獲利的魔鬼，就躲在細節裡：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？

名人推薦：財經主持人／朱楚文

《玩物誌》創辦人／賴金豐

這些商業迷思害了你

思考精準和具備商業原則，是商業能否獲利、成功的關鍵。但是，對大部分企業的多數經理人來說「理所當然、不言而喻的事實」（實際上是模糊的通則），實際上卻往往是阻礙公司獲利的魔鬼。以下是這類商業迷思當中最嚴重的十項。

一、營收是好事，成本是壞事？錯！

這是最大的一項迷思。事實上，有些營業額可以帶進很高的利潤，但有些則沒辦法賺錢。如果你使用利潤地圖仔細來檢視任何企業的淨利，你會發現，只有20％到30％真正有利潤，30％到40％不賺錢，其餘的只有些微獲利。這就是我所謂的「獲利的魔鬼，就躲在細節裡」。

如果你看的是平均或是總和的利潤，就會忽略這項重要的事實，甚至錯失用精準的策略或成本來增加獲利的機會。銷售薪酬制度大多根據營收來訂，但並非所有的銷售都創造同等的利潤（許多銷售根本毫無利潤），因此，大部分企業逃脫不了承擔顯著的隱形虧損（embedded unprofitability）。

那麼成本端又是怎樣的面貌？如果所有的營收全都被視為好事，得出的結論就是：所有的成本全都是壞事。所以，削減成本計畫幾乎遍及全公司。事實上，你的公司最有利潤的部分，應該用來鎖定及擴充該部分業務的額外開支。但是這一點通常被排除在外，因為不賺錢的業務占掉了不必要的資源。

最危險的是，競爭者可以非常有選擇性的投入他們的資源，然後找出、甚至搶走你最賺錢的生意。

二、客戶要什麼，我們就給什麼？錯！

這個迷思與你怎麼看待你的業務有關。你要做的是提供客戶「需要」的東西，可是，這通常與他們「想要」的東西不同。客戶「想要」的東西，通常反映他們目前的做生意的方式；而他們「需要」的東西，則會推動他們改變和改善本身的業務。

因此，如果你提供給客戶的，是他們需要的東西，等於幫助他們有更新、更好的經營方式，這會讓你成為客戶的策略夥伴，而不只是隨時可以被替代的供應商。如此一來，你可以大舉贏過其他競爭對手、提高關鍵客戶的銷售和利潤，還能鎖定持久策略優勢。得知客戶真實的需求、創造價值的方法很多，除了花時間在客戶身上，你也可以選擇好用的工具，例如通路地圖（用來組合、分析的經濟模式流程，後續幾章會說明）。

客戶通常不會馬上看到自己實際的需求。對方層級較低的採購人員和你自家的業務專員如果覺得，有其他經理人介入客戶關係客戶會喪失主控權，可能會抗拒改變。但是，有效的方法的確存在，可以讓你達成促使客戶內部改變的方案，並進而管理這些方案，包括一些展示性質的專案，能提供可行性和好處兩者兼具的大略說明。

三、業務人員賣東西、營運人員處理訂單？錯！

在你回應一次性客戶需求的交易式客戶關係中，上述區隔可以適用。但是對你最好的客戶而言，營運人員在初步銷售和持續銷售上都扮演關鍵角色。幾乎所有產業的重要公司都在刪減他們的供應商基礎（供應商數目），減少40％到60％，留下來的供應商得到更多的市場占有率，而其他供應商則大幅流失市場占有率。

供應商之所以能被留下來，關鍵是他們有能力提升顧客的獲利能力，採購他們的產品，採購者會得到管理庫存、提供產品共同設計以及其他公司vs.公司的營運創新等服務。因此，運團隊是成功留住客戶和營收成長的關鍵。

四、所有的客戶應該得到同樣、絕佳的服務？錯！

在企業中，如果想要一視同仁，提供所有客戶最好的服務，最後反而會導致服務品質下降，成本失控。當這種情況發生時，管理階層就很難設定明確目標：目標像鐘擺一樣，在成本與服務之間來回擺盪。有1/4的管理階層將焦點集中在減少庫存上，因為成本太高；另外1/4的管理階層力求增加庫存，因為「客戶一直在吵著要」。

解決這個問題的答案在於「服務區隔」（service differentiation），也就是為不同的客戶、產品設定不同訂貨週期（從接到訂單和客戶收到產品之間的時間）的流程。一般而言，根據銷售量、利潤和忠誠度，客戶分成核心與非核心，根據銷售量、利潤、重要性和可取代性，產品同樣也分成核心與非核心。

如果你將客戶分成上述四類，結果會證明，這種經過仔細調整的服務和成本特性的不同供應鏈（supply chain，產品生產、流通過程中涉及到的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商，以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接組成的結構），能夠針對每一類客戶提供最好的服務。這讓你能夠降低成本，甚至在提高服務層次時也一樣。關鍵是針對需要不同產品的不同客戶，做不同但適當的訂貨週期承諾，而且總是兌現你的承諾。

五、供應鏈整合成一個會省錢省事？錯！

我記得和一家大型消費產品公司營運副總裁會面，他讓我看描述供應鏈發展階段的簡報，幾個階段從一開始小幅接觸的客戶關係，進展到複雜、充分整合的通路，在這些通路中，關鍵供應商及其關鍵客戶發展出極度緊密協調的供應鏈。明顯的影響是，後者是所有供應鏈應該追求的理想。

這種想法很荒謬。供應鏈整合的適當程度應該反映各種因素，包括通路經濟（結合客戶vs.供應商產品流程的成本結構）、客戶意願和創新能力、忠誠度、以及客戶vs.供應商策略配合。比方說，如果你建立一個二乘二矩陣，一個軸是客戶重要性，另一個軸是客戶意願和能力，你會發現，供應鏈整合的正確程度取決於客戶所在的象限。公司的資源有限，儘管供應鏈整合可能帶來利潤豐厚，但卻必須維繫非常緊密的關係，公司必須嚴格篩選，根據客戶關係量身訂做供應鏈整合的程度。

六、每個人都做好自己的工作，公司就有榮景？錯！

在客戶需求明確並且維持不變、市場同質性極高的穩定情況中，公司可以為每一個功能領域設立政策，經理人可以執行這項政策一段時間，不必多加改變。這是大部分公司數十年前在大眾市場時代面臨的情況。

但是，現今的企業面臨日益分眾的市場，他們與不同的客戶建立的關係差異很大，在這種我所謂「精確市場時代」的情況中，一個經理人所做的事情，對其他經理人有重大的影響，經理人彼此之間需要承擔重疊的責任。

比方說，如果一位供應鏈經理人努力將產品的庫存成本降低20％，可是這個產品並不賺錢，這位經理人應該覺得自己成功了嗎？答案取決於該經理人如何界定自己的工作。在營運只是履行業務員接來的訂單那個年頭，供應鏈經理人會是英雄。如今在主要企業中，經理人的「工作」卻遠超出傳統的成本控制，延伸到涵蓋成本和營收兩者的資產生產力。供應鏈經理人和業務行銷經理人應該感受到，他們對公司每一部分的利潤有共同責任；除非他們合作無間，他們管理的功能部門之間的互動，幾乎必然會導致龐大的隱

形虧損。

你必須在每一個情況中適當界定「工作」，這樣才可能會有人把這項工作做好，而且這個定義像移動迅速的標靶。大部分企業裡，這是使績效降低的最重要根本問題之一，如果經理人沒有執行需要執行的事情，就不可能實現最佳的執行力。

七、如果你升官了，繼續做讓你成功的事準沒錯？正好相反。

這是許多經理人的自然傾向，但是你獲得晉升後，「照舊」肯定是大錯特錯。在許多公司中，各層級的經理人管理「比自己職務低一層的事務」，他們管頭管腳的監控通常在做他前一個工作的部屬。他們沒有教導部屬，也沒聚焦在協助部屬改善工作流程，反而是強迫部屬花過多時間，準備為本身的營運績效接受盤問。

這造成兩個問題。首先，部屬失去學習和成長的機會；其次，經理人根本沒有做到自己新職位的關鍵任務。

簡言之，在第一線的經理人應該經營公司，主管應該指導底下員工，並且花費同樣多的時間和其他功能部門的對等主管合作，以確定業務的每一個部分都具有生產力和利潤。副總裁應該指導主管，並且把時間花在根據公司未來3到5年的目標，去設想公司的定位和發展計畫。當每個人只將焦點集中在日常工作上，隱形虧損所造成的機會成本，還有未能將公司好好定位造成的失敗，會大得讓人吃驚。

八、以「利潤中心」來要求業務專案成效就對了？錯！

業務專案是大部分企業資源配置流程的關鍵部分。如果經理人想要建立新計畫，他會整合一項附帶預期利益和成本的資源要求，如果潛在報酬夠高，計畫就會獲得資金。

在獲得充分理解的情況中，業務個案運作良好，在預測成本和利益上也會有合理程度的確定性。問題在於，有些策略計畫會將一家公司推進陌生的領域。這些投資需要極為不同的決策流程，也就是涉及在沒有明確的獲利流入情況之下，投注資金進行市場實驗的流程。

在個人電腦、行動電話和網際網路發展初期，我曾和許多龍頭科技公司合作。這些如今都很龐大的市場，當時規模相當小而且前景不明確，在嚴格、傳統的業務專案流程中，探索這些市場或學習如何加速開發的投資，很難通過審核。於是，在許多情況中，新競爭者從這些傳統業者手中搶走了龐大的市占率。

九、沒有危機，公司是不會想改變的啦？錯！拿這本書給你主管看。

危機之前的重大改變，是高階經理人可能會遇到最具挑戰的問題之一。重新設定一家公司營運的基本方式，所需要的管理流程，和日常商業改善的流程完全不同，許多徹底提高利潤的計畫需要重大改變。

有效管理大規模改變的方法，可以從成功企業的經驗獲得，也可以和科學理論發展一樣，在看似無關的領域觀察變革管理中得到。

危機前的成功變革管理有四個基礎：

第一，高階經理人必須提出清楚的證據，證明如果沒有改變，危機就會發生。

第二，經理人必須清楚了解「成功」長什麼樣子，因為一家公司只會朝向具體、詳細、可信的新經營之道，以解決舊問題並且創造新優勢。策略性的投資，像是探索和證明新營運方式的有限規模展示，會非常有效。

第三，高階經理人必須支持變革的需要，還有新營運方式的效用。

第四，就像攀登高山一樣，組織在變革過程中需要一個基地營，這些基地營讓變革容易處理，讓經理人能夠適應新的行事方式，並且讓組織的不同單位能夠跟上變革的步調。即使在這種情況下，大規模改變絕非是線性的，組織可能會一度抗拒改變，接著突然向前傾斜，因為有關鏈多數的經理人改變了態度，並且互相影響。之後它將會暫時保持靜止不動，接著再蹣跚前進。這就是為什麼經過周詳思量打造的基地營，對管理重大改變會如此重要。

十、對的事，繼續做下去就對了？錯，對的事未必最好。

「東西沒壞，就不必修」是最糟糕的管理想法。表現平平的企業經常自滿、自我感覺良好，這也是為什麼他們一直處於落後、爬不上來。

龍頭企業表現卓越，因為不論他們有多好，都渴望變得更好。卓越的經理人領先時，反而更會踩油門加速前進。

成功的管理會強化公司，龍頭企業不只是尋求改變，也會讓自家經理人適應經常性的改變，並且成為管理持續性改變的專家。這樣的環境吸引創意、遵守紀律的經理人，共同創造一個良性循環。他們越是改變，就越能夠改變，而且會越常做改變。落後的公司可以成為領導者嗎？當然可以，但這需要高階管理團隊的多方領導，以及在危機之前，為大規模改變擬定一項明確界定、紀律分明的計畫。請注意，這不是持續性的改善，而是相當具有破壞性的不連續改變。

每一家公司都有尚未釋出的龐大潛力，也就是提高獲利、加速成長、重新改變的潛力。發揮這種潛力的關鍵，在於每一位經理人、特別是高層經理人能否掌握精確思考以及商業原則。以上這10項商業迷思不是完全錯誤，只是不夠精確，可能會誤導人，因此才讓一家又一家的公司綁手綁腳，發揮不出該有的潛力。如果你釐清這些商業迷思，更可以有效發展系統、持續改善獲利的計畫，你的公司經營起來會比別人省力許多。

獲利的魔鬼在這裡

1.有太多工作做得很辛苦，後來卻變得毫無成效、甚至產生反效果，是因為經理人對於那項專案或計畫的假設和目標，思考得不夠周詳。我和曾經教過的學生以及各產業的經理人合作逾20年，一再看到這種情況。

2.商業計畫背後最重要的假設中，有許多項讓人誤以為正確無誤，但事實上，它們會導致錯誤的結論和行動。這是我在麻省理工學院傳授的主題之一，你著手進行一項專案時，花時間搞清楚真正的問題是什麼，非常重要。

3.你可以訓練自己，在一項重大專案一開始時弄清楚事情，方法是用心思考本章的商業迷思，並對照你公司裡的情況。這很快就成為更清楚觀察自身業務的方法，它讓你能夠變得更有生產力。

4.釐清迷思有多重要？本章概述的商業迷思涉及了30％到40％的利潤改善機會，這就是本章的主題，花時間清楚思考事情，會讓你事半功倍。

接下來你要注意……

這些迷思是怎麼產生的？為什麼有這麼多公司有這麼多隱性虧損？下一章會告訴你，我們如何從一個商業時代走向下一個商業時代，處於這個轉型時期，所有的遊戲規則正在改變。

這些商業迷思害了你

思考精準和具備商業原則，是商業能否獲利、成功的關鍵。但是，對大部分企業的多數經理人來說「理所當然、不言而喻的事實」（實際上是模糊的通則），實際上卻往往是阻礙公司獲利的魔鬼。以下是這類商業迷思當中最嚴重的十項。

一、營收是好事，成本是壞事？錯！

這是最大的一項迷思。事實上，有些營業額可以帶進很高的利潤，但有些則沒辦法賺錢。如果你使用利潤地圖仔細來檢視任何企業的淨利，你會發現，只有20％到30％真正有利潤，30％到40％不賺錢，其餘的只有些微獲利。這就是我所謂的「獲利的魔鬼，就躲在細節裡...

推薦序一

從未想過就因為一本書，讓我在商場上完全開竅

《玩物誌》創辦人／賴金豐

我27歲開始創業，十多年來一直努力讓公司更壯大，以做更大的生意、接更大的訂單、認識更大的客戶，不斷的談新商品的代理。因此我的公司一年比一年更進步，員工不斷的擴增，營業額也有成長，但是我卻一點都感覺不到安全感。

因為每年的稅後盈餘，都是建立在那高風險及不受控制的大型訂單上，運氣好，到年底可以賺到錢；若運氣不好，很有可能年底會有一堆庫存，而且賺不到錢，白忙一整年，空有漂亮的401報表（按：營業人銷售額與稅額申報書），卻看不到漂亮的淨利所得數字。

2013年的某一天，我逛著臺灣最大的書局連鎖店，我會習慣挑一、兩本商業書買回家研讀，我看過許多不同類型的商業模式書籍，卻不曾看過《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》中，提到這麼簡單、俐落的道理，完全打中了我的痛處。

「大客戶每家業者都搶著要，可是這些大客戶不是讓公司很賺錢，就是害公司非常不賺錢。」

這就是我目前遇到的問題啊！我們公司做遍臺灣大型的客戶，營業額越做越大，隨之而來的銀行貸款金額卻越來越高，我們就像走在鋼索上的一頭大象，隨時可能因幾張訂單或應收款出問題，而動搖公司的根本。

「所有的客戶應該得到同樣、絕佳的服務？」

在過去我們的經驗，擁有絕佳服務的客戶，多為訂單最大張的大型客戶，導致整個公司的人事資源都在應付這些大型客戶身上，除了訂單利潤低，還要付出更多的人事成本。而往往被我們忽略的，是雖然金額不大、但利潤極佳的客戶。是什麼讓我們迷失了？是什麼原因讓我們一直在拚營收，而不是獲利？

如果你與我一樣有這樣子的問題，請立即將這本書買回家。我從來沒有看商業書這麼的投入，因為道理是那麼簡單易懂，而我們卻完全沒有想到，這麼簡單的道理可以翻轉我們的獲利模式。我將這本書視為我的《聖經》，反覆的看而且隨身攜帶，我領悟了其中的道理，並套用在我的公司，成功的在2013年開始轉型公司的商業模式，並且在全年度營收只成長不到10%的情況下，獲利成長175%。我將這樣子的成績收集後投稿，成功獲選2014年臺灣百大經理人獎。

在這幾年，我仍然在社群網站上及YouTube推廣這個商業模式，書中的觀念幫助到非常多人。我很開心看到這麼好的書再版了，強烈推薦本書，你可以在每一筆生意上運用它，調整你的生意模式，從備料出貨、上下游之間的配合模式、你會知道如何精準的獲利、知道如何斷捨離，而不再只是瞎忙。



推薦序二

利潤觀點思考，更能掌握客戶情況

財經主持人／朱楚文

印象中，大學企管系教授問著討論案例而苦惱的我們，是否知道解題一切目的為何，正當我們思索教授的話時，他在在陽光灑落的白板上，寫下大大的P字，轉過頭，笑著說：「是為了追求獲利（Profit）。」

這一句話，讓當時的我很震撼，原來我們在學習企業管理時，所有創意發想、解決困境的努力，源頭都是為了「獲利優先」。

教授當時的教導，對照《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》書中作者的觀點，不謀而合。作者強調一間企業不應該再只追求傳統的4P：價格（Price）、產品（Product）、促銷（Promotion）、地點（Place），而是應該重視獲利，進入5P時代，用利潤觀點思考企業策略，有系統的管理利潤。主要原因在於我們已經從大眾行銷時代，進入精準行銷世界，客戶管理比以往更加重要，從利潤觀點思考，將能幫助我們更能掌握客戶情況。

書中有一句話很有道理：「企業成功的關鍵不是找新事情來做，而是有效的讓現有的生意獲利」。

我覺得這句話對於許多企業來說，都非常受用。我自己離開電視臺後，開始接案主持記者會、論壇，擔任廣播節目主持人，並開設行銷公司，也就是邁入所謂的「斜槓創業」，也深深感受到如果沒有掌握每一個客戶和專案的利潤情況，將很可能會花許多時間忙得焦頭爛額，但最後卻沒賺錢、白忙一場，甚至一直花時間開發新客戶，卻沒發現某些好的舊客戶應該更花心力經營才對。

我在接案初期，就面臨如此困境，直到隔年開始記錄每一筆專案的利潤貢獻，才更清楚自己企業的營運狀況，哪些專案能賺錢，進而重新安排工作時間和精力。

作者在書中提出如何畫利潤地圖的方式，協助企業分析客戶、產品和訂單利潤，找到管理客戶、產品和營運上的關鍵利潤槓桿，將「壞」客戶（不賺錢的客戶），變成好客戶（賺錢的客戶），並從中建立利潤管理流程，將公司的利潤最大化，避免企業空轉和白費工，我認為非常適合企業經營者參考。

我覺得本書很像是以前企管系念的管理教科書，用許多企業案例闡述作者所提出的管理觀點，並且列出實際操作的步驟，適合企業老闆或斜槓創業者閱讀，有助於破解商業迷思，為事業獲利找到久違的藍天。

推薦序一

從未想過就因為一本書，讓我在商場上完全開竅

《玩物誌》創辦人／賴金豐

我27歲開始創業，十多年來一直努力讓公司更壯大，以做更大的生意、接更大的訂單、認識更大的客戶，不斷的談新商品的代理。因此我的公司一年比一年更進步，員工不斷的擴增，營業額也有成長，但是我卻一點都感覺不到安全感。

因為每年的稅後盈餘，都是建立在那高風險及不受控制的大型訂單上，運氣好，到年底可以賺到錢；若運氣不好，很有可能年底會有一堆庫存，而且賺不到錢，白忙一整年，空有漂亮的401報表（按：營業人銷售額與稅額申報書），卻看不到漂...

獲利的魔鬼到底躲在哪裡？

我寫作本書的基本前提，來自一項驚人的主張：每一家公司有將近40％的業務，以任何標準來衡量都不賺錢；有20％到30％的業務相當賺錢，所以提供了財報上所有的獲利，並且補貼虧損的部分。至於其他部分的業務則稱不上有什麼利潤可言。

大約20年前，我在與某實驗室儀器耗材龍頭公司合作過程當中，第一次發現這件事。從那之後，我和醫院醫療耗材、電信和鋼鐵等各種產業主要公司的研究和諮詢工作中，竟也發現相同的情況，而且，這些機構並不是遲鈍渙散，而是業界公認績效頗優的企業。

在這些合作專案中，我建立了一套分析公司獲利的系統性流程，並且發展了許多「利潤槓桿」（profit levers），可以將不賺錢企業變成優良企業、將優良企業變成頂尖企業。

市場正在轉型

我在本書提出兩個令人深感困惑的問題：

一、為什麼上述無法獲利的情況發生在這麼多產業、公司裡？

二、為什麼經理人無法好好抓住這個大好機會，並且採取行動？

當我和幾位具有洞察力的經理人探討這兩個問題時，答案呼之欲出，根源就在目前商業界正在經歷的一個大型、歷史性過渡時期：從之前的「大眾市場時代」（Age of Mass Markets）正轉變到商界的新時代「精確市場時代」（Age of Precision Markets）。商業界的問題在於，大部分的管理程序和控制資訊都是在之前的「大眾市場時代」設計、發展，到了現在已經不再適用。

這也解釋了：為什麼一個又一個產業出現不能獲利的窘境。這意味著，現在的高績效經理人不僅要了解如何從這個龐大的新機會獲利，還必須識別阻力的來源，並且精熟管理建設性、典範的改變。

全世界經理人都想知道……

幾年前，我接受哈佛商學院《工作知識》（Working Knowledge）電子報編輯西恩．席爾弗松恩（Sean Silverthorne）的邀請，開了一個每月專欄與各界主管討論這些主題，一寫就是 4 年。

《工作知識》在全世界擁有數以萬計的經理人讀者，我寫作的前提是，假設大部分經理人所待的企業裡，沒有人懂得有效管理利潤。

我記得第一篇專欄就在說「誰管理利潤？」，這篇文章也是本書第一章的基礎。星期一早上，專欄在網路上發布，我屏息以待，不知道外界會有什麼反應。結果外界的反應立即且明確，我的收件匣湧進了數十封郵件，是同意我觀點的經理人寄來的。

我在4年間陸續寫了將近50篇有關利潤管理的文章，解釋如何以實際操作方式，有系統地改善核心商業流程。我寫這些專欄，是要做為高效的行動準則，讓人在網路上快速閱讀──就像份量多又沒有太多脂肪的瘦肉，大部分專欄最後都附有一份非常明確的待辦事項清單，告訴讀者接下來可以怎麼做。

我的專欄廣獲其他刊物轉載，其中好幾篇用在大學課程和訓練計畫，每一篇都有數以千計經理人的經驗印證。到目前為止，還沒有人反對我的結論和建議。

許多讀者希望我將《工作知識》專欄內容整理成一本參考手冊，於是我保留了行動導向的寫作格式，修訂、更新內容，你現在閱讀的這本書，就是回應這些要求的成果。我將文章分為四大主題：

用利潤的觀點來思考。

銷售是為了利潤、別只為業績。

一切營運動作都為了利潤。

利潤是什麼？全公司都該知道。

跨國集團或是 5 人小公司都適用

本書要探討的是如何從現有事業、而非另外花錢發動新計畫去賺更多錢，各章會告訴你如何有系統地增進業務、贏得最佳客戶、建立經理人的能力，並且透過審慎、有效的管理來確保你的未來。這些改善不會花費你分毫；事實上，它們幾乎從一開始就能創造利潤和現金。

這是供所有經理人使用的手冊，不論你的公司是跨國集團，還是只有 5 名員工的小公司，本書都會引導你的公司充分發揮潛力。

在每一章最後，我會整理重點成「獲利的魔鬼在這裡」，並且提供如何執行的建議。我在麻省理工學院講課，每一堂課都是以這種方式結束，來幫助學生整合自己所學的，他們理解課堂所學之後，並與實際的職場情況連結。許多學生說，這是來上我的課最有價值的地方，有些學生還會把重點列出來，身邊放一份隨時參考。

本書按照某種邏輯順序，讓你能夠了解新機會、識別最具生產力的行動方針，並且帶頭建立高績效的管理團隊。我的目的是讓你快速翻查、複習你有興趣的主題，並能與同事和夥伴共享。

你應該跟著你的興趣走，但是按順序讀完整本書，可以讓你掌握商業新時代有效管理所需知道的全貌。

大家的獲利模式都待改善

為什麼這些重大機會出現在這麼多的公司裡？答案就在於商業界正在發生的巨變。

現今，商業界正經歷從一個時代進入另一個時代、從一個大眾市場進入我所謂「精確市場時代」的過渡期。在大眾市場時代，企業與客戶的關係是有距離的，他們盡可能廣泛地分銷產品，為的是大量製造和大量分銷。在時代，像是集中營收和成本等廣泛的管理措施，已足以充分提高利潤。目前企業中幾乎所有的管理系統和程序，隱隱然都是為了符合這項傳統目標。

但是在新時代，企業與不同類型的客戶逐漸形成不同的關係，這些關係有保持適度距離的，也有高度整合的，幾乎是所有一切的形式。現在，主要企業將自己的供應商成員減少 40％到 60％，或是更多，為其最有能力的供應商大幅增加利潤和市場占有率製造了眾多的新機會。

如今，成功的企業創造了龐大的競爭優勢和龐大的持久利潤，做法是發展創新的客戶關係和新類型的客戶價值，以及使內部程序一致。然而，這些措施是兩面刃：如果客戶搭配適當的關係，而且新價值令人信服，銷售和利潤就可以增加；但如果這些搭配做得不夠好，利潤就會驟降。

在這個新世界，過去廣泛的衡量標準和管理方法，已不再能讓經理人充分提高自身公司的利潤。這是我總是看到利潤模式出問題的根本原因。對想要接受挑戰、以新方式管理的經理人而言，它製造了一連串新的機會。

本書的各章按時間順序記載這個轉型期，並且說明要如何建立未來的成功企業──要做什麼事、如何做、可能會遇到什麼困難，以及如何克服。我的目標、寫本書的原因，是要提供你路線圖、觀點、以及在這個新商業時代成為高績效經理人所需要的工具。

找到自己的最佳實務

想想看，假設有人花一年的時間，拍攝你公司裡發生的所有大小事，然後加以剪輯，保留最佳做法。當你檢視經過剪輯的影片時，我敢保證，你會看到世界上最棒的公司。

但是問題出在那些被剪掉的部分，也就是那些不符合最佳做法的項目。當你檢視公司的實際績效──淨利、市場占有率、客戶關係、營運效率時，你除了檢視你自己的各種最佳實務，還得看看不符合標準的其他所有實務。

這一點有多重要？它創造了本書所揭櫫的獲利模式，也就是如何在沒有利潤的生意中找回該有的獲利。

我還記得第一篇專欄文章透過網路發送之後，有些身有同感的經理人寄信給我、分享他們的經驗。有位執行長告訴我，他的公司就發生我所說的情況，而他最大的疑慮是，如果某位競爭對手處心積慮要挖走他最大的客戶，他會有多無力招架。

還有位銷售部門資深副總裁這麼寫：「我猜想，我有兩種方式可以將利潤提高30％：要不將銷售額提高40％，增加許多新的低獲利生意，要不就是專注於管理公司的日常細節。要怎麼選擇，其實很簡單。」

這些高階主管的反應，恰恰說明了本書的主旨：提升你手邊已經擁有的生意，改變一些觀念或做法，就有很多的錢等著你去賺。對一些經理人而言，花錢在光鮮的新計畫上，比有系統地改善企業來得容易；但是當你的企業經過調整之後，準備好要充分發揮潛力時，你可以像駕駛法拉利一樣駕馭它。管理工作會很有趣、非常令人滿足，而且報酬很高。

本書所有篇章，是根據我過去二十多年和大型企業老闆、經理人直接合作的工作成果。在其中的大部分顧問計畫中，我和龍頭企業的高層主管直接合作，建立新的策略計畫，以及促使其公司和產業轉型的新經商之道。我一直很幸運，能夠得到「挑戰一切」的機會，並且找出讓事情更好的創新方法。本書就是這些經驗的集大成。

我除了在企業工作，也是個老師，我在麻省理工學院任教教將近20年，有數以千計的學生（包括企業主管）每天都將這些概念付諸實施，而且他們都會和我分享成果。我希望本書也能協助你將你的公司脫胎換骨，期待聽到你的經驗分享。

獲利的魔鬼到底躲在哪裡？

我寫作本書的基本前提，來自一項驚人的主張：每一家公司有將近40％的業務，以任何標準來衡量都不賺錢；有20％到30％的業務相當賺錢，所以提供了財報上所有的獲利，並且補貼虧損的部分。至於其他部分的業務則稱不上有什麼利潤可言。

大約20年前，我在與某實驗室儀器耗材龍頭公司合作過程當中，第一次發現這件事。從那之後，我和醫院醫療耗材、電信和鋼鐵等各種產業主要公司的研究和諮詢工作中，竟也發現相同的情況，而且，這些機構並不是遲鈍渙散，而是業界公認績效頗優的企業。

在這些合作專案中，我建立了一...

作者前言
第一部 用利潤的觀點來思考
第一章 拚業績、砍成本之外的獲利方法
第二章 這些商業迷思害了你
第三章 精確的市場，細節裡抓魔鬼
第四章 公司有策略嗎？大家知道嗎？
第五章 哪些客戶不要也罷？
第六章 別急著流血接單，利潤得這樣找
第七章 戴爾厲害的是管理利潤、而非庫存
第八章 大量販賣更得精確零售
第九章 財務長，改用利潤想事情吧！
第十章 不景氣，才是賺錢機會

第二部 銷售是為了利潤、別只為業績
第十一章 管好客戶，好關係得這樣做
第十二章 改善流程，多賺五成
第十三章 你們有最佳實務嗎？找出來
第十四章 以潛力而不以現況來預測銷售
第十五章 你的組織是爬蟲類，還是哺乳類？
第十六章 客服不是成本，是利潤槓桿
第十七章 供應鏈：幫他賺、他幫你賺
第十八章 用服務來加值、而非贈送

第三部 一切營運動作都為了利潤
第十九章 別強求沃爾瑪的供應鏈
第二十章 只有一個供應鏈？你糟了
第二十一章 克服客服的困境
第二十二章 在流程中創造利潤
第二十三章 便宜我，滿意你
第二十四章 訂貨型生產讓你賺更多
第二十五章 抓住供應鏈產能，大權在握

第四部 利潤是什麼？全公司都該知道
第二十六章 典範變革，可能只需小小動作
第二十七章 花園、沙堡、高山、義大利麵，你們是哪類？
第二十八章 「我們一向都這麼做」，這種人抓不到魔鬼
第二十九章 如何讓客戶也配合你改
第三十章 供應商是資源，不是對手
第三十一章 癱瘓公司的人，往往是主管
第三十二章 中階主管才是幫公司打仗的人
第三十三章 不是變來變去，而是公司文化改了
第三十四章 用資訊科技找出細節裡的魔鬼
第三十五章 嫻熟巧妙的主管，是這樣做的
第三十六章 領導者比管理者省力有效

結語

作者前言
第一部 用利潤的觀點來思考
第一章 拚業績、砍成本之外的獲利方法
第二章 這些商業迷思害了你
第三章 精確的市場，細節裡抓魔鬼
第四章 公司有策略嗎？大家知道嗎？
第五章 哪些客戶不要也罷？
第六章 別急著流血接單，利潤得這樣找
第七章 戴爾厲害的是管理利潤、而非庫存
第八章 大量販賣更得精確零售
第九章 財務長，改用利潤想事情吧！
第十章 不景氣，才是賺錢機會

第二部 銷售是為了利潤、別只為業績
第十一章 管好客戶，好關係得這樣做
第十二章 改善流程，多賺五成
第十三章 你們有最佳實務...