合作思維：不必偽裝的影響力

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本書有許多精彩的觀點，以我的經驗，這些都是簡單易行卻行之有效的法門，更應是工作與生活中的價值基礎。讓我們一起來做做這個思維體操吧。
──北大國家發展研究院BiMBA院長 陳春花　專文推薦

這十幾年，我看著崔璀從一個膽小緊張的女孩，一路成長到現在。她創業、做管理、帶團隊、做女性成長媒體平台……幹了不少影響他人的事兒。她一定有過很多思考，因為只有把自己打碎重建過，她才會走到今天。而且，正是這個紮實的過程，讓她擁有了自己的認知方式，那是屬於她自己的「影響力」。希望這本書也...

擁有影響力的前提， 是建立合作思維

影響力是用一種別人樂於接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。
這句話聽著簡單，但如果仔細推敲，你就會意識到其中有一個特別的關鍵詞，也是難點，叫作「樂於」。在我們傳統的理解中，要改變別人，就是要扭轉別人的想法，讓對方甘拜下風；而且，你要足夠強硬、主動出擊，還要能說會道、氣場強大。
但我們不得不承認，即使我們努力讓自己變得強大，我們還是會遇到不那麼理想的情況。
比如，在職場上，你是一名管理者，表達能力不錯，你的下屬看上去都很配合，至少你說話的時候，他們都點頭表示認同。但奇怪的是，在業務推進過程中仍然會出現各種很低級的問題——你提醒了很多次，講得口乾舌燥，但他們好像沒什麼主動性。奇怪了，為什麼每次你像機關槍似的說半天，但是得出的結果還是不盡如人意？這讓你忍不住感嘆： 「真是千金難買溝通成本啊，我都說了多少遍，怎麼還是不行！」
在生活中，你是一位妻子，下班回到家，又聽到丈夫一通抱怨——他在工作上也遇到了煩心事，新上任的老板並不那麼看重他。你一下子著急了，立刻分析了幾點，把事情剖析得清清楚楚，指出他的問題在哪裡。
但奇怪的是，他臉色比進家門時還難看，他起身躲進廁所，半天不肯出來。你問他怎麼了，他也沒反應。之後很長一段時間，你發現他好像很少跟你聊工作了。
你還是一位媽媽，快到睡覺時間了，才發現孩子還有作業沒做完。你火冒三丈：「我都說了多少遍了，要自己主動學習！你學習不是為了爸爸媽媽啊！你知道有個理論叫『一萬小時定律』嗎？就是要勤學苦練⋯⋯」
就在這時，雖然你嘴上說著，心裡也開始疑惑：說了這麼多次，怎麼一點用也沒有呢？
只要你稍加留心就會發現，這種情況幾乎每天都在發生。很多人都覺得自己過得很辛苦，但辛苦不是忙得團團轉——因為無論多忙，只要成就感爆棚，我們也不會覺得累——真正的辛苦是做了很多卻沒有成效。這會讓人非常失落、懷疑自我。這種時刻，我們往往會覺得：「想要達到目標，想要改變別人，我還得更加努力，得提升自己的表達力，把話說得更精準、更到位。」
但是等一等，我們在這裡多停一會兒。
當你做得足夠多，但仍然事與願違時，你不妨停下來想一想，是不是你努力的方向錯了。再進一步說，是不是你的
努力，正在「維持」著你的事與願違。就像是一輛車開錯了方向，這時候你踩油門加速，不過是南轅北轍。
如果是這樣，你再怎麼努力，恐怕也到不了終點。
我們來換一個視角：你說了很多話，不但沒用，而且絲毫沒有影響別人，這很有可能不是因為你不會說或說得不夠好，而是因為——你不會「聽」。
在傳統的觀念中，相比傾聽，人們更看中表達。市面上教大家溝通的圖書、課程，多數都在教我們怎麼說話，而且不斷有精英人士告訴我們，「時代的紅利屬於表達者」。
表達當然很重要，但我想提醒你的是，或許你並沒有注意到，我們每天花在溝通上的時間為：傾聽占46%，表達占26%，其他時間則是閱讀和書寫。
傾聽的重要性被嚴重低估——如果沒有「良好的傾聽」， 就很難有「良好的表達」。
是時候重新看待傾聽了，「當所有人都搶著說話的時候， 時代的紅利屬於傾聽者」。
因為，渴望被關注，才是人與人之間溝通的本質。
我有一次跟一個國外的合作方談合作條款。兩人爭了半天，眼看要談崩了，我發覺不太對勁，我好像並沒有真的理解他到底想要什麼。於是我索性閉嘴，靜下來聽他說話。之後我才意識到，他的確是有道理的，而且比我想得更深入。最後，在他的思考基礎上，我修改了條款。
我跟我的團隊說：「我沒有贏得這次對話。」國外合作方聽到後，回了我一句：「但你贏得了我這個盟友。」
這是我第一次深刻地意識到傾聽的意義：傾聽不會為我們贏得對話，卻會為我們贏得盟友。因為當對方知道，他的需求和感受對我而言是重要的，我們之間真正的溝通才會開始，他才會信任我，和我合作，好的溝通不是「贏得辯論」， 而是「贏得合作，成就彼此」。

合作式傾聽： 時代的紅利屬於傾聽者

傾聽很重要，但是也不容易做好。在當一名傾聽者這件事上，多數人都高估了自己。
來自評一下，你有沒有這些情況：

• 對方還在說話，你已經開始打腹稿，準備自己的意見了。
• 對方話音還沒落，你就迫不及待地發表自己的觀點了。
• 在多數的談話時間裡，都是你說得多，對方說得少。
• 你說得已經足夠多了，但結果常常不盡如人意。

這些都反映了一種情況：很多時候，人們的傾聽是「偽傾聽」，是為了「說」而「聽」。表面上看，他們的確是在聽，但實際上他們是在想：「什麼時候才能輪到我說？」
這種傾聽給人的感覺並不好。我把這種人形容為機關槍式的傾聽者——他們基本是在「等」著你說完，你一閉嘴， 他馬上像機關槍一樣把話「射」過來。這會讓你覺得，「我剛才都白說了，因為你根本不在意，滿腦子就是自己要說什麼」。
這是種什麼感覺呢？「我滿懷期待地向你開放自己，以為你有興趣聽一聽，但你只是裝模作樣地聽了一下，然後就把焦點轉移到了自己身上。我覺得一下子被你『堵』回來了。」
為了避免出現低質量的傾聽，這裡分享給大家兩種方法： 比較基礎的「反應式傾聽」和更高階的「行動式傾聽」。
我也是在意識到傾聽的重要性後才發現，學會傾聽太難了。很長一段時間裡，我常常說到一半，才忽然反應過來： 「怎麼又是我在說！我是什麼時候把話頭給搶過來的！」於是我開始練習「反應式傾聽」。
反應式傾聽比較容易上手，它一共有三步：忍、等、問。「忍」發生在對話之前，唯一需要你做的是，擱置自己的興趣。
擁有30多年心理諮商和家庭治療臨床經驗的心理學教授麥克．P．尼克斯，在他《好好說話第一步》這本書裡講到， 傾聽最關鍵也最困難的因素是，真正的傾聽者需要對說話者本人以及他所說的話感興趣。這就需要我們暫時先擱置自己的興趣。
但是，以自我為中心是人的本能，這正是傾聽的難點所在：傾聽是一個對抗本能的過程。所以，傾聽不僅需要你主動有這個意識，還需要你刻意努力，以擱置自己的需求及反應。
我常用的方法是：想像在一片漆黑之中，有一束光打在對方頭上。此時，他就是我目光的核心，是我眼前能看到的唯一。這時候，我漸漸會安靜下來，放下自己滿心的念頭， 忍住自己想要表達的欲望，讓對方說；而我要做的，就是把注意力放在黑暗中這唯一的光亮上。
再進一步，還有一個很重要的原則，叫作「等」。
等，一般發生在對話過程中，這時候你和對方已經有一些交流了。每當你想插話、打斷的時候，再等一分鐘，聽對方把話說完。
我眼睜睜看過一個就差這麼「一分鐘」的案例。有一次，我和朋友在吃飯，一個男性朋友中途看了下手機，發現有幾條妻子發來的訊息，他就回了一條說：「我在跟幾個朋友吃飯。」對方秒回：「你能不能說一下幾點回來？孩子明天有輪滑比賽，你不知道嗎？你不管這個家了嗎？」
但是我們都看到，這個男性朋友本來是在輸入訊息的， 他打的字是「我9點前一定回家，孩子明天的參賽裝備我準備好了」。收到妻子的這幾條訊息後，他氣得不行，刪掉了本打算發的這行字，把手機扔到一邊，不再回訊息。
結果，他的妻子沒幾分鐘就打來電話，可想而知，兩人大吵一架。他說在他們家，這種情況經常發生。他的妻子會在第一時間把他解讀為一個「很差勁的人」，完全不給他一點空間。只要有那麼一點空間，他們之間的很多爭吵都不會發生——也許那點空間只要一分鐘。可是，我們著急趕路，總是忘記給最親密的人哪怕一點點耐心。
等一下，你也許會得到驚喜。多等一分鐘，有時候甚至都不需要一分鐘，不同的結果就產生了。
剛開始練習的時候，我們可能會感到不舒服：「怎麼這麼委屈啊，又是忍又是等！」當然，如果你沒什麼訴求，不需要這段關係，你可以打斷溝通、不再傾聽。學會傾聽，不是說要做一個老好人，事事退讓；學會傾聽，是建立在合作的基礎上的，是因為我們想要共同實現一個目標。
我們需要傾聽員工，因為我們在合作運轉一家公司，他們從一線業務現場帶回來的意見很重要。我們需要傾聽孩子，因為我們愛他，在乎他，希望他過得好；更重要的是， 孩子本身就是一個獨立的人。我們需要傾聽愛人，因為我們是生活上的合夥人，我們彼此支持；也因為親密關係的質量， 直接影響著我們的幸福感。

共情能力： 最高級也是最基礎的人際能力

「共情」這個詞大家都不陌生，這幾年甚至可以說它是各種溝通課程裡的核心詞了。我們誇一個人會說「她好通情達理哦」；養育孩子，也提倡共情式溝通；商業領域更不用說了，處處提醒我們要站在用戶的立場，共情用戶。可見，共情作為一種特質，已滲透在人際交往的各個領域。
共情能力也是我認為最符合影響力特質的能力，因為影響力是「用別人樂於接受的方式改變他人認知和行為」的一種能力， 而共情無疑是最貼近「讓別人樂於接受」的能力——你得先理解別人，才有讓別人樂於接受的可能。
關於共情，我有一個關於英國女王伊麗莎白二世的故事。
2014 年，諾特醫生剛從敘利亞戰爭中回來，受到英國女王伊麗莎白二世的接見。被女王親自接見，對大多數人來說都是一件榮耀的事情，但問題是，諾特醫生不是普通人，他是一名PTSD 患者。PTSD 即「創傷後壓力症候群」的英文縮寫，指當一個人由於應對重大壓力，比如經歷了死亡威脅， 或者目睹他人死亡、威脅和傷害所導致的延遲出現和持續存在的精神障礙，其症狀是注意力不集中、情緒暴躁、易怒， 有時甚至無法開口說話等。
在白金漢宮，諾特醫生的這些症狀忽然集中爆發。他坐在女王對面，無法集中注意力，說不出話來。
諾特後來回憶說：「我並不是不想和她說話，我只是不能。」女王發現了諾特的異樣，她問他：「有什麼我能幫你的嗎？」
諾特醫生一邊忍受著病症的煎熬，一邊想：「你能幫我什麼？誰也幫不了我！」
如果是你，你會如何應對這種情況？緊急叫醫生？若醫生趕來，就會帶走諾特，一場無限期待的會面就這樣被打斷了。可想而知，諾特日後回想起來，該多麼沮喪。
或是不斷詢問諾特：「你怎麼了？」雖然女王的出發點是關心，但在那個時候，無疑會引起諾特更大的焦躁和不安：「這可是女王啊，天哪，我怎麼能在這個時候發病呢！」
事實上，女王做了什麼呢？她遞給諾特一塊餅乾，說：「我們為什麼不餵一下狗呢？」他們沒有再繼續坐著交談，而是花了20分鐘時間餵狗。沒有人說話，兩個人只是靜靜地看著狗吃餅乾。20 分鐘後，諾特感覺好一些了。
這20 分鐘，諾特醫生幾乎記了一輩子。直到十幾年後的今天，他還是不斷通過書信和口頭語言的方式，一遍遍回憶那個場景，足以見得這件事對他的影響有多大。
也許是因為他面對的是英國女王，所以這段經歷讓他無限珍惜。但我看到的是，女王深深打動了諾特的心——「我給你的，恰好是你想要的」。
這真的是一種超高級別的共情能力。
但在我們的生活中，大多數時候並不是這樣的，反而是「我給你的，恰好是你不想要的」。
《非暴力溝通》（Nonviolent Communicatio）的作者馬歇爾．盧森堡（Marshall Rosen-berg）在書中分享過他和女兒的一件小事，從另一個側面反映出我們日常中以為的共情是什麼樣的。
有一次，馬歇爾的女兒照鏡子時突然憤怒地說自己醜得跟豬一樣。很明顯，女兒對自己的外形不滿意，也有可能是之前受到了同學的嘲笑。孩子處於青春期時，總會有這麼一個對外表過分敏感的階段。
這個時候，馬歇爾馬上想到要回應並且鼓勵女兒，於是他對女兒說：「你是全世界最漂亮的女孩。」
聽上去這像是一個好爸爸式的共情反應，但是，你猜他的女兒作何反應？她憤怒地摔門而去。
再回到我們自己的生活中。
馬路上，有個小朋友跑著跑著摔倒了，他的媽媽見狀，第一句話是：「都跟你說了，不要亂跑，你看看！」
打預防針前，小朋友怕得不行，哭得撕心裂肺，他的身邊圍著的一圈大人，從護士到爺爺奶奶都在安慰他：「打針不疼啊，你看別的孩子都不哭。真的一點都不疼！」
我小時候聽到這些話時，總是覺得很憤怒，但是那時候我太小了，根本不明白自己為什麼憤怒。
後來我做了媽媽，帶兒子第一次去診所看病，當他哭得一頭汗時，周圍又響起了同樣的聲音：「打針一點兒也不疼， 寶寶別怕，都還沒開始打針呢，有什麼好哭的！」那個瞬間，我好像一下子回到了小時候。
所有人都跟我說沒什麼好怕的，問題是，我真的很怕針頭扎進來的瞬間，而且很怕的感覺並不會隨著這些「安慰」的聲音消失。
於是，我拉著兒子的手對他說：「寶寶，你是不是很害怕？打針一定很疼吧？媽媽也有點緊張。」我兒子那個時候很小，但是他聽到這句話時，一下子撲到我懷裡。我在那個時刻忽然理解了，原來小時候的我想聽到的，就是有人站在我身邊跟我說：「孩子，你很害怕吧？」
每個人都渴望被共情，人和人之間的關係只有在共情的基礎上才能建立良性循環。已經有無數研究表明，如果你跟對方的互動和回饋是有愛的、有同理心的，那麼他們就會感到持久的愉悅，同時會以更加開放和真誠的態度對待你和你們的關係。
問題是，為什麼在某些人身上，共情好像很容易，可以隨時像水一般流淌出來，但是在另外一些人身上，哪怕他們很努力地「關心」別人，卻總也給不了對方想要的？
讓我們先來了解一下什麼是共情，只有懂得了共情的本質，才有可能做到「真正的」共情。
「共情」現在幾乎隨處可見，是比較時髦的一個詞。荷蘭心理學家法蘭斯．德瓦爾（Franciscus de Waal）在其著作《共情時代》（The Age of Empathy）中寫道，最早提出「共情」這個概念的是德國心理學家西奧多．李普斯（Theodor Lipps），他在看特技表演時受到了啟發。我們看走鋼絲表演時也有類似的體會，明明是那個特技演員在鋼絲上走，可是當他做著高難度動作，看起來命懸一線，似乎馬上就要從鋼絲上掉下來的那一瞬間，我們的心也提到了嗓子眼，那一刻就好像是自己在鋼絲上左右搖晃，我們體會到了那個演員的緊張和壓力。李普斯一開始用一個德語詞來形容這種情感相通的現象，這個德語詞按字面翻譯是「感覺進去」，後來改為「empathy」這個詞，即「共情」。
「感覺進去」這四個字簡直太生動了。我們彷彿進入了對方身體，和他的感覺連為一體。仔細想想，如果人類不具備這種「感覺進去」的能力，只能從理性上認識對方的喜怒哀樂，那又會怎樣呢？面對別人的情緒感受，我只能在「外圍」打轉，感覺自己「無法進去」。有了共情，我才能「感覺進去」，讓對方的喜怒哀樂實實在在發生在我身上。平克．弗洛伊德（Pink Floyd）的一句歌詞放在這裡最恰當不過了：「我就是你，我眼睛看到的就是我。」（I am you and what I see is me.） 你的情緒就是我的情緒，這樣我們才能在情感深處真正連通，人和人之間才不會互為孤島。

擁有影響力的前提， 是建立合作思維

影響力是用一種別人樂於接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。
這句話聽著簡單，但如果仔細推敲，你就會意識到其中有一個特別的關鍵詞，也是難點，叫作「樂於」。在我們傳統的理解中，要改變別人，就是要扭轉別人的想法，讓對方甘拜下風；而且，你要足夠強硬、主動出擊，還要能說會道、氣場強大。
但我們不得不承認，即使我們努力讓自己變得強大，我們還是會遇到不那麼理想的情況。
比如，在職場上，你是一名管理者，表達能力不錯，你的下屬看上去都很配合，至少你說話的時候，他們都點頭表示...

以合作思維來認識老板和員工的關係

很多的管理者在感嘆，年輕人不好管理，以前靈驗的權威和命令不再那麼理所當然，只會令他們離開。同時，年輕人也在尋求有效的方式，以表達訴求和向上管理。

在萬物互聯的時代，我們生活和工作的方式發生了很大的變化。這個時代的特點是資訊爆炸，而資訊就是權力。傳統權力在很大層面上來源於資訊壟斷。網路時代打破了資訊壟斷，為此，權力的基礎發生了改變，不再來源於資訊壟斷，以及基於資訊壟斷的發號施令，而是來源於資訊共享基礎上的認同和整合。這種資訊共享基礎上的認同和整合，我認為，在很大程度上與本書闡述的「深度影響」是一致的。

回到管理的問題，在這個時代，年輕人更能接受「被影響」，而不是「被告知」或者「被控制」。以影響力來做管理，其實就是管理學中的領導力研究範疇，只是在現在更顯必要了。我在數位時代組織管理研究中，反覆強調管理者領導力的訓練，強調領導者的新角色和新內涵，就是源於這是一個需要特別重視的話題。

任何時代都有鼓舞人心的領導者，而在網路時代，領導者的素質已經成為必備，管理者需要，員工也需要，影響力是一種面向未來的能力。本書提供了一套培養影響力的方法：以合作思維為底層原則，以共情能力為基礎前提，摒棄考試思維，找準老板的核心需求，找準員工的深層需求，以共同目標和合作思維來進行共情式溝通，以合作式批評來處理工作中的矛盾、拒絕、衝突。

書中有很多有趣又有理的觀點，值得我們分享：「在一個追求平等和尊重的時代，我們都渴望被關注，因此，時代的紅利屬於傾聽者」。傾聽是一個典型的合作思維之下的行為習慣。你沒有影響力，不是因為你的金錢、權力、能力不夠，而是因為你缺少了一種底層思維方式。是什麼思維方式呢？合作思維。

還有這樣的說法——「我們在工作，不要談情緒，只談事情」。有一些人認為共情是很低效的事情，但事實恰恰相反，共情不是只談情緒，共情是先處理情緒，再處理事情。你不必喜歡或崇拜權威，也不必怨恨他，但你需要管理他，讓他為組織的成效、成果以及你個人的成功提供資源。

我們的工作中並非都是毫無餘地的必解之題，只要跳出考試思維，你就不再是個悶著頭也做不出題目的被動考生。你可以成為和對方合作，共同確定目標、達成目標的主動玩家。很多人之所以不敢提需求，是因為他們把自己當成了商品，他們沒有意識到對方和自己是合作關係：「我們是平等的、相互需要的。」

解決衝突的兩個有效步驟是：第一步，對人不對事，即在衝突中照顧好自己的情緒，認真傾聽，保持共情。第二步，對事不對人，即把焦點放在事情本身，不要對人進行評判。

書中還有很多精彩的觀點，以我的經驗，這些都是簡單易行卻行之有效的法門，更應是工作與生活中的價值基礎。

讓我們一起來做做這個思維體操吧。

陳春花／北京大學王寬誠講席教授，國家發展研究院 BiMBA 院長

以合作思維來認識老板和員工的關係

很多的管理者在感嘆，年輕人不好管理，以前靈驗的權威和命令不再那麼理所當然，只會令他們離開。同時，年輕人也在尋求有效的方式，以表達訴求和向上管理。

在萬物互聯的時代，我們生活和工作的方式發生了很大的變化。這個時代的特點是資訊爆炸，而資訊就是權力。傳統權力在很大層面上來源於資訊壟斷。網路時代打破了資訊壟斷，為此，權力的基礎發生了改變，不再來源於資訊壟斷，以及基於資訊壟斷的發號施令，而是來源於資訊共享基礎上的認同和整合。這種資訊共享基礎上的認同和整合，我認為，在很...

推薦序　以合作思維來認識老板和員工的關係／陳春花
前言　我不需要變成誰，也能擁有自己的影響力

│傾聽│
第1章　擁有影響力的前提，是建立合作思維
合作思維把合作當成前提：你真的知道別人的真實想法嗎？

│共情│
第2章　合作式傾聽：時代的紅利屬於傾聽者
高效的傾聽者，不僅能聽到對方的觀點，而且會迅速採取行動。在傾聽背後，更重要的是傾聽者的心態：「你很重要，我想知道你是怎麼想的。」

第3章　共情能力：最高級也是最基礎的一種人際能力
先處理情緒，再處理事情。有了共情能力，你就能在最短的時間裡與他人建立信任，發揮自己的影響力。

第4章　運用共情式溝通：從對立到站在一起，從僵局到合作
不把自己的需求當成唯一，這樣才能看到別人的需求。如果眼裡只有自己的目標，你就會把對方的情緒和需求當作實現自己目標的絆腳石，從而無法進入對方的感覺去共情。

│向上管理│
第5章　向上影響：跳出慣有的「考試思維」，實現自己的影響力
面對權威，我們常常感到自己是被動的、無力的，好像自己只是一個執行命令的機器。事實上，你可以通過練習獲得向上影響的能力，進而管理權威、影響權威，讓他們為你想做的事提供資源。

第6章　向上管理：找到老板的核心需求，搞定不可能的任務
你不必喜歡或崇拜權威，也不必怨恨他，但你需要管理他，讓他為組織的成效、成果以及你個人的成功提供資源。鑿穿你和權威之間的那堵牆，和他站到一起，走向一個戰壕，這就是你發揮影響力的過程。

│接受批評│
第7章　對抗「杏仁核綁架」，正確地應對他人的批評
不斷練習，自我進化，得體地應對批評，養成理智思考的習慣，避免做出衝動行為，這樣才能更好地對抗「杏仁核綁架」，達成自己的目標。

第8章　積極詢問加回饋：從「害怕批評」到「善用批評」
被權威質疑時，不要停留在「我以為」的階段，往前走一步，去確認你的想法。把關注點放在雙方共同的目標上，是進入合作思維的最佳方式。

│說出需求│
第9章　提出需求有三大「坑」，避開它們的前提是正視自己
你之所以不敢提需求，是因為你把自己當成了商品，你會認為自己的需求會降低自己的性價比。你沒有意識到，對方和你是合作關係，你們是平等的、相互需要的。

第10章　說對需求，才能達成真正的合作
如果你搞不清自己的深層需求，你就無法精準地表達出自己的需求，那麼，你又如何讓別人配合你，滿足你的需求呢？

│提出批評│
第11章　如何提出批評，但又能讓人舒服地接受
權力思維會讓你覺得被批評的對象要麼低你一等，要麼高不可攀。其實，批評可以很巧妙，你可以同時表現出百分之百的坦誠與百分之百的尊重，讓對方接受你的意見。

第12章　合作式批評：因人而異，採取不同的回饋方式
當你進入合作思維時，就會從提出批評意見轉變為回饋。你不再把批評當作攻擊或傷害，你的眼裡只有平等的回饋和共同的目標；而給出對方具體可操作的正面回饋，則是提高溝通效率的關鍵。

│有效溝通│
第13章　精準表達：金字塔溝通法，幫你說對話，每天節約2小時
糟糕表達只關注「發生了什麼」，精準表達則會死死咬住「我要和你實現什麼」。在準確描述事實的同時，你所說的每句話對所有聽眾（觀眾）都應具有重要性，要有「讓對方願意聽完整個故事」的基本目標。

第14章　知識的詛咒：找到對方的「資訊缺口」，實現溝通同頻
打動別人的能力，是影響力的一種表現。你必須把對方當成合作者，不能只沉浸在自己的認知中，你只有破除「知識的詛咒」，才能在情感上打動對方。

第15章　故事思維：用感官化的語言還原現實
想方設法調動聽眾的視覺、嗅覺、味覺、聽覺和觸覺，把對方拉進你的世界，讓他感同身受。判斷你的語言是否足夠感官化的標準是：你的描述能否讓對方在腦海中形成一個畫面？

│拒絕│
第16章　得體有效的拒絕，可以實現更高級的合作
若想用別人樂於接受的方式影響他們，首先你自己應該處於一個愉悅的、想主動達成目標的狀態。不要一味委屈自己，學會說「不」，是發揮影響力的重要前提。

第17章　「接一半，扔一半」，利用「黑色想像」巧妙拒絕
我們對拒絕往往有一種「黑色想像」，以為拒絕對方，兩人的關係就完了。實際上，你可以有條件地接受對方的需求，拒絕需要拒絕的部分，開拓更多的可能性。

│應對衝突│
第18章　逆向影響力：衝突不是合作的終點
有影響力的人，在面對難以解決的衝突時會挺身而出，因為他們深知：衝突本身就是合作的一部分，拒絕衝突就是拒絕合作。

第19章　正視衝突，用衝突解決衝突
解決衝突的兩個有效步驟是：第一步，對人不對事，即在衝突中照顧好自己的情緒，認真傾聽，保持共情。第二步，對事不對人，即把焦點放到事情本身上，不要對人進行評判。

第20章　A+B=C：摒棄非黑即白的思維模式，在矛盾中實現共贏
在非合作思維中，只能有一個人是對的，要不你聽我的，要不我聽你的。從這個陷阱中跳出來，站到更高點，共同尋找一個讓雙方都滿意的共贏方案，才是正途。

後記　現在，發揮你的影響力吧！

推薦序　以合作思維來認識老板和員工的關係／陳春花
前言　我不需要變成誰，也能擁有自己的影響力

│傾聽│
第1章　擁有影響力的前提，是建立合作思維
合作思維把合作當成前提：你真的知道別人的真實想法嗎？

│共情│
第2章　合作式傾聽：時代的紅利屬於傾聽者
高效的傾聽者，不僅能聽到對方的觀點，而且會迅速採取行動。在傾聽背後，更重要的是傾聽者的心態：「你很重要，我想知道你是怎麼想的。」

第3章　共情能力：最高級也是最基礎的一種人際能力
先處理情緒，再處理事情。有了共情能力，你就能在最短的時間裡與他人建...