第三章 「製造」的DNA:優異製品源自於勤思考
長久以來,大家都肯定「製造」與「人才培育」的DNA,是支持日本成長的最大優勢。豐田將這最強的DNA傳承至今,並且要繼續留傳下去。這就是豐田強盛的泉源。
◆絕不輸給任何人
父親對織機的知識相當豐富,記得他曾說過「絕不輸給任何人」。祖父佐吉翁的種種發明,父親一定幫了許多忙。
──豐田達郎
豐田汽車第七任社長豐田達郎,是喜一郎與母親二十子的次子,和長兄章一郎相差五歲。他給人的印象,與其說是企業家,看起來更像是學者,顯露著文雅的風貌。
他長駐過美國的體驗,使他在擔任社長時,特別注重「對話、溝通」,並一再對員工強調溝通的重要性。
順便一提,達郎以中國古典《中庸》的一句話,當成自己身為經營層峰的座右銘:
「誠者天之道也,誠之者人之道也。」
據說,達郎畢業的小學誠之小學校,也是據此命名的。
在達郎讀大學的時候,父親喜一郎因病辭世。在他小時後,喜一郎曾好幾次向公司休了長假,帶著年幼的章一郎、達郎到處去遊山玩水。當時,不眠不休投的入汽車事業的喜一郎,也有著如此身為父親慈祥的一面。達郎任職於豐田之後,在與年輕同事的座談會中,被問到有關祖父佐吉和父親喜一郎時,不由浮現微笑,說出了開頭的那段話。達郎繼續說道:
「在我的記憶中,那時已經有許多人開始研究汽車技術,因此,比起汽車,父親好像更熱中於經營管理方面的研究。在戰後的艱難時期,為了保全眾多員工的生活安定,父親費了許多心血。看到當時父親的種種作為,對於如何創辦、經營事業,我學到了很多。」
達郎也這麼說過:
「人是企業活動的根本,人要是喪失了活力,豐田就沒有未來可言。此外,就製造而言,珍惜『技術的情懷』是很重要的。我相信,唯有不間斷的提升技術,才是豐田企業活動的原點,才能拓展企業的遠大前程。」
「對織機的知識,絕不輸給任何人!」父親喜一郎這麼說。
「唯有不間斷的提升技術才是原點。」兒子,第七任豐田社長達郎這麼說。
對製造的情熱與企圖心,如同川流,貫穿豐田家族的世世代代。
◆不該改變的事,應該變革的事
每個企業,都有其不可改變的本質部分,和必須順應時代環境,加以變革的部分。就豐田而言,「製造的重要性」與「具創造性的技術」,是無論處於任何時代,都必須持續追求的本質的部分。
──豐田達郎
一九九三年,全球先進國家不約而同都陷入了景氣疲軟的狀態。達郎在公司內部發出了激發活力的昭示,強調「堅強團結」「基本理念」與「創意和對話」。
許多日本大企業的經營者都喜歡引用「不易流行」這句古語。這表示他們極為重視「不該改變的事」(不易)與「應該變革的事」(流行)兩者的調和。這句古語據說是典自茶道作法。
達郎的說辭,應該也是基於同樣的史觀。
「另一方面,很多事情事必須進行變革。特別對大家要求的,是站在追求本質的基礎上,進一步改革業務的推展方法。我們處於瞬息萬變的大環境中,拘泥於過去的工作方式,就無法期待光明的未來。希望各位能充分認知,為何必須變革,哪裡必須變革,並率先理出變革的頭緒,凝聚全員的創意,充分進行對話,積極的付諸行動!」
經營者經常期待員工有超乎能力的表現,這是一般的常態。美國企管學者彼得•杜拉克主張,「組織的目的,就是讓凡人得以創造非凡成就。」他點破,優異組織與凡傭組織的差別,關鍵在於,「每一個組織的成員,是否擁有超越既有業務範疇的企圖心。」
那麼,凡人該如何才能成就非凡?
這需要施力的槓桿,將無論如何也不會改變或不該改變的事作為槓桿,對該進行改變的事,立即加以變革的話,即使是凡人也可以發揮無比的力量。將不該改變的事,隨時堅定的保持於心胸之中,個人也好,企業也好,才能夠彈性的進行自我變革。
◆能夠將自己改善的成果,進一步改善
年輕的時候,我們把五個人擔當的工作,改善為三個人就能夠勝任,當我們為此而沾沾自喜時,遭到大野耐一斥喝:「好好思考接下來該怎麼做。唯有能夠將自己改善的成果,進一步改善的人,才稱得上真正的高手。」總之,不能因「完美達成任務」而怠惰,真正的高手,從不怠於改善,不間斷的思考新的挑戰方法、工作的架構,並且抱持勇氣,果斷執行,這非常重要。
──張富士夫
張在二○○一年,揭示了這樣的年度口號:
「Drive Your Dreams──新的發想,無限的未來。」
同時,他對全體員工提示了兩點實現口號應有的基本認知。其中一點的內容如下:
「第一點,就是會長在年初時說過的,以『打倒豐田』的思維,投入今後的工作。同業的競爭廠家為了『打倒豐田』,無不虎視眈眈的學習豐田。因此,我們也應該謙虛的向他廠學習,肯定對手的優點,並且當成自我改善的食糧。當然,也必須檢視豐田自身的弱點,一發現有不合理之處、瓶頸的部分、拙劣的部分,就立即舉出來討論對策,徹底的解決問題。」
奧田「打倒豐田」的大膽發言令人由衷佩服,在傳播媒體之間,成為一時的熱門話題。他的真正含意,是絕不可以自滿,應虛懷若谷的面對豐田自身的問題,加以改正。
在另一個場合,張提到了開頭那一段,啟蒙自大野耐一的話題。
這兩段話的重點,「將自己改善的成果進一步改善」與「檢視豐田自身的弱點」,其實是緊密相關的。
一般人對於盡了全力所實現的成果,總是容易流於自滿,這是基於自我肯定的思維所致。然而,就此滿足的話,也就無法再進一步改善了。即使是費盡心力所創造出來的成果,也必須加上否定,懷抱「應該可以做得更好」的精神。
既然他廠都在學習豐田,豐田就更應該探討自己可能存在的弱點。不管是經過多少許努力的改善成果,必定還有再次改善的餘地。不自滿,否定自己,把眼光放到更遠的未來,能做到這樣,企業將可無限的壯大。
第四章 「變革」的DNA:懷著危機意識,自我追求變革
走運的時候更要提高警覺,擁有優勢的人更要虛懷若谷。但即使了解這種道理,也常會在不知不覺中,萌生自滿與怠慢的心態。人畢竟是懦弱的居多。因此,必須經常抱持危機意識,持續擁有自我變革的意志與行動,這就是企業得以永續經營之最強基因。
◆不可過度自信
有些發明家一有發明,就覺得自己像取下了魔鬼的首級般,完成了不起的豐功偉業,對於自己的發明過度自信。就算已經證實了這項發明的實用價值,仍然應該收斂戒慎。
──豐田章一郎
傳承著佐吉「基因」的喜一郎,從根底而言也是一個「機械愛好者」。喜一郎投入汽車事業之前,是跟著父親一起從事紡織業,但他對於自動織機的關心,遠勝過紡織的工作,為了開發能夠生產更為優質紗絲的機器,他背著父親從事研究。夏天的某一日,正當喜一郎聚精會神於設計時,突然聽到小聲的「嗯!」原來是佐吉已站在身旁靜靜看了許久。佐吉這麼說:
「這個設計看起來很有意思。原來你也喜歡機械啊。(略)喜歡研究自動織機的話,當然無妨,但紡織的工作可不能荒廢。」
在得到了佐吉的認同之後,喜一郎旋即和佐吉一手培養的技術人員一起,全心全力投入自動織機的研究。
喜一郎先從改良佐吉製作的自動織機開始著手,大約花了兩年時間,讓三十部機械運轉更為順暢。接著,在一九二三年,於新建設的刈谷試驗工廠,安裝了兩百部自動織機,開始進行測試。以往不曾出現過的問題,竟源源不斷的發生。問題出現的原因,是機械本身與操縱人員兩方面。機械性的缺陷很快就克服了,但人為因素的問題,卻更令人感到棘手。大多數的問題,是由於操作人員不熟練,因錯誤的操作方式而引發機械故障。人員需要訓練,直到熟練為止,然而,這也是有限度的。因此,有必要在機械上,加上防止人為疏失的設計。
喜一郎於一九二五年發明了「自動織機飛梭預置槽」,操作人員萬一從錯誤方向投入飛梭的話,就會卡在「飛梭預置槽」內,而不至於至造成故障。一如現在工廠中常見的「防誤裝置」。
喜一郎透過兩百部設備的實用性測試,掌握到了實際運作上會發生的種種問題,對自動織機得以早期達到實用性能,有很大的貢獻。這些經驗讓喜一郎獲得了寶貴的心得:
「新發明的東西固然具有某些前所未有的功能,但在實用化的過程中,種種缺陷都會暴露出來。(略)盡快找出缺陷的地方,有時候這比發明本身更費時,所花費的金錢也極為可觀。」
這種現象並不僅限於發明活動,太過沉醉於成功的喜悅,往往就容易不慎掉入逆境的深淵。喜一郎在新發明的實用化過程中,站在技術者、經營者的立場,他很快就察覺到,不可掉進過度自信的陷阱。今日的成功,絕不可能保證往後的成功。但是,即使了解這種道理,要確實體悟,持續精進,還不是一件容易的事。「不要過度自信」,是值得時時放在心裡的一句話。
◆重新檢視組織的存在理由
堆積如山的問題橫在眼前,等著我們去解決。要著手解決這些問題,該如何思考?該採取什麼行動?我認為,就是在這樣的時刻,更應該重溫以往的創業精神,重新檢視本公司在豐田集團中的存在理由,以及所肩負的任務,這是非常重要的。經營環境越是變化無常,本公司作為豐田觸角的功能,也就越加重要。
──神谷正太郎
一九七五年十二月三日,豐田汽車販賣的一次臨時董事會議,決定起用加藤誠之擔任社長,而神谷正太郎則升任會長。會後,神谷正太郎對全體員工發表了激勵談話,他最後提到:
「為具體回應豐田集團對本公司的期待,希望全體同仁在加藤新社長的領導下,團結一致,創造輝煌的歷史。」
豐田汽車販賣設立以來,神谷位居社長一職有二十五年之久。這次的新任社長加藤,從神谷還在日本通用汽車的時候,就一直是他的屬下。如今,兩人分別擔任會長、社長,彼此間連呼吸的韻律都契合。由神谷所營造的豐田汽車販賣企業文化,比起粗豪的豐田汽車工業文化,顯得自由而闊達。
另一方面,在外資大舉入侵日本的那個時期,曾經以「自己的城堡,要靠自己守護!」這句警語捍衛豐田的石田退三,對神谷有著如下的評價:
「社會及業界將神谷封為『販賣之神』,我認為他是當之無愧。他就如『神』一般,從他一手締造的完整而綿密的銷售網絡,即可見一般。業界無不推崇豐田高超的販賣能力,這都是神谷和汽車販賣員工的功績。豐田最早建構的經銷商體系,至今仍為業界效倣的典範,對豐田的發展,其貢獻是無以取代的。」
任誰都肯定神谷所構築堅實的販賣體制,但這樣如「神」的神谷,在他交棒給新社長之時,仍不忘叮囑員工,必須重新檢視公司的存在理由,以及應發揮的功能。這也是他之所以被稱為「販賣之神」的緣故吧。
今天的最好,放在明天不見得仍是最好。環境的變化越來越激烈,也許就是現在,應該重新檢視自己所處組織的存在理由與功能。
◆要是沒有一個遠大目標,終將會失敗
對豐田而言,歐洲將會是一個大有可為的市場,也是一個非常重視商品優位性的市場。我認為歐洲戰略最大的重點,就是強化商品性,我已經指示,必須全力開發具有十足競爭力的小型車。但是,縱然再怎麼努力,要是沒有一個遠大目標的話,終將會失敗。我們豐田絕不可以有勇無謀,步入失敗之途。
──豐田章一郎
一九八二年十一月,豐田在摩納哥王國的蒙地卡羅,舉行了首次的泛歐洲經銷商大會。章一郎向來自歐洲十九個國家傑出的總代理和經銷商,發表了下面的談話:
「無論在歐洲或其他任何地區,豐田應該具有的形象,都必須是一個抱有願景的領導者。為了豎立這樣的形象,第一要務就是盡早奪回日本進口車第一名的地位,其次是持續拉開與他牌的差距。」
歐洲,是全球僅次於美國的第二大汽車市場。在越來越激烈的競爭環境中,在歐洲市場占有一席之地,是世界所有汽車廠為救亡圖存所不可或缺的條件。歐元開始流通之前,EC委員會訂定了日本車進口數量的限制,歐洲車廠的本土優勢,加上日幣持續升值,使得日本車要歐洲市場惡戰苦鬥。章一郎於平成二年的新年致詞中,針對「強化海外活動的戰略」有如下的提示:
「隨著美國廠、加拿大廠正式啟動,在透過現地生產以提高供應能力的同時,也必須擴充銷售網,積極展開銷售活動,以進一步強化海外的販賣體制。」
舉辦首次泛歐經銷商大會的同時,豐田將新型Tercel,和前輪驅動的Camry投入歐洲市場,次年又繼續引進FF Corolla,一九八四年時,更一口氣導入新型Starlet,以及掀背式Corolla FX車款。到了一九八六年,豐田在歐洲市場的銷售輛數,從前一年的三十五萬輛竄升到四十二萬輛,市占率則從二•七%提升至三•二%。隔了六年,終於贏過了同為日本進口車的日產,奪回了進口車第一名的寶座。
一如章一郎在開頭所說的,「縱然再怎麼努力,要是沒有一個遠大目標的話,終將會失敗。」豐田在歐洲的戰略,首要目標就是奪回占有率第一名,並且完美的達成了。為了追求成功,必須要有一個判斷努力成效的基準,也就是要設定目標。目標的設定,當然要夠遠大,而且要有實現的可能。
◆對於眼前的事物,會不會視而不見
我所擔心的是,諸位先賢前輩努力確立的「無以撼動的自信與自負」,會不會墮化為「自滿」與「怠慢」;對於眼前的事物,會不會認為是理所當然,而視而不見;有沒有因為「安逸的常態化」,致使努力沒受到適切的評價,而喪失挑戰精神。
──豐田章一郎
這是章一郎在二○○一年,發放第八十七期後半期年終獎金時,對員工所發表訓詞中的一段話。儀式在豐田總公司大禮堂舉行,出席者包含全體經營幹部,以及五百位部課長級的管理階層人員。
豐田已經是日本最賺錢的企業,但面對豐田汽車這一「巨大企業」,在章一郎內心卻反而時感不安。他擔心員工心中開始萌生看不見的自滿與怠慢,喪失該有的向上與挑戰精神。坊間雜誌也刊載過章一郎的憂心之言:
「工販合併之前,雙方還能夠彼此批判,相互刺激。然而如今這類的議論減少,員工之間過於紳士,陷入官僚化、多一事不如少一事的心態,而疏於溝通。茫然的人卻不知自己茫然,大企業病真是不容易自覺。」(《Aera》雜誌,一九八九年八月十五日出刊)
當時的豐田汽車員工約六萬八千名,營業額突破七兆日圓,經常利益五千八百億日圓。已連續兩年達成「獲利日本第一」。剩餘資金約兩兆日圓,無疑是日本的超級企業。許多傳播媒體都對「強大的豐田」,給予高度的肯定與禮讚。
然而,在英二、章一郎和其他經營幹部心中,反而對媒體的過度稱頌深感憂慮。章一郎所謂「員工之間過於紳士」,是含蓄但極為傳神的形容。
章一郎在被問到成立「提升顧客第一主義委員會」的目的時,他這樣解釋:
「提升提升顧客第一主義的目的,就是要建立公司形象。我覺得公司已經染上了大企業病,雖然已經遲了一些,還是必須即時治療。為免於形成慢性病,我們正加緊腳步。」
章一郎將豐田的現狀喻為「大企業病」,然而,就算非大規模企業,也常會在不知不覺間,萌生自信變為怠慢的心態,對於眼前的事物視而不見。這種症狀,源自習以為常,或惰性、自滿的習慣化,最壞的地步,就是連經營者自己也染上這個病症。
經常在一地的距離之外,審視組織是否偏遠了原點,這是企業領導者的責任之一。
◆危機來自於缺乏危機意識之處
市場占有率一但下跌,若不立即設法急起直追,就有一蹶不振的危險。「最大的危機,來自於不把危機當為危機之處」,去年市占率下降,對我們而言是非常嚴重的問題,希望各位能深懷危機意識。
──奧田碩
奧田擔任社長之後,時刻一再強調「奪回汽車銷售四○%的市占率!」甚至將這當成自己的「絕對使命」。
真正的意圖,則是要喚醒「危機意識」。
在前社長豐田達郎社長突然病倒,交棒給奧田的一九九五之前,豐田連續十多年在日本國內市場達到四○%以上的市占率。到一九九五年,雖仍勉強守住四○%的市占率,隔年卻滑落到三九•七%,再次年為三九•二%,到了一九九八年則為三九•四%,竟連三年掉落在四○%的關卡之下。到一九九九年終於回復到四一•七%。同年六月,奧田總算能欣慰的將社長職務移交給張富士夫。
在那之後,到今天,豐田的市占率都很穩固的維持在四○%以上。然而,進入二十一世紀後,綜合性看來,豐田雖仍穩居市占率第一的寶座,但數十年來,銷售輛數一直稱霸車壇的Corolla,卻在二○○二年敗於本田異軍突起的Fit。本田採取獨特的商品戰略,緊跟在豐田之後窮追猛打。在這種情勢下,奧田與張富士夫,這兩位前後任的社長,繼續激發豐田全員的危機意識:
「絕不可允許因為我們是最大的公司,而有絲毫的怠慢與疏忽。」
對於怠慢、疏忽、缺乏危機意識,可能會引發莫大危機的警覺性,也像是經由遺傳基因,在代代的豐田經營者間相傳。
有人說,「危機總是在料想不到的時候發生。」
但是,即使事前有所警覺,危機仍會來襲。
「能維持去年的水準,也算不錯了。」「雖說市占率稍降,也只不過是一%之差而已。」若無法將危機視為危機,遲鈍的反應終將導致公司滅亡。