對管理發起挑戰：傳統管理無能為力，日本管理教父幫助一萬多家企業扭虧為盈的震撼教育。

名人推薦：《經理人月刊》總編輯／齊立文
知名企管培訓師、顧問／趙胤丞

經營者唯一的工作，決定下一步該怎麼走

凡是在職場打滾的人，必定對「計畫為管理之本」、「事業營運首重計畫」之類的口號不陌生。計畫、計畫，這個我們耳熟能詳的名詞，再稀鬆平常不過了。許多人也都認為，凡事得先做個計畫。
但，如果問：「什麼是計畫？」、「計畫該怎麼做？」很多人卻又支支吾吾。這是因為，越是習以為常的人事物，我們就越容易因為理所當然，而不知其所以然。
就我看來，所謂計畫，是指事先決定內容，再按照計畫執行，並且貫徹到底。一旦缺乏上述認知，公司營運就會陷入混亂。事實上，我就親眼見證過不少公司因為忽略這麼簡單的道理，而導致經營失敗。
或許有人會反駁：「計畫只不過是暫定，又不是最後的決定。」或者「計畫永遠趕不上變化，修改也在所難免。」
然而，儘管這種做法在職場中司空見慣，卻不是管理者應有的態度。
這類說法更像是一種「推測」。就好比有人猜測：「今年的職棒，哪一隊會贏？」或者「這次的賽馬，哪一匹馬會勝出？」之類的。
而推測指的是，從旁觀的角度去猜測第三方會做些什麼，即使猜錯或者看走眼，也不需要負任何責任。
但是，換作是公司行號，計畫可不能如此投機取巧，一旦定了下來，就得按照計畫達成目標。因為，計畫的首要任務，就是負起責任、確實執行，而不是擅自提前或延後計畫進度。總而言之，按照計畫達成目標，才是我們應有的正確態度。
例如，電車就是最好的例子。電車必須照時刻表行駛，既不能突然加速，也不能放慢速度。即使提早到站，也得配合時刻表稍停片刻，以便準時發車。由此可知，超前部署有時也是錯誤的做法。
尤其生意有淡旺季，我們總會想：「下個月很忙，所以這個月能做多少，就先做多少。」這種想法看似合理，其實大錯特錯。因為不管下個月忙碌與否，管理者都應按原本的計畫進行才對。
如果下個月真的忙不過來，正確的做法應該是增加當月計畫，並且確實的執行。同理可證，計畫的成本價（cost price）也不能預留議價空間。即便迫於情勢、非降價不可，也應該在修改計畫以後，再繼續執行。
此外，品質管理也是如此。其最高準則並非提高品質，而是生產出符合計畫的品質。如果要提高產品品質，就必須訂定品管計畫並徹底落實。
當然，也有人為了輕鬆達標，一開始就降低計畫的難度並為此沾沾自喜，但這只不過是自欺欺人罷了。唯有訂定具備一定難度的計畫，達成目標這件事才值得讓人引以為傲；也唯有貫徹到底，才稱得上是貨真價實的計畫。

我眼中的好計畫，多數人都先說「不可行」

我們總以為計畫必須具備以下五大條件，否則就會胎死腹中，例如：

‧具備可行性。
‧要根據事實。
‧切忌躁進或耗時費事。
‧符合科學手法。
‧必須獲得內部共識。

在我看來，這些條件全是無憑無據的說法。不，如果只是缺乏根據，或者方向錯誤的話倒也還好。可怕的是，這些說法明明本末倒置，許多管理者卻毫無自覺，甚至認為這些理論言之有理。
尤其是，只要將這些奉為金科玉律，不僅能減少白費功夫，也不必苦思創新，這對某些混水摸魚的人，可是求之不得。但，這些條件往往就像「國王的新衣」，是人們卸責最好的藉口，且有一就有二。
我之所以會這樣說，絕非個人偏見。首先，什麼是可行性？什麼又是切忌躁進？說穿了，這些依據不過是基於過去的經驗與傳統理論。可是，那些經驗難道沒有絲毫漏洞？傳統的理論就不容質疑嗎？
恕我直白的說，過去的經驗其實有很大的改善空間，而傳統理論更僅僅是人們已知的論述而已。
儘管這些根據經驗或理論所訂定出來的計畫，都具有可行性，實則是半吊子的人，做半吊子的事。
假設你手邊現在有個非常亮眼的實績當作範本，因此能很快就訂出一個既可行又穩定的計畫，即使沒有任何創新，最後也能如期完成。可是，如此取巧的計畫，又能代表什麼？
一味的依賴過去，就等同於安於現狀，既扼殺進步的空間，更遑論求新求變。只有以超越過去的經驗，或者否定傳統理論為前提，才能進步與創新。因此，就本質而言，計畫的好壞，其實與過去的經驗毫無關聯。

員工叫不動，是因為主管自己先裝睡

所謂執行，指的是按照計畫去做，而不是任由員工自由發揮。不論是對部屬、還是合作廠商，甚或是親力親為，都應該先有計畫。一旦缺乏計畫，便會讓執行陷入難以落實的窘境。
這就好比，常有主管抱怨員工做事被動，但他們卻未曾仔細思考──會不會是自己的計畫訂定得不夠明確？還有，公司高層、同事、部屬或合作廠商，也都清楚自己的計畫內容嗎？
很多員工之所以欠缺執行力，就是因為主管沒有交代清楚，所以他們只好照著自己的想法去做。
因此，與其整天抱怨，倒不如下達明確的指示和目標。否則，一旦部屬開始行動，往往就會變成凡事盡力就好。

有錯就改，朝令夕改又何妨

許多人對上位者都有朝令夕改的既定印象。一個總是朝令夕改的主管，不是猶豫不決，就是說話不算話。不過，換個角度想，如果真有必要改，卻因此擱置豈不是更糟糕？
俗話說：「智者千慮，必有一失。」再怎麼謹慎的決定，難免都有疏漏的時候，結果不如預期是常事。一旦出現問題，就應該當機立斷，調整修正。
例如，一位工程師發現設計有錯，礙於面子卻視而不見，那麼後果如何也就不言而喻。
此外，有些主管會因為擔心自己被貼上朝令夕改的標籤，因而缺乏隨機應變的魄力。然而，即遍保住了一時的面子，內心還是會忐忑不安。結果，就變成被員工牽著鼻子走。這種瞻前顧後的心態絕對是職場大忌。當主管下達了指示，卻沒人遵從，又要如何拓展業務？
只要是高層下的決策，員工就該予以遵守。尤其是重視紀律的經營者或者高階主管，他們從不將自己的面子當一回事；早上下達的指示，下午撤回也是理所當然。如果沒有這樣的認知，就容易變得不知變通。
在修訂制度或者規定的時候，上位者難免會因為擔心反對聲浪過大，而顯得綁手綁腳。此時不妨先觀察，配合大家的反應再適時修改。等到一切穩定上路以後，再正式推動的話，不僅風險較低，也更為實際。
另外，「主管不切實際」也是員工最愛推卸的理由。事實上，所謂的不切實際分為兩種。一種是純粹的脫離現實太遠，另一種是不思進取，僅依賴現況或者過去的經驗。這個時候，主管能否判斷出其中差異就很重要，必須積極正向的思考。

你的職責不是向下取暖，而是向上管理

有人主張：「不懂得放手的主管，等於拖住部門的後腿，會影響到企業的經營績效。」或是「要部屬扛責任，就得下放權限。」這些說法，無非強調沒有士兵，哪來將領的邏輯。
問題是這樣的邏輯根本是本末倒置。試問，沒有主管作為將領，怎麼指揮手下的士兵衝鋒陷陣？
職場中，有不少主管非常善解人意，為了展現自己與基層站在同一陣線，成天不是為了員工著想，就是對部屬照顧有加。然而，部門主管的職責並非向基層取暖，而是以高層的想法為第一考量。最重要的是，不是向下管理，而是向上管理。
換句話說，一切的作為都必須「為了主管著想」，將主管「怎麼說」與「怎麼想」放在心上。事實上，達成企業目標靠的不是討好手下，而是執行高層的意志。如此簡單明瞭的道理，大家卻視若無睹。
那麼，難道從主管的角度下放權限，對公司發展半點好處都沒有嗎？也並非全然如此。經營者（含高階主管）為了運籌帷幄，只好讓部屬分擔部分職責，便是其中之一。
不進則退是企業永恆的宿命。什麼事都得親力親為的經營者，往往會因此而綁手綁腳。想要邁開步伐，除了放手以外，沒有第二條出路。事實上，這也是部屬之所以存在的理由。
董事長為了有更多時間，帶領公司往前衝，便將業務託付給總經理處理；總經理為了完成董事長交辦的業務，不得不將分內的工作撥出一部分給部門主管分擔。對於企業而言，這就是權限下放的背景與倫理。
多虧有這種從上而下、一環扣著一環的分工，才能讓公司這艘船在茫茫大海中向前行駛。
此外，什麼都一把抓（不等同獨裁）的主管，之所以會每天忙得焦頭爛額，沒時間思考部門策略，是因為部屬什麼都不用做，只會等主管去做（這才是關鍵所在）。因此，在下放權限以前，必須審慎思考，才是積極正向的態度。

經營者唯一的工作，決定下一步該怎麼走

凡是在職場打滾的人，必定對「計畫為管理之本」、「事業營運首重計畫」之類的口號不陌生。計畫、計畫，這個我們耳熟能詳的名詞，再稀鬆平常不過了。許多人也都認為，凡事得先做個計畫。
但，如果問：「什麼是計畫？」、「計畫該怎麼做？」很多人卻又支支吾吾。這是因為，越是習以為常的人事物，我們就越容易因為理所當然，而不知其所以然。
就我看來，所謂計畫，是指事先決定內容，再按照計畫執行，並且貫徹到底。一旦缺乏上述認知，公司營運就會陷入混亂。事實上，我就親眼見證過不少公司因為...

推薦序一
精煉一萬家企業指導經驗，跨越時空的管理思辨課
《經理人月刊》總編輯／齊立文

我必須坦承，接獲《對管理發起挑戰》的推薦序邀約時，我之前根本沒聽過作者一倉定的大名，自然也不曾讀過他的相關著作。

試著在Google輸入一倉定的名字，搜尋結果裡也幾乎沒有他的中文相關著作。我只是抱持著很單純的動機來閱讀本書：經典重出，必然有其道理。

一則表示出版社判斷書中的觀念和做法，經得起時間的考驗，即使環境背景已然不同，讀者依然能夠有所體會和啟發。

另一個原因則是，一倉定有「日本彼得‧杜拉克」、「老董教主」之稱，也讓我興起了好奇心，想了解這位一倉大師究竟提出了哪些獨特觀點。

解方早已提出，為何問題依舊？

一倉定在1999年過世，享年80歲，他一生的終與始，都在20世紀。
在進入21世紀的第三個10年，閱讀這本在1965年出版的著作，理論上應該會讀到更多以前的舊觀念。然而，細細咀嚼書中的文字，仍然可以跨越時空的感受到這正是「現在的管理題」，或者在心中同作者的觀點對談或辯論。

舉例來說，一倉定在討論計畫制訂與執行時，以電車來比喻：電車必須照時刻表行駛，不能突然加速或放慢，就算提早到站，也要稍停片刻，以便準時發車。更由此論及，超前部署有時也是錯誤做法。

套用在業績上，如果業務說，我下個月很忙，這個月能做多少，就先做多少。你覺得這樣的超前部署如何？
一倉定的答案是：「這種想法看似合理，其實大錯特錯。」正確的做法應該是增加這個月的計畫。

在我原本的觀念裡，趁這個月有點空，先趕下個月的業績，直覺沒什麼問題。但是看到一倉定的答案以後，我對於計畫與目標的訂定，有了更深刻的反思：為什麼這個月會有餘裕預做下個月的業績？會不會是這個月的業績偏低，而下個月的計畫偏高了？

再進一步延伸思考，一倉定之所以對計畫如此嚴苛，甚至到了品質管理指的並非提高品質，而是生產出符合計畫品質的程度，其實是想強調審慎許承諾、精準定目標的觀念。因為如果工作者凡事力求說到做到，就會對自己的一言一行負起完全責任，不會訂定了目標之後，對於結果的達成卻是盡力就好。

儘管時局多變，畫靶射箭的目標管法有時會遭到不知變通之譏，但是如何與射擊、再瞄準的敏捷管理思維相互制衡，仍然值得管理者和工作者深思。

再舉個例子，如果讀到「有能力的高階主管不是體貼部屬」這句話，心裡多少也會遲疑一下，體貼部屬是應該的吧？

我認為，往往就是在這種見仁見智或習焉不察的情境下，一倉定會給出發人深省的解答：主管對於部屬真正的照顧，是「清楚上級的意圖、其他部門需要哪些配合。如此一來，才能反向思考該給部屬安排什麼樣的工作目標。只有這樣的主管，才是設身處地為部屬考量、愛護部屬的好主管。」

一個主管，能夠縱向做到「體察高層的上意」，橫向「做好部門溝通」，給部屬正確的指示，不讓部屬做白工，我認為是更深層次的體貼部屬。

我想正是這超過一萬家企業的指導經驗，使得一倉定的管理建言，滿滿都是實戰經驗與實務對策，從領導帶人、成本思維、財務觀念、決策制定到組織架構等議題，不但都有具體實例，更有圖表和數據可供參照。
管理沒有標準答案，而是不斷在實務工作中、在層出不窮的挑戰中，打磨出屬於自己的風格和技巧。
穿越時空、跨越國境，迎接這位企業管理之神提出的管理挑戰吧！

推薦序二
領先五十多年的管理學，一倉定
知名企管培訓師、顧問／趙胤丞

從事培訓工作近十年，我跟客戶主管們對話，經常會遇到以下情況：管理人事是件苦差事、不同世代難以溝通、專案進度嚴重落後、計畫改不上變化等，而這些都是管理現場無可避免會面臨到的議題。

《對管理發起挑戰》這本書很特別，是一倉定五十幾年前的著作，近期復刻出版，不免讓我好奇這本經典著作究竟有何魔力。結果，在閱讀的過程中，不僅經常讓我有相見恨晚之感，內容字句更是給我當頭棒喝，也為一倉定的智慧折服。
在此，我想用三個管理關鍵字，來輔助說明這本書。

第一個關鍵字：當責。當責近年風靡世界，管理者難以掌握所有變數，卻仍必須有全盤接受、承擔結果的覺悟。簡單說，就是身為領導者，要承擔一切成果。《對管理發起挑戰》這本書，便對強調權責劃分的傳統理論提出質疑，因權責就像棒球守備，一顆球正好落在中間，怎麼規定誰接球？一直檢討、糾結於釐清責任歸屬，並無法完成任務，這是管理者的責任。令人敬佩的是，早在五十幾年前，一倉定就已經提醒經營者要有當責、「多做一盎司」（One more ounce，指職責外再多做一點）的前衛概念。

第二個關鍵字：領導力的修練。領先指標（Leading indicator，提前反映景氣的經濟指標）具有預測作用與可被影響性，不論訴求任何策略，所有進展都將由落後指標與領先指標來衡量，提早知道才有補救可能。

這就如同一倉定在書中所言，一旦錯失先機，所有的努力都將付諸流水，唯有好好把握住領先指標，甚至要有「上游思維」，才能防患於未然。一倉定還提出，「過時的數據，就像冷掉的菜」，徹底突破經營者深陷資訊泥淖的盲點。

第三個關鍵字：溝通的方法。溝通的目的不是使用漂亮話術，而是建立信任關係。一倉定認為，要達成目標，必須先計畫（事先決定內容）、後執行，再依計畫貫徹到底，而且重點在於，要建立好良善溝通與信任關係；還有，員工可以對方案提出批評、建議，但整體決議依然是大家要信奉遵守，這是兩件事。

《對管理發起挑戰》一書中，有許多智慧值得仔細思量，希望正在翻閱此書的各位讀者有所收穫，進而成為更好的管理者，誠摯推薦！

推薦序一
精煉一萬家企業指導經驗，跨越時空的管理思辨課
《經理人月刊》總編輯／齊立文

我必須坦承，接獲《對管理發起挑戰》的推薦序邀約時，我之前根本沒聽過作者一倉定的大名，自然也不曾讀過他的相關著作。

試著在Google輸入一倉定的名字，搜尋結果裡也幾乎沒有他的中文相關著作。我只是抱持著很單純的動機來閱讀本書：經典重出，必然有其道理。

一則表示出版社判斷書中的觀念和做法，經得起時間的考驗，即使環境背景已然不同，讀者依然能夠有所體會和啟發。

另一個原因則是，一倉定有「日本彼得‧杜拉克」、「老董教主」...

前言
他是日本的彼得．杜拉克，連柳井正也信服

對於年輕一輩的人來說，一倉定的知名度或許並不高，但在過去，他可是日本企管顧問界的神、能呼風喚雨的企管大師，就連日本國民品牌優衣庫（UNIQLO）創辦人柳井正，其書架上也有好幾本他的著作。事實上，不論是直接與一倉定有過往來，還是透過書籍汲取知識的經營者，真的是不計其數。

1999年，一倉定以80歲的高齡離世。這35年來，他走遍日本各個角落，諮詢超過一萬多家公司。不論對方的來頭有多大，他都維持一貫的嚴厲作風，因而素有「老董教主」、「日本彼得．杜拉克」之稱。

話說回來，一倉定到底有何魅力，能讓眾多經營者爭相拜於門下呢？
據聞，凡是被他指導過的經營者都說：「一倉定教的社長哲學，真的讓人有如醍醐灌頂！」

而這本書就是日本技報堂為了追溯一倉定早期的職涯，於1965年所發行的作品，迄今已有56年的歷史。然而，即便過了大半個世紀，現在讀來仍然震撼人心。相信各位讀者細讀下去，便能體會其中奧妙。
而本書之所以命名為《對管理發起挑戰》，也是用來象徵一倉定對傳統經營亂象，所下的戰帖。

他之所以如此氣憤，是因為當時的企業習慣紙上談兵，而且不通情理。基於對企管顧問的使命，他決定一一戳破那些中看不重用的管理學。同時，從現實面探討何謂營運計畫、組織管理、財務管理或員工培訓等，與企管真正相關的議題。

令人遺憾的是，一倉定的挑戰至今依然是進行式。現在仍有不少公司因為管理不善，而飽受大環境不景氣的波及。尤其在新冠肺炎疫情的衝擊下，甚至面臨倒閉危機。我們之所以選擇於此時，重新出版這本經典之作，便是有感於隨著新常態（New Normal，描述新冠肺炎疫情爆發期間和之後人們的生活方式）世界的到來，我們更應該追本溯源，重新省思經營管理，以找尋未來的曙光。

「董事長的職務為何」、「何謂經營管理」一直是一倉定的核心理念。透過本書的經典重現，希望除了能讓大眾重溫經典以外，還能將這套管理知識傳承下去，共同開創出新局面。相信透過本書的知往鑒今、經典重現，必定有助於我們探討現今社會，甚至企業營運的真正涵義。

書中亦收錄子女對一倉定的懷念。總以雷厲風行手段讓公司起死回生的一倉定，雖然素有「鬼倉」之稱，但透過他與家人的互動，同時也讓我們有幸一窺其不為人知的敦厚性情。而這也正是眾多經營者爭相拜於門下、這些公司由虧轉盈的關鍵所在。

前言
他是日本的彼得．杜拉克，連柳井正也信服

對於年輕一輩的人來說，一倉定的知名度或許並不高，但在過去，他可是日本企管顧問界的神、能呼風喚雨的企管大師，就連日本國民品牌優衣庫（UNIQLO）創辦人柳井正，其書架上也有好幾本他的著作。事實上，不論是直接與一倉定有過往來，還是透過書籍汲取知識的經營者，真的是不計其數。

1999年，一倉定以80歲的高齡離世。這35年來，他走遍日本各個角落，諮詢超過一萬多家公司。不論對方的來頭有多大，他都維持一貫的嚴厲作風，因而素有「老董教主」、「日本彼得．杜拉克」之稱。

話說...

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代序 管理的挑戰──給經營者的震撼教育
代序 管理就是從人而起，從人而終

第一章 計畫不需要可行，要顛覆現狀
1.經營者唯一的工作，決定下一步該怎麼走
2.我眼中的好計畫，多數人都先說「不可行」
3.只想要依循前例，哪來的創新
4.管理，就是把不可能變可能
5.只要方向正確，就算效率差一點也無妨
6.計畫跟當初預期的不一樣了，怎麼辦？
7.爭取預算不難，難的是怎麼編列
8.業務量暴增忙不過來？先別急著加人

第二章 企業的成敗，90%由經營者決定
1.員工叫不動，是因為主管自己先裝睡
2.不遵守規定的人，沒有資格批評規定
3.資訊就像上鉤的魚，一到手就開始臭腥
4.成功者就像電鑽，只集中在一個點
5.主管只會喊口號，員工當然不甩你

第三章 猶豫不決，比錯誤的決策更糟糕
1.魔鬼藏在細節裡，但細節在哪裡？
2.過時的數據，就像冷掉的菜
3.別浪費時間寫檢討報告
4.有錯就改，朝令夕改又何妨
5.主動製造問題，才能把事業做大
6.沒有提出解決方案的會議，馬上叫停

第四章 績效的最大破口，多半出自管理層
1.組織架構要像阿米巴蟲，隨時變來變去
2.不敢冒險的企業，最危險
3.無論主管有無授權，每個人都要對工作負責
4.中階主管不要向下取暖，要向上管理
5.一個主管最多能領導幾位員工？
6.你說這是組織分工，我看就是部門主義
7.一家公司會不會賺，看出貨單就知道
8.能力不足的主管，越愛對第一線員工下指導棋

第五章 帶人的功夫，管理課本不會寫
1.主管的基本功，都跟能力無關
2.所謂的毅力，就是在細節上下功夫
3.下指令前，先確認老闆要的是什麼
4.不敢做決策的主管，請趁早交棒
5.拿不出成果，一切就只是自我感覺良好
6.行程排滿檔比沒有行程更糟糕
7.多用部屬的長處，忽略他的短處

第六章 主管該有的錢意識：成本分析與獲利能力
1.欠缺成本概念，賣越多賠越多
2.千金難買早知道，公司一定要有保留盈餘
3.降低成本很重要，但不是生存的首要目標
4.所有的數字要連看3個季度
5.提高工資率是假議題
6.企業獲利的3大分析指標
7.重點不是財報，而是數字背後的具體對策

第七章 無法拿出成果的教育訓練，都在浪費時間
1.學游泳就得被水嗆，別在岸邊光說不練
2.經營者的所作所為，就是最好的教育訓練
3.庸才不是天生，是主管寵出來的

第八章 你是來上班，還是來交朋友？
1.主管最不該有的作為：以和為貴
2.組織上下和樂融融？這種公司很危險
3.讓員工開心的唯一方法

第九章 勞資雙方永遠的攻防，工資
1.薪資、獎金、紅利，哪個最重要？
2.薪資永遠是勞資衝突的焦點
3.問題不在多寡，而是分配
4.化解勞資鬥爭的萬靈丹：拉克計畫
5.員工是資產，不是成本

後記
他是一位管理者，也是一位父親

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推薦序二 領先五十多年的管理學，一倉定
前言 他是日本的彼得‧杜拉克，連柳井正也信服
代序 管理的挑戰──給經營者的震撼教育
代序 管理就是從人而起，從人而終

第一章 計畫不需要可行，要顛覆現狀
1.經營者唯一的工作，決定下一步該怎麼走
2.我眼中的好計畫，多數人都先說「不可行」
3.只想要依循前例，哪來的創新
4.管理，就是把不可能變可能
5.只要方向正確，就算效率差一點也無妨
6.計畫跟當初預期的不一樣了，怎麼辦？
7.爭取預算不難，難的是怎麼編列
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