表演藝術領導力

序

研究方法學

成為表演藝術領域的領導者意味著什麼？《表演藝術領導力》一書透過展示十一位在美國具有管理非營利表演藝術機構經驗的領導者之才智和專業知識，提出並分析此一問題。本書中受訪的十一位男性、女性領導者受聘於不同的非營利組織，包括戲劇、舞蹈和歌劇公司；藝術服務組織；戲劇聯盟；引介組織（演藝中心）；以及優先補助表演藝術領域領導階層的企業基金會。根據筆者所設計一份含有六十道題目的問卷，每位領導者被要求參與二至四小時的深度錄音訪談。在發展這些領導力問題的類型時，筆者參考許多專精領導力和組織文化的學者與實踐者的書籍。相關參考書籍列於本書最後所附的參考書目中。

領導力訪談乃是由筆者的研究生、校友、專家同儕，以及筆者本人在課堂內外所進行的。這些訪談同時也是布魯克林學院表演藝術管理藝術碩士學位學程（Brooklyn College MFA）在紐約市所舉辦為期十五週的表演藝術領導力課程中的一部分。

每週一堂的表演藝術領導力課程致力於就一定範圍的主題採訪特定一位領導者，包括：職業發展路徑與專業成長、機構願景、領導風格和人際互動技能的重要性、設定組織工作重點事項、決策制定與溝通過程、創造變革與創新，以及在領導一機構時所將面臨的挑戰。筆者的研究結果則是基於這些訪談中所收集而來的資料。以下將介紹受訪的領導者及其機構宗旨，在本節最後則是本書的章節概要。

領導者及其機構宗旨

執行長　凱西‧ 布朗

Executive Director　Kathy Brown

紐約城市芭蕾舞團（New York City Ballet）

宗旨

由喬治‧ 巴蘭欽（George Balanchine）與林肯‧ 克斯登（Lincoln

Kirstein）所創立的紐約城市芭蕾舞團，以製作和演出重塑古典舞蹈原則的新芭蕾舞碼為目標。在芭蕾舞大師彼得‧ 馬丁斯（Peter Martins）擔任藝術總監的領導下，舞團持續地致力於實現其願景，並同時追求兩個主要目標：

1. 維續由創辦人所創建的芭蕾舞碼、舞蹈美學和卓越標準。

2. 借重當代編舞家和作曲家的創作長才發展新作品，並與新作品所屬的時空對話。

上述宗旨亦與舞團期許擴展觀眾群的信念相符，並透過巡演、教育節目、媒體的創意運用，以及其他教育延伸活動的努力，促使廣大的群眾得以接觸到芭蕾舞。

總經理　彼得‧ 蓋博

General Manager　Peter Gelb

大都會歌劇院（The Metropolitan Opera）

宗旨

大都會歌劇院作為歌劇界最具創造力與最有才華的藝術家們─包括歌手、指揮、作曲家、樂團音樂家、舞臺導演、設計師、視覺藝術家、編舞家和舞者─的活力之家。在大都會歌劇院演出季期間，有近八十萬人參與超過兩百場的歌劇院演出，更有數百萬人透過新媒體發行的推廣活動和最尖端的科技，體驗大都會歌劇院的節目演出。在總經理彼得‧ 蓋博和音樂總監詹姆斯‧ 李汶（James Levine）的領導下，大都會歌劇院匯集世界上最傑出的歌劇演員，共同參與由劇場與歌劇界最富想像力的導演所執導製作的作品。該劇院亦經營一系列的推廣活動以擴大本地和國際觀眾群，包括將現場演出的歌劇以高畫質的方式轉播至全球各地的電影院，以及在林肯中心廣場和時代廣場的大螢幕上，放映開幕之夜演出的現場實況，與舉辦供一般大眾免費參與的公開排練。

總裁　海瑟‧ 希琴斯

President　Heather Hitchens

美國戲劇聯盟（American Theatre Wing）

宗旨

藉由創辦東尼獎（Tony Awards®）、作為奧比獎（OBIE Awards®） 的基地、發展教育節目，以及每年頒贈數千美元的補助和獎項，美國戲劇聯盟致力於保存美國戲劇的過去、頌揚美國戲劇的現在，並在全國各地培育美國戲劇的未來。

總裁兼執行長　凱倫‧ 布魯克斯‧ 霍普金斯

President and Chief Executive Officer　Karen Brooks Hopkins

布魯克林音樂學院（Brooklyn Academy of Music）

宗旨

布魯克林音樂學院（BAM）的成立宗旨是成為具冒險精神的藝術家、觀眾和靈感的基地。布魯克林音樂學院乃是美國歷史最悠久的表演藝術機構，其以創新的舞蹈、音樂和戲劇節目享譽國際──包括著名的「下一波藝術節」（Next Wave Festival）。布魯克林音樂學院的特色尚包括設有備受讚譽的定目電影節目、文學與視覺藝術活動，以及延伸的教育節目。

總裁　提摩太‧ 麥克李蒙

President　Timothy J. McClimon

美國運通基金會（American Express Foundation）

宗旨

美國運通相信，為社區服務不僅是成功經營一個企業不可或缺的一部分，更是作為世界公民個人責任的一部分。基金會的計畫宗旨即是以能夠創造公司聲譽的方式，和員工、顧客、企業夥伴與其他利益關係人共同扶植社區，藉以實現美國運通作為良好企業的公民價值。美國運通基金會藉由支持具有願景的非營利組織來實現此一目標：

1. 為未來保存和維護獨特的歷史景點。

2. 為明日培育新的領導者。

3. 鼓勵員工與客戶在其生活與工作之處推動社區服務。



執行長　蘿拉‧ 佩恩

Executive Director　Laura Penn

舞臺導演暨編舞者學會（Stage Directors and Choreographers Society）

宗旨

舞臺導演暨編舞者學會（SDC）是一個團結、培力和保護美國各地專業舞臺導演和編舞者的劇場工會。學會之使命乃是透過保護所有會員的權益、健康和生計，進而打造一個屬於專業舞臺導演和編舞者的全國性社群，並在教育當代與未來世代有關導演和編舞者的工作職責角色，以及提供有效的管理、談判及合約協助的同時，促進想法、訊息和機會的交流。

總裁兼執行長　阿琳‧ 舒勒

President and Chief Executive Officer　Arlene Shuler

紐約城市中心（New York City Center）

宗旨

目標成為紐約市首屈一指的舞蹈及音樂劇中心地的紐約城市中心，致力於把藝術擴及至最廣大的潛在觀眾群，紐約城市中心藉由營造一個友善的環境，以及體現紐約市的折衷主義、活力與精神的動人節目來吸引觀眾。

總監　保羅‧ 特崔特

Director　Paul Tetreault

福特戲院　（Ford’s Theatre）

宗旨

讚揚亞伯拉罕‧ 林肯（Abraham Lincoln）總統遺緒的福特戲院，透過戲劇和教育活動探索美國經驗。作為一座營運中的劇場、歷史古蹟、世界級博物館和學習中心，位於華府（Washington D.C.）的福特戲院，乃是探索和頌揚林肯總統理想和領導準則─勇氣、正直、寬容、平等和創意表現─的首選之地。

執行長　南希‧ 烏曼諾夫

Executive Director　Nancy Umanoff

馬克‧ 莫里斯舞團（Mark Morris Dance Group）

宗旨

馬克‧ 莫里斯舞團旨在發展、推廣和維護馬克‧ 莫里斯的舞蹈、音樂和歌劇作品，並發揮文化資源的功能以創造社區參與並充實豐富社區。

執行長　派翠克‧ 威廉漢

Executive Director　Patrick Willingham

公共劇院（The Public Theater）

宗旨

作為全國頂尖的莎士比亞劇作和新創劇作的製作單位，公共劇院致力於發展成為一個可供所有人近用且緊密相連的美國劇場。公共劇院藉由製作具有挑戰性的新劇作、音樂劇，以及創造性的重新想像、詮釋經典劇作，逐步地實現這項宗旨，以臻至藝術卓越的最高標準。

營運總監　哈洛德‧ 瓦佩特

Managing Director　Harold Wolpert

圓環劇團（Roundabout Theatre Company）

宗旨

圓環劇團致力於與最優秀的藝術家共同製作最高品質的戲劇；與所有觀眾分享歷久不衰的故事；為觀眾提供可近用的劇場環境與資源。作為非營利組織，圓環劇團透過每季製作經典劇目和音樂劇；知名作家和新興作家共同發展及製作之全新作品；舉辦得以豐富兒童和成人生活的教育推廣活動，以及能培養和吸引所有觀眾的季票模式與觀眾延伸計畫來達成其宗旨與目標。

章節概要

《表演藝術領導力》全書共有十章。在每一章中，成功的領導者分享許多來自真實世界的實踐案例，足以提供表演藝術領域和所有非營利部門的工作者廣泛應用。以下段落為每章概要。

在一本探討表演藝術領導力的書中，定義「領導」這個詞彙，並區別領導和管理過程是首要的工作。在第一章〈成為領導者〉中，領導者討論領導與管理的差異，並以他們如何學習領導與成功領導所需的特質為例證。

在第二章〈領導文化與核心價值〉中，領導者講述其所屬的組織文化，以及對所有組織成員至關重要的核心價值觀。

在第三章〈領導者的願景〉中，來自布魯克林音樂學院、福特戲院、紐約城市中心、大都會歌劇院，美國戲劇聯盟和馬克‧ 莫里斯舞團的表演藝術領導者，詳述其機構的願景與執行方針。此外，領導者及其追隨者亦討論領導者是如何促成組織工作的投入，與追隨者何以選擇支持特定領導者的原因。

在第四章〈領導風格與人際互動技能〉中，領導者描述個人的領導風格，以及人際溝通和個人參與在維持卓越領導所扮演的角色。此外，領導者亦談及善用面對面交流和傾聽的技巧對於建立信任、創造關鍵團隊成員及利益關係人間聯結的重要性。

本書第五章〈策略領導重點：規劃與人員〉則聚焦在領導者如何策略性地擬訂優先事項、聘用和留任優秀人才，以及其領導董事會的能力。

第六章〈領導決策過程〉探討達成決策的重要因素，以及領導者做出決策的方式。本章亦討論如何安排時間的優先順序和責任委派。最後，領導者更揭示出領導過程中所做過的某些艱難決策及從中學到的教訓。

在第七章〈領導的透明溝通〉中，討論領導者選擇溝通決策的方式。此外，領導者亦談及透明溝通在溝通過程中所扮演的角色，為員工和其他利益關係人創造溝通管道的程度，以及如何整合利益關係人反饋的方式。於本章文末，領導者則討論其處理利益關係人間的分歧或衝突的策略。

在本書的第八章〈領導責信度與衡量成功〉中，探討領導者如何使自身和其員工成為值得信賴的對象。本章同時亦檢視表演藝術領導者如何衡量其組織工作所獲得的成功。

第九章〈領導變革〉則透過調查表演藝術領導者如何透過改變組織文化、危機管理，以及為領導力轉型和傳承做好準備，從而創造具高度影響力的組織。

最後，第十章〈成為表演藝術領導者的意義〉提出本書的結論，在聚焦本書研究關鍵發現的同時，更進一步指出未來研究的可能方向，以及在表演藝術領域成功領導的實用建議。

序

研究方法學

成為表演藝術領域的領導者意味著什麼？《表演藝術領導力》一書透過展示十一位在美國具有管理非營利表演藝術機構經驗的領導者之才智和專業知識，提出並分析此一問題。本書中受訪的十一位男性、女性領導者受聘於不同的非營利組織，包括戲劇、舞蹈和歌劇公司；藝術服務組織；戲劇聯盟；引介組織（演藝中心）；以及優先補助表演藝術領域領導階層的企業基金會。根據筆者所設計一份含有六十道題目的問卷，每位領導者被要求參與二至四小時的深度錄音訪談。在發展這些領導力問題的類型時，筆者參考許多專精領導力和組織文化的...

1 成為領導者
2 領導文化與核心價值
3 領導者的願景
4 領導風格與人際互動能力
5 策略領導重點：規劃與人員
6 領導決策過程
7 領導的透明溝通
8 領導責信度與衡量成功
9 領導變革
10 成為表演藝術領導者的意義

1 成為領導者
2 領導文化與核心價值
3 領導者的願景
4 領導風格與人際互動能力
5 策略領導重點：規劃與人員
6 領導決策過程
7 領導的透明溝通
8 領導責信度與衡量成功
9 領導變革
10 成為表演藝術領導者的意義