創業的藝術

關於創業，你可能必須收集散佈於書、雜誌和會議裡的各種資訊；這也表示你必須請教成打的專家與業界人士以及一位聽眾，如果你請得到、也請得起。你可能會把所有的時間花在學習上，而不是實際去做。然而創業的精髓所在正是「實際去做」，而不是學著怎麼去做。

《創業的藝術》能減輕這種痛苦。我的目的是協助你運用你的知識、熱情與決斷力，創造了不起的事業，同時免於陷入理論與非必要細節的泥沼中。我的假設是，你的目標在於改變世界，而不是研究世界。如果你的態度是「廢話少說，快告訴我要怎麼做」，那麼你就問對人了。

▼創業五大要領

我所有的演講都用十大要點的方式，在此我也列出一張企業必須達成的十項重要事項排行表，做為本書的開始。不過這裡我只需要說五項：

1. 創造一種意義（靈感來自約翰•多爾〔John Doerr〕）：創辦公司最好的理由就是創造意義——發明使世界更美好的產品或服務。因此你開創事業的第一項任務，就是決定自己要如何創造意義。

2. 造一句格言　別管公司的經營理念了：這玩意兒又臭又長而且完全無關痛癢，從來沒人記得住——更別提實踐它；相反的，你應該從你的意義中創造出一句格言，如此一來你將使整個團隊朝正確的方向前進。

3. 著手進行：開始創造並提供你的產品或服務：烙鐵、編譯器、槌子、鋸子和AutoCAD——任何能創造產品與服務的工具你都可以考慮看看。別光想著高談闊論、振筆疾書和發展計畫。

4. 想出賺錢的方法：不管你將要創辦的是哪種公司，你都要﹁界定自己的經營模式﹂——就是想出個辦法來賺錢。就算你有最棒的點子或是最好的技術、產品以及服務，少了經得起考驗的企業經營模式，這些都不能持久。

5. 織一張﹁墊子﹂（階段性目標、假設與工作項目）：最後一個步驟是列出以下三個表：（a）必須達成的主要目標；（b）把經營模式所蘊含的假設明白列出來；以及（c）寫出為創辦公司而必須完成的工作項目。如此便能使一切井然有序，並且在情況糟到無法收拾的時候，使你的公司依常軌運作。

▼務實點，找到利基

在百貨大亨伍爾沃茲（F. W. Woolworth）開第一家店的時候，同一條街的另一位零售商想打擊他這個新的競爭對手。他在店門口掛了個大牌子：「在此地經營五十年以上的老字號」；第二天伍爾沃茲也掛了個牌子寫：「開張一週：保證無庫存舊貨」。

——彼得．海伊（Peter Hay），《商場趣聞軼事》（The Book of Business Anecdotes）

許多創業者都試著避免建立利基市場，因為他們害怕自己被拒於重要的商品區塊以及次大的銷路之外，就像把所有的蛋放在一個籃子裡。他們努力迎合多數人對於廣大平行市場的呼聲，因為他們看見成功的公司都是無所不包，因此想當然爾地認為自己也必須如此。

以微軟為例，誰不想當微軟？大約在二○○四年，微軟打敗了美國法庭的壟斷起訴，現在它販賣的東西包括個人電腦的作業系統、伺服器、PDA、電話以及Windows和麥金塔的應用軟體，此外還有網路服務、個人電腦遊戲和遊戲硬體的生產線。

你可能會這麼想：要打造下一個微軟，必須發動全面性的攻擊。然而只要起步的方法正確，之後的發展就不是遙不可及的。為了打造下一個微軟，必須從小型的利基市場做起，建立起你的灘頭堡，之後（靠著點運氣）再從這一點慢慢發展出去。


▼提案的技巧

忘掉「我思，故我在」。對創業者而言，躍入腦海中的一句話應該是「我提案，故我在」。提案不僅是為了募集資金，它同時是對任何問題達成協議的必要工具。與他人達成協議可以獲得諸多豐碩成果：買下管理權以發展產品或服務、清倉銷售、鞏固合夥關係、招攬某位員工，或掌握一項投資機會。

有人問：你如何知道創業者正在對你提案？
我答道：他的嘴巴在動。

我很久以前就開始向眾人宣導改善提案技巧，因為我深為一種耳鳴的疾病所苦。我的右耳一直有嗡嗡作響的毛病。我遍訪專科醫師，然而沒人知道疾病發生的原因，遑論如何治療。

有人叫我少攝食鹽份（對我這個愛吃味噌湯和壽司的日裔美國人來講是不可能的）；少吃點巧克力（對我這個住在加州的日裔美國人來講也是不可能的）；還有少憂煩，延長睡眠時間（對我這個在矽谷高科技公司的總裁而言，這一點更是不可能的）。對於這謎樣的疾病我有另一種解釋：耳鳴是因為我聽了太多糟糕的提案。

提案的要領，就是快速切入主題，解釋你正在做的事，保持高姿態，聆聽聽眾的回應，然後一次又一次地提案演出，直到熟能生巧。你將在這一章裡學會如何以簡短而有效率的方式簡報組織的產品或服務。


▼找一位莫斐斯

每種藥都需要送貨系統，真相也不例外。在駭客任務裡，就是勞倫斯．費許本（Laurence Fishburn）所飾演的莫斐斯。誰是你組織裡的莫斐斯？
如果沒有，你得找一位。一般來說，你的莫斐斯是財務主管、營運主管、主計員或會計師。

˙他不必臭著一張臉，只要對於組織真實營運狀況瞭若指掌即可。他的角色不是「說不」，而是「現實主義者」。

˙相對於公司總裁的陽，這個人是陰。總裁決定「什麼」，而這個人決定「如何」與「為何不要」。他們之間的關係不是對立的，而是制衡的。

˙莫斐斯應該至少有十年以上的實務經驗。這些人的主要背景不能是約聘專員、作者、銀行業者、新聞業者或分析師，因為他們只會「動口」而不會「動手」。決定此人的經驗是否足夠，最好的問題就是「你是否曾經解雇過他人？」如果答案是沒有，請放棄這個人繼續尋找。

現實狀況下，在公司發展過程中可能會有好幾位莫斐斯。在不同階段或執行不同任務時，莫斐斯必須轉換角色，例如你需要：
˙研究與設計專長的莫斐斯告訴你，你的成品有瑕疵
˙營運專長的莫斐斯告訴你，你的系統無法處理公司業務
˙財務專長的莫斐斯告訴你，你花太多（或太少）錢
˙道德專長的莫斐斯告訴你，你灌輸顧客錯誤的價值觀

每個組織需要不同種類的莫斐斯，但如果有必要的話，所有組織都需要至少一位發送紅色藥丸的莫斐斯。


▼執行力

一位畢業於史丹佛大學、之前服務於昇陽電腦的朋友喬治•葛理哥萊夫（George Grigoryev）向我指出，以小博大的槓桿經營法的真正敵人不是錢，而是缺乏執行力。如果只要處處節約就能創業成功，那麼世界上每個組織都會用鋸木架和木門做辦公桌。只因為你很省，不表示你有效率。因此，以下是我和喬治所列出有關執行力技巧的一些建議。

˙訂定與傳達目標：訂定目標並且確實傳達目標，可以增加組織達成目標的可能性。這種作法使公司的每個人步調一致，讓員工有每日待辦事項的日程表可供遵循。這個方法可以運用在每一項工作上：完成計畫書、製作產品原型、簽訂初期顧客、運送、收款、完成行銷資料……，我還可以舉出無數個例子。

˙估算進度：只有估算進度，才能達到目標。如俗諺所云：「只有被估算的，才能被完成。」這也表示你所挑選的最好是正確的目標，否則被完成的將會是錯誤的事。公司剛起步時，你應該每三十天就估算並報告結果。當組織的歷史愈久，發展愈成熟時，你可以改成每季做一次估算結果。

˙建立單一責任制：假如要花十秒鐘以上才能想出達成目標的人是誰，那麼一定是哪裡出錯了。好人接受責任制、優秀的人要求責任制，為了整個組織的利益，請建立責任制。知道自己被公司評量、並且有責任在身的人，必然有高度的成功動力。

˙獎賞達到目標的員工：在新公司裡，你獎賞的人就是達成目標的人。不管你的獎賞是股權、獎金、公開表揚、休假或免費午餐都無所謂。重點是你看出誰是達成目標的人——只有他們，而不是那些搭上便車的人。

˙直到問題被解決或已無關緊要之前，堅持到底：我們都喜歡接手最新、最熱門的玩意兒，這是人之常情。誰都想在未來的劃時代產品上插一腳，而不是去修改現有的產品。但是不要只因為某件事漸漸變得無聊而不去做，因為你可能覺得除錯很無聊，但是剛買了你的產品的顧客可不這麼覺得。

˙留意莫斐斯的提醒：現實狀況與執行力長相左右，因此留意你的莫斐斯對你說的話。每個現存公司裡的每個人都會否定某些事情，有些否定對創業者是好事，例如當「專家」說組織無法成功時，否定專家的說法，關鍵在於這種否認是否最終會對組織造成傷害。堅持面對現實的態度，你的組織就更能貫徹以小博大的經營方法。

˙建立執行力文化：執行力不是只發生一次的單獨事件，它也不是一項檢查目標是否達成的程序，好像是你六年級導師在背後監視你一樣；相反地，執行力是一種文化，它產生出一套遍布全組織的工作習性。建立這種文化的唯一方法是由CEO以身作則：回答詢問，解決問題，並且拔擢達成目標的員工。此舉傳達出一個再清楚不過的訊息：執行力在這個組織裡的重要性不可動搖。

▼從服務業做起

服務業的優點之一是立刻產生現金流量，這種產業的以小博大實例例子之一就是軟體業。它的神話故事是這樣的：

有些程式設計師會彼此合作，一起替某個利基市場服務。他們以顧問服務的方式接案，直接和客戶接觸，薪資以小時計算，三十天內就可以拿到成品。

在提供服務的過程中，他們為客戶開發了一個軟體工具。每次有新的客戶時，他們就繼續加強這個工具的功能，很快地他們就發現許多顧客都可以使用這種工具。

他們將顧客所支付的顧問費投入進一步的軟體開發。此時接案生意已經成長至能提供穩定利潤基礎。

他們完成了軟體工具的開發，並且想辦法將軟體和他們的顧問服務業務分開，獨立出售該軟體。交易一飛沖天。公司再也不幹顧問服務業務了，因為「顧問服務的價值已經不存在」。

公司股票上市，或被微軟買下。公司元老買下保時捷、奧迪或賓士，從此過著幸福快樂的生活。

另一種方式稍微有點不體面，也就是公司採取以下的服務模式：


有兩個傢伙想成立一家軟體公司。他們想幹掉甲骨文、微軟或賽門鐵克。

他們著手進行產品的開發。他們可能募集到創投資本；他們可能募集到天使資本（angel capital） ；他們也可能因為沒錢而餓肚子。

在人類歷史上的頭一遭，商品開發的時間比創業家所預期的還要長，而且顧客不想向兩個在車庫開公司的人買東西，所以公司沒錢了。

為了調度現金，這兩個人決定做點顧問服務的小生意。他們拿著未完成的產品，拖著沈重的步伐跑遍所有的企業。他們將這個決定合理化為充滿希望的一著棋，因為如此他們就可以發展出顧客真正需要的產品。

你看看，顧客還真的需要這個他們的產品呢！他們完成了產品，開始賣，交易一飛沖天，他們不再提供顧問服務，因為「顧問服務的價值已經不存在」。
公司股票上市，或被微軟買下。公司元老買下保時捷、奧迪或賓士，從此過著幸福快樂的生活。

只要結果是成功的，不管公司走的是神話故事路線、或者是不體面路線都無所謂。這裡要傳達的訊息是，選擇（或被迫）以服務模式起頭，是以小博大技巧中的可行手段之一。

不過，如果你走的是這條路，你得瞭解從服務業做起是個好的開始，但並不總是妥當的長期策略。對於以產品為基礎的公司來說，讓顧客替你付錢進行研發工作應該只是暫時性的策略。
長遠來看，服務業和產品製造業有著根本上的差異。前者的重點在於勞力密集和以時數與計畫案計算工資；後者則在於研發、運送以及如何將花費分攤在送出公司的幾千箱貨物裡。

▼與其注重外在形式，不如注重功用本身

花錢時要為你所需要的功用而花錢，不要為它所採取的形式而花錢。例如，把公司的帳做好並不是找一家赫赫有名的大公司（外在形式），然後指望事情因此圓滿達成（功用）。重要的是任務，不是形式。
服務費是創業時花費龐大的一個部份，以下技巧有助於你在估算這些人的價值時，做出正確的決定。

選定一家其專長業務正是你所需要的公司。例如，你需要找人審查公司的創投相關財務報表時，不該找比較便宜的離婚律師喬大叔，也不要只因為名氣大而找上華爾街的律師事務所。

要知道，有時候正確的決定會讓你更值回票價。例如，投資者比較喜歡與之打交道的，就是那些雇用「尋常」律師和會計師的公司。

查查看，經手這筆生意的人、以及他的保人是誰──不光是知道公司的名字而已，因為這些提供服務者最有力的推薦人就是以往和他來往過的快樂創業者。

對每件事情進行討價還價，在這種年頭，每件事都是可以溝通的：價碼、付款時程表和月費。即使是景氣的時候，也別不好意思討價還價，這是遊戲規則的一部份。例如，假使你厚著臉皮要求，許多公司都會將付款時間延到你籌措出資金時。

假如受不了和你共事的那個人，換人或乾脆換公司。人生苦短，因此請和你喜歡的賣方合作。

與其注重外在形式，不如注重功用本身的這個邏輯，幾乎可以適用於每個缺乏經驗的創業組織。舉例來說，象徵網路熱潮的物品之一，是赫門米勒家飾公司所生產的亞倫辦公椅（Herman Miller Aeron chair）。這件要價七百美元的辦公家具在當時是品味高尚人士的必要指標。它的確是張了不起的椅子，但我不知道是不是有價值七百元那麼的了不起。椅子的功用，說穿了也不過就是支撐你的屁股而已。

關於創業，你可能必須收集散佈於書、雜誌和會議裡的各種資訊；這也表示你必須請教成打的專家與業界人士以及一位聽眾，如果你請得到、也請得起。你可能會把所有的時間花在學習上，而不是實際去做。然而創業的精髓所在正是「實際去做」，而不是學著怎麼去做。《創業的藝術》能減輕這種痛苦。我的目的是協助你運用你的知識、熱情與決斷力，創造了不起的事業，同時免於陷入理論與非必要細節的泥沼中。我的假設是，你的目標在於改變世界，而不是研究世界。如果你的態度是「廢話少說，快告訴我要怎麼做」，那麼你就問對人了。▼創業五大要領我所...