鋼索上的管理課： 駭客、災變與多變動時代的韌性管理學

名人推薦：當今世界面對了另一個最大的非傳統戰爭的挑戰，乃是電腦駭客的襲擊，其造成的災害可以是幅員遼闊並具強烈殺傷力的傷害。

作者明璋從事多年危機處理專業工作，業餘之際涉略了多方的研究與資料整理，把全球已經發生的多個危聳的大災難詳細的收入書內，並提供處理的一些準則，是一本具有閱讀與收藏價值的專業書籍。

尤之毅 博士／教務長，國際公共政策管理研究所，Price公共政策學院，美國南加州大學

駭客界的供應鏈、生態系已然蓬勃發展、手法日益精進。企業若仍然依賴過時的思維與技術，當然難以防禦現今的網路攻擊。……而放...

前言 「韌性」是一門顯學

你是否因處理突發狀況而整夜待命？是否擔心無法處理危機而徹夜難眠？是否擔心團隊能力不足，延宕處理公司的危機？儘管「趨吉避凶」是我們的本能，然而我們並未真正認識危險。一旦大難臨頭，一般人的通病是走捷徑。閃躲它非但無法解決真正的問題，有可能造成更棘手的處境。這是否和我們的工作經驗與學習歷程有關？

展閱當代管理之父彼得．杜拉克先生六十年演說集，不禁回想近二十年個人學習與職場生涯。在累積一定的績效與歷練，經理人得以步步高升。進階者從MBA師生同儕學習，在職涯轉折點充電後再出發。

從國內外個案的分析，太多主管因處理災害危機不當而黯然下台，甚少因處理有功而被拔擢。

為何這門攸關公司生死存亡、主管升遷的管理課程，鮮少出現在主管養成教育？

原因很簡單，危機消息止於自家大門之內。在家醜不得外揚的情況之下，企業講師不教；在我國近六十年MBA教育的發展中，這類型的風險課程並非商學院的主流，學校也不教。

由於災後復原為移動中的目標，階段性目標隨時空環境而調整。在有限的資訊與資源之下，主管很難在第一時間做出決定，連帶會影響第一線部屬的士氣與進度。由於缺乏災害處理的實務經驗，臨危受命的應變小組僅能從排山倒海的問題中被動因應。每個臨危受命處理災害的主管，就好像在高空上走鋼索戰戰兢兢。

新管理思維

近年來，台灣一再發生「短延時強降雨」，也開始面對「限電」或「缺電」的可能性。Gartner（2014）強調，資安已經進入「預防無用論」時代。災害衝擊遠大於你的預期，「防範未然」不再是唯一事前準備的處方。

然而，沒有經歷過災害，很難體會災害管理這堂課。以美國911事件為例，恐怖攻擊造成紐約雙子星大樓應聲倒塌。瞞天蓋地的金屬塵爆席捲商業大樓數以萬計的電腦。大樓停電造成資訊與聯絡中斷，上千台受污染的電腦必須徒手背出災區迅速復原。這段時間，所有的業務一片混亂、完全停擺。在大型災害的案例中，災害的類型不會是單一的，伴隨而來的是複合型的影響。

那該如何以新思維分配風險管理的資源？

在規劃風險管理資源時，我們習慣將「雞蛋放在同一個籃子」。在技術思維之下，「規避」（Avoid）為常見的風險策略，就像是硬體採購。但，主事者往往忽略「減損」（Mitigate）或「移轉」（Transfer）策略的可行性。在有限的資源之下，單一部門僅關心單一策略，無法照顧到風險管理之全貌。甚至我們聽到客戶說，她只是智慧製造的技術人員，「風險管理是老闆的事」。

其實，最稀有的資源不是部門預算，而是領導者的注意力。面對一再刷新紀錄的災害，到底領導者該有何種新思維？

在協助全球知名半導體大廠教育訓練中，一間最賺錢的廠最先導入「災後復原計劃」（Disaster Recovery Planning）。以往他們不乏災後全損的例子，上億元設備就這樣報銷。由於該設備金額在保險自付額以內，企業得自掏腰包，自行支付損失。這樣的觀念驗證一個基本的觀念：「營運越好，越不能出問題」。廠長強調：要將賺到的錢「安全」的放進口袋。

這驗證了一句話：風險管理，人人有責。

IDC（2017）也特別強調：「它（資安）並非是IT 安全—此觀點造成限制並將解決方案投射在疲於奔命的IT團隊；相反的，它是企業風險—此觀點涉及部門、高階主管與董事會，並協助定義在這個流程中IT 所扮演的角色」。

因此，風險管理不單只是風險部門的工作。除了高階主管，本書的溝通對象為廠長、資安長、財務保險、智慧製造、工安人、緊急應變小組、資安人或資訊人。此外，保險相關的從業人員也是本書關心的對象。

不為人知

這個實務領域並沒有統一的語言。常見的為風險管理、災害管理，或災後重建。倘若以Goolge 查Disaster Recovery（災後復原），發現大部分的討論偏向於IT 軟硬體。除了災前的客戶訓練與計劃，保險人同樣關注災後客戶的搶救減損。

那麼，到底該如何界定這一行？

根據我國最新的《行業標準分類》（2016），行政院將全台行業類別規劃517 個細項。有趣的是，「復原」僅有「電腦災害復原處理服務」（6209）與「歷史遺址及建築物之翻新及復原」等兩個行業細項。

但是，「機械設備之實質改造、翻新、重製，視同製造活動」，依性質分別歸入C 大類製造業25-29中類之適當業別。僅有產險有明確的類別，屬於K大類「金融及保險業 6520 財產保險業。然而，與保險有關之公證服務僅被歸類魚6559 細類「其他保險輔助業」。由於《行業標準分類》統計我國行業主要的經濟活動，因此災後復原並未反映在真正的產值，足以說明這個行業的特殊屬性。

依我個人的觀察，國內投入24 ／ 7（一周七天，一天24 小時）災後復原專業業者的數量鳳毛鱗爪。甚者，擁有跨國復原公司經驗，兼顧IT 與設備復原者，可能用手指就可以數的出來。即便擴大涵蓋產險、保險經紀人與公證服務等相關專業，可達數百或上千位專家或顧問。然而，這個領域和客戶簽訂保密協定，外界鮮少有人得知災後復原的始末。

在社會大眾的印象中，這個行業宛如戴上神秘的面紗，更難傳達正確的搶救減損的觀念。因此，等到危機來臨時，第一線人員與主管忙著應付大小瑣事，無暇冷靜思考、分析與規劃。

應用層次

許多消防演習重視滅火與救人，但該如何協助關鍵性的設備資產進行減損搶救？本書希望提供跨部門協同學習之參考依據。為了避免艱澀難懂的專有名詞，本書以淺顯易懂的角度解釋常見的問題與觀念，並輔以實際案例加以說明。

過去進入災害現場的經驗，驅使我蒐集整理國內外經典案例。為了讓讀者身歷其境，本書整理隱身在新聞或書籍的小故事，如：美國曼恩峽谷（Mann Gulch）森林火災（1949）、日本阪神大地震製鞋產業（1995）、美國NASA 火星氣候軌道探測器事件（1998）、美國半導體廠J 晶片廠火災（2000）、台灣知名R 網路書店水災（2001）、美國911 事件上千名員工緊急疏散（2001）、台灣SARS 事件（2003）、美加大停電（2003）、台灣A 銀行資安事件處理始末（2006-2008）、知名M 石油企業漏油事件（2010）、智利礦場事故（2010）、日本福島核電廠海嘯（2011）、台大竹東分院跳電處理始末（2013-2015）、美國知名L 零售業者駭客入侵（2013）、台灣PCB 業者火災（2015）、台灣E 證券公司火災（2015）、跨國玩具D 製造商被詐騙（2016）、英國O 航空公司電腦當機（2016-2017）、梅雨季超大豪雨（2017）、美國智慧製造H 工廠被駭客入侵（2017）等。

本書的應用涵蓋四個層面：（1）無任何危機管理計畫、規劃或標準導入者、（2）已有計畫、規劃或標準導入者、（3）首次碰到災害急需迅速復原者、（4）欲執行「認知」（Awareness）訓練推廣者。

針對（1），本書提供簡易的參考指南，特別是中小企業；針對（2），本書協助檢視自己不足之處，提供下一步的參考方向；針對（3），本書提供災後復原所需的觀念與經驗；針對（4），本書補充相關的知識與經驗缺口，提供訓練課程所需的教材內容。

從廣義的角度來看，災害管理的研究涉及範圍相當廣泛。由於恐怖攻擊或種族暴動較少在國內發生，並不屬於本書討論的範圍。本書重點不在大家熟知的保安保全、人道救援、社區重建或心理重建，而是較少觸及的組織管理層面。

本書的一小步

本書嘗試從韌性、風險管理、營運持續（Business Continuity）與災後復原（Disaster Recovery）等角度，跨界討論工安（Safety）與資安（Security）的議題。

在許多企業中，「資安」與「工安」都是花錢的單位，分屬於資訊與勞工安全衛生環保不同部門的業務範疇。然而，在風險管理的整體性考量之下，工安與資安皆為系統性的風險，但在公司日常業務下甚少交集。

這是本書的一小步。從風險的角度，希望可以建立「資安」與「工安」溝通的橋樑。Gartner（2015）在《2020 資安情境》（Cybersecurity Scenario 2020）強調將實體的「安全」納入「資訊安全管理系統」（Information Security Management System，ISMS）的重要性。

因此，雙領域結合的風險思維，不僅是現在的熱門話題，在AI 或智慧機械人時代更具有前瞻性。除了工安與資安領域之外，本書整合其他領域的實務經驗，以便在推動方案上具體可行。從組織管理角度，本書有助於災前任務編組與災後組織變動之參考；從專案管理角度，本書有助於災前的持續營運規劃與災後復原方案之執行；從危機溝通角度，本書提供組織需面對橫向與縱向的溝通問題；從教案設計角度，本書濃縮過去APEC 工作坊經驗，提供給有志推動情境式教學者參考；從個案研究角度，本書可協助風險管理、工安或資安部門從他人案例中借鏡，避免未來重蹈覆轍。

前瞻性思考

韌性不僅是國際政策的顯學，更是組織迅速恢復營運的關鍵。至今，國內外客戶將之列為稽核重點，甚至成為領先同業的競爭優勢。這些都可以從本書的經典案例獲得實務上的驗證。

在變動的社會中，我們比以往接觸更多的風險。不管是巨災還是人禍，災害是你猜不透的敵人。從個人到組織、從社交媒體到人工智慧，如何正向面對它呢？舉例來說：

（1）福禍相倚是人生常規，企業經營也是如此。透過風險管理，以達個人風險緩衝之成效。幸福企業除了提供完整的員工福利，也要協助員工做好風險管理。

（2）現今通訊與媒體科技無時無刻吸引我們的注意力。一旦稍有不慎，可能就會增加自己曝險的機會。在注意力弱化與匱乏時候，個人與組織更要在平日加強因應風險的能力。

（3）在人工智慧（AI）或智慧機械人時代，許多大量、單一或重複性的工作已經被取代。目前它們無法取代人類在緊急的狀況下做出決策。因此，現場人員必須具備緊急應變與災害管理的能力。

在面對動態的全球性或在地化威脅，許多挑戰仍有待跨界先進的交流與指導。我有幸在跨界學習中，從前輩、先進、同事與客戶的學習交流中累積寶貴的經驗。再多的言語無法表達我的感謝之意，那就以這本小書做為回饋的禮物。

請一同與我展開這趟奇幻的學習之旅。

前言 「韌性」是一門顯學

你是否因處理突發狀況而整夜待命？是否擔心無法處理危機而徹夜難眠？是否擔心團隊能力不足，延宕處理公司的危機？儘管「趨吉避凶」是我們的本能，然而我們並未真正認識危險。一旦大難臨頭，一般人的通病是走捷徑。閃躲它非但無法解決真正的問題，有可能造成更棘手的處境。這是否和我們的工作經驗與學習歷程有關？

展閱當代管理之父彼得．杜拉克先生六十年演說集，不禁回想近二十年個人學習與職場生涯。在累積一定的績效與歷練，經理人得以步步高升。進階者從MBA師生同儕學習，在職涯轉折點充電後再出發。

從國...

推薦序

前言　「韌性」是一門顯學

Part 1 勿恃敵之不來
1-1 越過山丘，轉過一個又一個的念頭
1-2 蠢蠢欲動的隱形敵人
1-3 我的隱私，未來的曝險
1-4 遊戲玩家的「天堂」，資訊人員的夢靨
1-5 這次客戶老闆發飆了
1-6 中小企業也成為敵人的提款機
1-7 50個自我檢測的問題

Part 2 危機意識的領導管理
2-1 面對「新常態」該有的新思維
2-2 息事寧人的文化慣性
2-3 從受災企業股價看其組織復原力
2-4 營運持續或災後復原？下一步在哪裡？
2-5 最佳實務企業的做法
2-6 經驗不足導致蝴蝶效應
2-7 結構性規劃的起手式
2-8 災後復原專案的關鍵因素
2-9 當應變組織失效
2-10 過度自信的領導團隊
2-11 措手不及的組織應變
2-12 以時間軸建構資安價值鏈

Part 3 準備是最好的應變
3-1 「災後才想到專家」來得及嗎
3-2 呼叫專家，我們有麻煩了
3-3 規劃為韌性行動的第一步
3-4 優先評估關鍵性營運
3-5 災害衝擊遠大於你的預期
3-6 面對書面計畫的陷阱
3-7 虛驚為事故的前哨站
3-8 從漏洞圍堵到預防無用論
3-9 「有計畫無演練」流於形式
3-10 以反面思維看BCP

Part4 災後復原的現場與實務
4-1 災後復原為移動中的目標
4-2 個人自救用品
4-3 眼見為憑……但只是冰山一角
4-4 災害管理是異常管理
4-5 資安調查恍然大悟
4-6 災因調查追追追
4-7 資訊安全復原沒有捷徑
4-8 理算洽商之攻防實務

Part5 經典案例
5-1 終結國際知名手機品牌的一場小火
5-2 刪減樹木修剪經費造成美加大停電
5-3 總經理為駭客事件下台
5-4 引發董座總座請辭最後一根稻草

後記與致謝

附錄
6-1 數位韌性規劃
6-2 標準與管理實務的演進
6-3 韌性專案的知識體系
6-4 參考資料

推薦序

前言　「韌性」是一門顯學

Part 1 勿恃敵之不來
1-1 越過山丘，轉過一個又一個的念頭
1-2 蠢蠢欲動的隱形敵人
1-3 我的隱私，未來的曝險
1-4 遊戲玩家的「天堂」，資訊人員的夢靨
1-5 這次客戶老闆發飆了
1-6 中小企業也成為敵人的提款機
1-7 50個自我檢測的問題

Part 2 危機意識的領導管理
2-1 面對「新常態」該有的新思維
2-2 息事寧人的文化慣性
2-3 從受災企業股價看其組織復原力
2-4 營運持續或災後復原？下一步在哪裡？
2-5 最佳實務企業的做法
2-6 經驗不足導致蝴蝶效應
2-7 結構性規劃的起手式
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