商業洞察力：9大基模 × 3大思維 × 3套實踐方法，透視商業本質，擁有開掛人生!

推薦序一  洞察，就是看到問題的本質
推薦序二  建立模型，直面商業本質，解構商業問題
推薦序三  洞察世界的規律
導論  系統：我們說洞察力時，到底在說什麽

第一章  建立模型
一、結構模組：什麽導致了大不列顛的強盛
變量
因果鏈
增強迴路
調節迴路
遲滯效應
二、變量：流量改變存量，存量改變世界
「浴缸模型」
如何看透「變量」
三、因果鏈：為什麽「只看結果」是低級的管理方法
管理者的正確做法
用「因果鏈」連接「變量」應注意的三個誤區
四、增強迴路：每家偉大的企業，都有一個高速旋轉的飛輪
理解「增強迴路」
建立「增強迴路」需要注意的三點
五、調節迴路：你的計劃是騰飛，世界的計劃是回歸
亦敵亦友的「調解迴路」
如何與「調節迴路」共舞
六、遲滯效應：教育孩子，為什麽至今沒有完美「配方」
什麼是「遲滯效應」
如何識別和處理好「遲滯效應」
七、搭建模型：白手起家，創業者如何找到戰略勢能
核心存量
關鍵因果鏈
增強迴路：推動增長的飛輪
調節迴路：打破增長的天花板
遲滯：飽和式創業
八、系統體檢：複雜，是成熟的代價
適應力
自組織性
層次性
 
第二章 訓練場一：解決難題
一、還原大前提：過去有效，現在失效，怎麽辦
隱藏的大前提
大前提的藏身之處
二、突圍邊界牆：為什麽雀巢的收入超過BAT總和
突圍的雀巢公司
「剛性約束」的四種類型
三、安裝緩衝器：如何對衝風險
理解緩衝器
兩個「必要緩衝器」
四、跨越臨界點：一直挺好，突然變了，如何解決停滯問題
臨界點的本質作用
臨界點的四種類型
五、找到根本解：普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型
如何打破「巨信」贏家通吃的局面
如何讓微軟的食堂變得更好吃
 
第三章 訓練場二：看透人心
一、上下同欲：如何讓你的計劃，成為員工的計劃
特殊的社會系統
設計「上下同欲」模型的兩個要點
二、群體壓力：如何讓員工說出真實的想法
為什麼「三個諸葛亮，還抵不上一個臭皮匠」
如何破解群體壓力
三、結構性張力：如何幫員工建立自驅力
什麼是「結構性張力」
期望理論
四、創業之心：我不在乎輸贏，我就是喜歡比賽
普通高級主管與合夥人的區別
篩選「合夥人」的三個黑箱
五、改變人心：不是將心比心，更不是苦口婆心
增活正向增強迴路
切斷負向增強迴路
增加安全調節迴路
 
第四章 訓練場三：預測未來
一、預測未來：沒有預測，就沒有決策
摩爾定律
預測未來的方法
二、受阻模組：為什麽開始前途無量，最後舉步維艱
公地悲劇基模
成長上限基模
成長與投資不足基模
三、失控模組：為什麽愈急於求成，愈一事無成
捨本逐末基模
飲鴆止渴基模
意外之敵基模
四、通吃模組：一個比微信好十倍的產品，能打敗微信嗎
贏家通吃
四個「總量有限的資源戰場」
五、鎖死模組：你所謂的務實，可能只是目標侵蝕
惡性競爭
目標侵蝕
六、預測練習：沒人能看到未來，但有人能看到什麽在影響未來
微信小程序
共享單車
 
第五章 訓練場四：終身練習
一、公式思維：從上帝手中「偷」地圖
倒閉的明星火鍋店
碳排放的分解公式
二、層次思維：如何像頂尖高手一樣俯視問題
什麼是層次思維？
建立「層次思維」
三、演化思維：你要學哪個版本的谷歌
谷歌是靠什麼成功的
如何練習演化思維
四、三套劍法：儲備模型、不斷追問、多打比方
儲備模型
不斷追問
多打比方
五、敬畏萬物：我們永遠不可能成為上帝
複雜度災難
機率性因果
認知力極限
 

自序

系統：我們說洞察力時，到底在說什麽

　　我們內心深處，相信「人」的無窮力量。處境艱難時，我們期盼施以援手的可靠夥伴；遇到困難時，我們期待力挽狂瀾的卓越領導；遇到災難時，我們渴望無所不能的超級英雄。我們相信：只要人對了，就什麽都對了。某互聯網公司創始人甚至說過：一切不行，都是人的不行。但是，真的是這樣嗎？

　　1971年，美國心理學家菲利普．津巴多（Philip Zimbardo）做了一個著名的實驗——一個今天已經不被允許，也不可能重做的實驗——史丹佛監獄實驗（Stanford Prison Experiment）。津巴多徵集並篩選出24名生理、心理都很健康的志願者，把他們隨機分為兩組，一組扮演囚犯，一組扮演獄卒。這些人在史丹佛大學心理學系的地下室，模擬真實的「監獄生活」。

　　第一天，一切平靜。「囚犯們」感覺良好，覺得這是種少有的體驗；「獄卒們」也感覺良好，覺得自己一定是通情達理的獄卒。他們都覺得自己是不一樣的人。

　　但第二天，局面就開始失控了。「囚犯」因為有些受不了監獄的環境，發起了一場小小的「暴動」：他們不僅撕掉了囚服上的編號，拒絕服從命令，還取笑「獄卒」。「獄卒」覺得是可忍孰不可忍，為了控制局面而「鎮壓」了這場暴動，還對「囚犯」進行懲罰：強迫「囚犯」做伏地挺身，脫光他們的衣服，拿走他們的東西，並讓他們空手洗馬桶。

　　第三天、第四天、第五天，場面幾乎完全失控，「獄卒」無理由地虐待「囚犯」，有些「囚犯」失聲痛哭，並表現出了心理疾病的症狀。

　　第六天，實驗被終止。

　　這個實驗震驚了整個心理學界。明明都是經過篩選的生理、心理都很健康的人，但只要隨機將其放在獄卒的位置上，不管他們具體受過什麽教育、有什麽信仰，都會虐待囚犯。這些人是誰似乎並不重要，因為有一股看不見的、遠大於這些人的力量牢牢握住了他們的雙手，左右他們的行為。

　　這種遠大於人的力量，就是系統——這是我在這本書中要重點探討的一個概念。

　　系統，是一組相互連接的要素。要素和連接關係是理解系統的兩個關鍵點。

　　比如，在史丹佛監獄實驗中，24名志願者就是要素，而「獄卒」和「囚犯」就是他們之間的連接關係。這個實驗告訴我們，要素其實無法完全決定自己的行為，要素和連接關係放在一起構成的整個系統才決定了個體要素的全部行為。

　　我們很容易看到眼前的要素，但常常忽略它們之間的連接關係。那麽，如何才能看清連接關係呢？

　　這就需要我們戴上「洞察力」這副眼鏡。所謂洞察力，就是透過表象，看清「系統」這個黑盒子中「要素」以及它們之間「連接關係」的能力。洞察力可以幫我們一眼看到事物的本質。（見圖1）

　　獲得「麥克阿瑟獎」的系統動力學家唐內拉．梅多斯（Donella Meadows）在成名作《成長的極限》（The Limits to Growth）裡說：「真正深刻且不同尋常的洞察力，來自觀察『系統』如何決定自己的行為。」

　　普通的人會觀察，優秀的人能洞察。普通的人觀察一支手錶，優秀的人洞察手錶中幾百個零件之間的連接關係；普通的人觀察一次合作，優秀的人洞察合作協議背後利益分配、風險轉嫁的連接關係；普通的人觀察一支團隊，優秀的人洞察團隊裡責權利錯綜複雜的連接關係。

　　所有你無法解決的問題，都是因為你看不透。因為要真正解決問題，通常不是改變要素，而是改變它們之間的連接關係。洞察力眼鏡可以幫你找出連接關係，然後改變它。

　　舉個例子。你在某濱海觀光城市的一家海鮮餐廳吃飯，看見魚缸裡有一條從沒見過的魚，於是隨口問：「老闆，這是什麽魚啊？」這時老闆一把撈出這條魚，將牠摔死，說：「這是××魚，300塊*一斤，一共20多斤，6000多塊。」

*人民幣，本書後續內容如未特別標示，皆以人民幣為計價單位。

　　這樣的場景，你是不是很熟悉？很多人要麽在旅途中遇到過，要麽在新聞媒體上讀到過。

　　為什麽這種「坑殺觀光客」的現象在觀光城市屢禁不止呢？

　　答案是，對大部分人來說，這輩子可能只會去這個濱海城市旅遊一兩次，而到同一家海鮮餐廳吃飯的機率幾乎為零。對這家海鮮餐廳來說，幾乎每個進店的客人都只會來這一次。那麽，對某些海鮮餐廳老闆來說，他的最佳策略自然是盡可能地「宰」每一個客人。如果換你當老闆，也未必能好到哪裡去。「坑殺觀光客」的行為不是由餐廳老闆這個要素是不是黑心決定的，而是由顧客和老闆之間單次博弈的連接關係決定的。

　　因此，要想真正解決這個問題，不要期望改變要素，比如教育餐廳老闆「你要善良」，而要改變連接關係。比如，我們現在去一家餐廳吃飯前，通常都會先用「大眾點評」判斷它是不是可靠。線上累積的評價形成了口碑，實現了餐廳老闆與顧客重覆博弈的「連接關係」。如果你看到這家海鮮餐廳惡評如潮，自然就不會去了。而海鮮餐廳老闆發現自己的宰客行為對生意造成了惡劣影響，自然也會有所改變。

　　國外也有類似的例子。

　　《超級符號就是超級創意》一書中提到過麥當勞的案例：顧客反映，麥當勞在高速公路上的加盟店，食品和服務都很差。這是因為店長的能力這一要素比較差嗎？不是。這是因為高速公路上的顧客都是過路客，他們和高速公路上的這家麥當勞加盟店也是單次博弈的連接關係。服務得不好，對加盟店的收入幾乎沒影響。但這種現象會傷害麥當勞的品牌，因為品牌跟顧客之間是重覆博弈的連接關係，顧客如果對這家麥當勞店的服務不滿意，他可能也不會去其他麥當勞分店了。

　　為了解決這一問題，麥當勞決定改變連接關係——把高速公路加盟店收回，改為直營。這樣一來，不僅將顧客與加盟店的單次博弈連接關係變成了顧客與品牌之間重覆博弈的連接關係，還將麥當勞和店長們的關係變成了長期僱傭的重覆博弈連接關係——如果某個月這家店的服務質量沒有達到指標，店長的薪水就會受到影響。高速公路上的麥當勞分店的服務水準因此大幅提升。  

　　再舉個例子。大多數人都聽說過和尚分粥的故事。兩個和尚分粥，負責分粥的和尚想給自己多分一些，另一個當然不會答應。

　　如何解決這個問題呢？通過改變要素，教育他們「出家人，要以少吃一點為懷」是不可行的，因為出家人也不想挨餓。根本方法還是要改變連接關係：讓一個和尚分粥，另一個和尚選粥。選粥的和尚，當然會挑多的那碗。這樣，為了不吃虧，分粥和尚只能把兩碗粥分得盡量一樣多。通過改變連接關係，而不是要素，兩個和尚獲得了他們都認可的公平。

　　回到開頭的問題，真的是「一切不行，都是人的不行」嗎？人作為要素當然很重要，但是人從來無法單獨決定「行不行」。是人這個要素和它周圍比人更強大的連接關係，共同決定著「行與不行」。要素與連接關係，共同構成了系統的結構模組。

　　所以真正有洞察力的人喜歡說：系統結構模組不對，什麽都不對。

推薦序

洞察，就是看到問題的本質

Mr. Market 市場先生／財經作家

　　以前曾聽過一個有趣的故事，一位記者採訪，詢問某位老闆他創業成功致富的秘訣？原本大家以為老闆會說一些人生道理或者商業哲學，沒想到他這樣說：

　　「首先要成功第一次，銷售一個產品服務並賺到錢。」

　　「然後，把這個成功，重複複製幾百次、上千、上萬次。」

　　「我的祕訣就是這樣。」

　　當下記者聽完先是一愣，但仔細想想，商業的本質的確就是如此。

　　讓一些事情一再重複執行、讓某些結果持續發生，這就是「系統」。

　　優秀的企業家搭建良好的系統，而有問題的系統則導致各種問題發生。

　　如果進一步問：將銷售重複千次萬次，就能成功嗎？

　　雖然答案是肯定的，但這時我們會發現，真正困難的不是認識這個道理，而是讓這個道理最終可以被落實執行，過程中必定充滿各種困難與挑戰。

　　所謂洞察能力，就是在建構系統過程中，能瞭解系統本質及解構系統，找到關鍵影響因素，並對系統進行調整、改善、預判的能力。

　　如何解決複雜系統的問題？

　　現實中，系統是複雜的，此外我們大多數人除了資訊不充分，也不善於預測未來。

　　某項決策能帶來好處的同時，往往也會帶來另一些壞處。而無論好處壞處，都會隨著系統的運作，逐漸被增強放大。

　　困難在於，能影響系統的因素很多，我們很難憑著有限的經驗去辨識出真正重要的因子是什麼。

　　此外，也有許多事情並不會立竿見影產生成果，但又影響巨大。

　　在這樣的複雜性之下，我們如何做出更好的決策，以及把握住其中的本質與關鍵？

　　對此，作者除了提出基本的系統分析架構，也提出一系列的「模組」，學習這些經驗模組，就像是下棋學習棋譜，或者做菜先學食譜一樣，我們即使不善於分析複雜系統，也可以很快地提取過往系統運作的經驗，找到成長動能的關鍵、辨識可能的阻礙，提前判斷某個系統架構未來可能導致的運作結果，也預先瞭解可能的陷阱以及解決方向。

　　本書就像是一本針對商業經營的系統論，透過圖像化的解說，教你拆解、辨識其中的各種機制與架構。每個企業組織其實仍是不同的，不一定能有完全一樣的系統可以套用，但最終你也許可以藉由這樣的分析流程，讓自己對商業的洞察能力更進一步。