銷售商品的人有利。在這樣的良性循環（Virtuous Cycle）中，所有人都會受益。剛進公司負責採購業務的我，滿懷熱忱的向廠商說明，但也不確定他們是否聽得進去。
然而，當時一開始抱持警戒心或拒絕態度的中盤商與出版社，現在也都開始與亞馬遜合作。我想，他們在這過程中也曾有各種想法，但最重要的應該還是：在亞馬遜網站上書賣得很好，以及已經賣不動的書也賣得掉。
正如貝佐斯常掛在嘴邊的「受世人誤解的創新」，我想現在已經成功開花結果了。
「善意」無效，「機制」才有效
在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？
假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。
少量的話，靠「善意」還能成立。
但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法...
推薦序
推薦序一
一窺兆元市價的致勝思維
臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊
Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。
舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的晒成乾。）
但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導向的企業文化也才能扎根。
同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年的度量獲得美國方面認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容，別忘了，我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！
最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在才第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在：這是正在改變世界的舞臺。
本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導向的思維會是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。
個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做了會被世界誤解的創新，現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造臺灣所需的新商業成果！
推薦序二
不靠善意，用執行力決勝負
臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯
2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更表示：「低估了他們執行力的優秀程度。」
自1995年成立至今，亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大家還是對於這家公司充滿著好奇，除了他們亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。
從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺了錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯出其獨特。
作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。
當然，一家公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考，一家公司之所以成功，除了有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機制，只有建立起商業模式的良性循環，才能保持與客戶之間的長久關聯。
而決定機制成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。
不滿足此刻繁榮
嘗試無人機送貨就是一個例子。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業家精神。」
「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」
「你們會墨守陳規，還是勇於創新？」
「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」
「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」
2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，向學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇了那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更了解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。
推薦序三
亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動
「為你而讀」執行長／蘇書平
你有沒有發現，臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMware和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。
我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個面試官一對一面試，而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹，所以找來的人才不僅是最優秀的，還必須符合亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在它的徵才網站上，看到關於這些準則的說明。
這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大家可以透過更有系統的方式，了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。
第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物，就會有更多的賣家加入；當平臺達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就出今天偉大的成就。
另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。
最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。
你是否也曾遇過，當你在做決定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。
本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。
推薦序四
用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道
醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓
看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？
是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超狂創業家貝佐斯？
或許你也知道，這家公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z，隱隱的宣告：「我們這裡什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業別；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。
十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，只需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，才在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。
後來我利用亞馬遜買書、買美劇，或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。
做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休了。當然你的30萬元，更可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。
到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。
而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。
本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體系工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫，則少了那股隔靴搔癢，多了直球對決。
中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題：
對於帶人，本書給你什麼啟示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？
對於休假，本書給你什麼啟示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？
對於速度，本書給你什麼啟示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別，又有哪些環節可以加快生產或服務速度？
邊讀邊想，你一定能收穫滿溢。
推薦序五
唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果
「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷
這本書將讓很多困惑的職場工作者，找到靈魂自由的方向。
回顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一出社會幾年後，原有的心態都變了，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後向原有社會的生活型態妥協。
商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都了解。但進入職場好幾年了，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。
嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特別做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。
沒想到，就在出社會後的一次見面，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去了熱情？
嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」
看到這，你是否也心有戚戚焉了呢？
亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電子商務企業，起初主要以線上書店為主，其後商品走向多元化後，目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這家公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今回頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切才會有結果。」
所以，就連國際型大企業創辦人，都會面臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，只要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見了，「因為你當時持續的澆水」。
再來，有些公司為了讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司表現得更出色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」才能夠提出長期且大格局的願景。
本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。
推薦序一
一窺兆元市價的致勝思維
臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊
Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。
舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「客戶至上」相關的標...
作者序
由顧客決定！
「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」
亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。
我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。
身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年
我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也只有15人。現在日本亞馬遜已經有數千人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。
成立初期的經手品項只有書籍，現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。
獨家法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人
員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這家企業裡工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazonian）。
亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。
那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？
那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。
．基本理念的扎根。
．領導力的概念。
．錄取人才的方法。
．人事考核的方式。
．達成目標或提升產能的機制。
．產生創意的方式。
．溝通的基本思維等。
公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工。」正因為非常喜歡這家公司，知道它的優秀和便利，所以才會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。
我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大家。
想著要進亞馬遜的人，或想和這家公司開創新事業的人。
想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人
目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。
自家公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。
想投資亞馬遜，或想合作業務的人。
亞馬遜這家企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何才能巧妙的和它打交道？為此應該先了解什麼？
本書不是街坊巷弄常見的「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。
由顧客決定！
「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」
亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。
我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創...
目錄
推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維／周振驊
推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯
推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平
推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓
推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷
序言 因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜
序章 想了解亞馬遜人，先弄懂這些基本知識
1 請不要再稱呼我們網路書店！
2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部
3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖
4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢了
第一章 亞馬遜人的態度和思維方式
1 為了在未來能開花，現在被誤解也不怕
2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說
3 「善意」無效，「機制」才有效
4 從目標反向思考，找出現在該做什麼事
5 每個人對自己的工作都要創造一點革新
6 長尾策略的成功範本
7 「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好
第二章 創造飛躍性成長的一張餐巾紙
1 這是亞馬遜式的盛情款待
2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加
專欄 亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？
第三章 貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡
1 千萬不能說：「這不是我的工作」
2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」
第四章 天天、永遠在徵才
1 6個面試官、6次一對一面試
2 想成為亞馬遜人？面試官最看重這些
3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？
4 想談到人才，先學習面試提問
專欄 亞馬遜也開始打電視廣告？
第五章 怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯
1 以事實為基礎的員工績效考評
2 不給員工認股權？怎麼留住好人才！
第六章 亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理
1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」
2 亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？
專欄 311大地震時，亞馬遜這樣應變
第七章 怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？
1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎
2 簡報資料不准條列，給我作文
3 用新聞稿形式寫企畫案
4 開會的前15分鐘沒人講話
5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針
6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道
第八章 亞馬遜人的速度，是這樣創造的
1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？
2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨
3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通
4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」
5 不抓「安全庫存量」，只有正確存量
第九章 亞馬遜人的5個「不准」行為
1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌
2 廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法
3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……
4 只要不影響工作，休長假，沒問題！
5 檢討不能只有批評，要有改進對策
最終章 我成為亞馬遜人的那15年
亞馬遜的成長軌跡
Amazon.co.jp年表
推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維／周振驊
推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯
推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平
推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓
推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷
序言 因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜
序章 想了解亞馬遜人，先弄懂這些基本知識
1 請不要再稱呼我們網路書店！
2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部
3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖
4 一個小時就送到？貝佐...
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2019/02/10
