這樣說，成為一流的主管-FindBook 找書網 ISBN:9789861341361

怎樣說，才是一流的主管？
本書以9則上司狀況題，說明一流主管必備的應變及溝通技巧。

狀況題1　你身為經理，員工Ａ向你表示：「我和Ｂ個性不合，想調離這個單位。」兩人都很優秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？

狀況題2　員工Ｃ和Ｄ各自構思新商品企畫案，但因為公司內部考量，必須中止其中一項企畫。兩人的能力和企畫案的內容都不相上下。假如你是主管，該怎麼辦？

狀況題3　業務員Ｅ剛從客戶那兒回到公司，立刻來到你的座位：「我剛從Ｘ公司回來，客戶說只要這次我們能降價，就願意續約。這是公司務必保住的客戶，請同意我降價出售產品。」Ｘ公司是Ｅ先生非常重視的大企業，和公司的買賣關係也已經維持很久。如果能夠續約，對公司的銷售額有很大的貢獻，可是Ｘ公司要求的降價幅度超過公司規定的標準。你要如何回答Ｅ先生？

狀況題4　部屬Ｆ搞錯送貨日期，使得客戶在舉辦活動當天沒有商品可賣，銷售業績大受影響，火冒三丈。身為經理的你該如何面對這個難關？

狀況題5　企畫部團結一致，耗時兩年，終於要簽到一筆大型契約。這時候，客戶突然要求小組組長Ｇ修改一部分交易內容。Ｇ立刻向主管報告，卻忘了向其他同仁報告，結果造成部門內協調不佳的混亂情況。經理應該如何教訓Ｇ？

狀況題6　你要求某位業務員達成同年進公司的業務員目標的一．五倍，他反問：「為什麼只有我目標這麼高？」你會怎麼回答？

狀況題7　貴公司決定和Ｔ公司締結業務合作關係，藉此擴充事業範圍。公司高層希望透過這次合作提高業績，一舉登上業界龍頭。你要如何向部門內的員工轉達這項決策？

狀況題8　高層在經營會議針對四個課題擬定了目標，每個目標的門檻都很高，不容易達成。你得向部門內的成員報告。請問你該如何說明？

狀況題9　部下說他有緊急的事想找你商量，正當你要和他談話時，主管問你：「現在能不能和你開個會？」同時有客戶打電話來投訴……。你會怎麼處理？

不想成為苦情的白領階級（摘自前言）
　　言歸正題，你對於自己的公司和工作感到滿意嗎？

　　戰後嬰兒潮的下一代（也就是團塊二世），正面臨著戰後最惡劣的工作環境。

　　找工作難如登天，而好不容易突破難關進了公司，卻發現公司已被日本人口最多的團塊世代重重包圍。許多人整天聽團塊世代的上司耳提面命，苦無機會升遷（或加薪），在公司奮鬥這麼久，至今還沒有半個頭銜。這種族群的人數是前所未見的多。再加上企業實施組織瘦身、拚命裁員，留下來的員工業務更形繁重。這些企業鬥士站在最前線奮戰，心中的不滿和抑鬱卻與日俱增。

　　團塊二世時時刻刻都在這麼艱困的環境下工作。
　　Ｋ先生今年三十三歲，他的生活模式如下。

　　Ｋ先生大學畢業後進入製造業工作，三十歲結婚，隨後孩子誕生。他在郊區買了一戶兩房兩廳的公寓住家，但他負擔不了頭期款，因此幾乎完全靠貸款購屋，預計要三十年才能還清。仔細算算，他得還貸款還到退休。

　　他的年收入四百萬日圓，扣除房屋貸款和孩子的教育費，自己每個月的零用錢只有三萬日圓。他每天早上六點起床，趕搭擠爆的電車，轉車，單程通勤時間就超過一個半小時。
　　平時每天忙到深夜才回家，根本沒時間和家人說話，假日還要經常到公司加班，然而加班費和假日津貼卻微乎其微。

　　去年他總算升任課長，結果每天在當上司和部屬的夾心餅乾，工作時間也有增無減。看公司業績毫無起色，今後恐怕還得持續同樣的生活型態。

　　唯一值得期待的，就是孩子能順利長大成人。

　　像Ｋ先生這種心情和身體都憂鬱的上班族，我稱之為「苦情的白領階級」。
　　可惜苦情的白領階級隨處可見。假如上班族都像Ｋ先生一樣，那實在令人感到絕望。
　　然而，假如世上有人過著像Ｋ先生的同事Ｖ先生一樣的生活，情況可就不同了。

　　Ｖ先生大學畢業後，和Ｋ先生同年進入公司。三十歲時轉換跑道，到一家旅館工作，隨後受派到新落成的旅館分館。現在他不過三十三歲，年收入卻已經高達一千萬日圓。

　　Ｖ先生是在二十七歲時開始認真考慮換工作。他擅長與人打交道，在業務部表現優異，業績很好，可是他想去能直接和客戶接觸的服務業試試身手，心裡萌生跳槽的念頭。後來，只要一有餘暇，他就勤讀求職雜誌，上網蒐集資料，閱讀與服務業相關的商業書。

　　在三十歲那一年，他聽說公司的某位客戶是一家歷史悠久的老旅館，正打算整頓促銷業務。雖說歷史悠久，至今仍承襲以往的家族經營模式，不敵日益激烈的競爭。當時Ｖ先生看準這是個大好機會，就主動爭取。到旅館工作一年後，住房率就提高了三成。旅館老闆看到業績大幅改善，便決定著手進行以前考慮在腹地建分館的計畫，把分館設為子公司，交給Ｖ先生去打理。

　　Ｖ先生住在分館，不需要任何房租開銷，可以存下不少錢。Ｖ先生也和Ｋ先生一樣，有個寶貝兒子，不過就算他工作時間長，因為不需要通勤，可以利用省下來的時間和家人互動。他責任重大，有許多事得煩心操勞，不過從事服務業一直是他的夢想，能夠施展自己的身手，更讓他感到工作很有意義。

　　Ｖ先生在三十歲之前就已經知道「我想這麼做」，並及早準備，而Ｋ先生卻從不積極採取行動。結果，兩人的收入、可自由運用的時間、工作的充實度，差距日益擴大。

　　各位讀者是否正在心裡嘀咕：「世上哪有這麼好的事？」我要告訴大家：「當然有。」
　　本書的目的就是要證明，世上確實有這種好事。

　　白領階級的人生未必是苦情的。

　　Ｋ先生和Ｖ先生在同一時期、踏入同樣的環境開始工作，但兩人後來的生活卻有天壤之別。這和社會、公司的體制的確不無關係，可是只要當事人的工作方式和反應不同，也能大幅改變自己的未來。

　　換句話說，人生會不會變苦情，其實操之在你自己。能不能找到真正理想的工作方式，就看你自己怎麼做。

突發狀況考驗主管的判斷力（摘自技巧1　如何作出判斷）

　　工作中有日常業務和非日常業務。在非日常業務的情況下，才能瞬間看出主管有沒有管理能力。即使你是個平時毫不起眼、角色定位不明的人，在碰到突如其來的麻煩事或必須下重大判斷，也就是在緊要關頭時，若能夠作出巧妙的安排，順利解決難題，就能贏得眾人的信賴。

　　說得極端一點，其實管理者的存在就是為了因應這類的情況。實際擔任管理職之後，你就會發現，主管不常碰到好事，卻得經常面臨負面情境，處理各種抱怨，調解糾紛等。
　　只要能掌握處理這類情況的訣竅，每個人都能達到身為管理者應有的及格水準。

　　面臨突發狀況時，必備的首要管理技巧是判斷力。
　　查閱字典，所謂的判斷力是指「辨別事物的真假善惡，有自己明確的想法」。
　　在日常生活中，我們隨時需要用到判斷力。身為管理者，更是一整天、一年到頭都得下判斷，主要的狀況有三種：

　　1團隊成員提出意見的時候，管理者得回答好或不好。
　　2想拓展業務（思考業務策略、訂定制度、建立規則）的時候，管理者得回答要做或不做。
　　3出了麻煩或糾紛的時候，管理者得回答好或不好、做或不做，以及該怎麼處理。

　　其中，最講究迅速判斷的狀況是3。如果在這種情況下能當機立斷、採取適當行動，處理1和2的狀況也會更簡單。

「Ａ也好，Ｂ也不錯」這樣說令人失望

　　接下來，我想先詳細探討3的狀況。不過在這之前，應該先掌握處理1∼3狀況的共通點。1和2狀況的共通點非常簡單。

　　◎不可以搖擺不定。
　　◎一旦下了決定就不退縮，必須勇往直前。

　　身為管理者要是做不到上述兩點，恐怕也得不到團隊成員的信任與尊敬。缺乏穩健的領袖，組織也會變弱。

　　當團隊成員希望管理者下判斷時，有些管理者會回答「Ａ也好，Ｂ也不錯」，或是像評論家一樣避免下判斷。光是玩文字遊戲，還反問部屬「你說的是這個意思嗎？」這種反應一定會讓團隊成員失望，失去眾人的信任。這樣的管理者沒有資格回答成員的問題。

　　不見風轉舵，就代表必須明確表示要做或不做。如果答案是要做，就該指示從什麼時候開始、以什麼方式執行；如果答案是不做，就該清楚說明理由。

　　判斷力是讓團隊往前邁進的能力。搖擺不定，就無法往前進。

　　你可能會覺得這些原則理所當然，不必說也知道，然而，實際上會出現不少模稜兩可的情況。

　　我自己就有類似的經驗。記得我剛升任經理的時候，有位成員毛遂自薦：「我想提出新商品企畫案，能不能請您把企畫書提交給上面審核？」當時我不知道該如何評鑑他的企畫案，只是像評論家一樣擠出一些評語，最後為了結束討論，還勉強給了曖昧的回答：「先把企畫書交給我，我再想一想。」更糟糕的是，後來我忙昏了頭，把企畫書束之高閣，根本沒有好好審核。現在回想起來，還會慚愧得冒冷汗。那名員工對我大失所望，喪失信任，是理所當然的結果。我根本不懂身為經理應盡的職責。

　　提高判斷力的第三項原則是：
　　◎拿出所有的資料
　　即使管理者能當機立斷，如果決策失了準頭，再怎麼果決也沒有用。為了避免誤判情勢，請大家務必養成習慣，引導當事人提報所有的相關材料。

　　在日常業務中，員工表達自己想做的工作的機會少，來找你商量、請你下判斷的情況最多。

　　當對方還在說明、提報相關資料的時候，絕對不能耐不住性子、或者自以為「我懂了」而打斷對方的話。對方頂多說明三十分鐘，假如聽完說明能幫助你下正確的判斷，就不該覺得是浪費時間。

　　此外，若對方說話說到一半突然被打斷，會覺得自己不受重視，即使討論的結果和他自己原先預期的一樣，也會感到不滿。換句話說，你在無意間降低他的工作動力。

　　無論自己再怎麼忙，對方再怎麼抓不住重點，你也得忍一口氣，問出所有資料之後再下判斷。這些看來不起眼的細節，最能測試管理者的肚量。

　　了解上述內容之後，再來培養處理麻煩和糾紛時所需的具體判斷力。我會出幾道狀況題，請大家想一想，如果自己親身面臨這種狀況，該怎麼處理。這種虛擬課程是極佳的訓練。

【上司狀況題1】你身為經理，員工Ａ向你表示：「我和Ｂ個性不合，想調離這個單位。」這兩個人都很優秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？

　　管理者面臨糾紛而必須下判斷，往往可分為組織內和組織外兩種情況。組織內最常見的糾紛，就像狀況題中的人際關係。

　　你會在腦中如何模擬這個情況？
　　如果你還記得剛才那三個原則，就應該知道一開始該如何行動。沒錯，身為經理的你，首要工作是找出充分的資料，也就是先聽取雙方的意見。

　　即使聽完雙方的說詞，應該也不會有驚人的新發現。員工忍不住向上司要求調換單位，想必兩個人真的彼此互看不順眼。不過就算你早知結果，也不能漏掉聽取雙方意見的步驟。這個步驟的目的在於確定兩人在哪方面不合、兩人不合的情況是否嚴重到對整個組織造成影響。

　　問過話之後，假如你研判靠雙方的努力和體諒可以改善問題，請向Ａ和Ｂ說明。假如兩人嫌隙過深，而且已經危及整個組織的氣氛，身為主管的你千萬不可拖延，必須勇敢地判斷要捨棄誰。何謂對職場環境有不良影響？舉例來說，如果雙方各自向其他同事說對方的壞話，最後可能會發展成整個組織的人都得選邊站的對立關係。

　　如果影響的範圍超過當事人，而使得其他同事難以專心上班，破壞團隊合作，主管也沒有時間多想。其實身為管理者，早該在情況惡化之前就注意到問題所在。如果傷口還小，應該還能避免「截肢」的苦澀選擇。不過，一旦嚴重到不是你死就是我亡的情況，千萬不能作出模稜兩可的判斷。

　　我自己就曾經面臨這種問題，可惜當時我處理不當。最後我決定留下其中一位，將另一位調到其他部門，不過整個過程耗時半年。

　　在那半年，我不斷嘗試錯誤，想盡辦法希望兩者兼顧。從客觀角度看來，當時早已經過了可以兩全的階段。

　　直到解決問題之後，我觀察職場的工作氣氛，才發現自己當初誤判了情況。半年後，原本瀰漫在部門內的沉重氣氛消失無蹤，再次顯得朝氣蓬勃。我不禁感到後悔，當初實在應該早點鼓起勇氣壯士斷腕才對。

　　團隊中的成員是身在同一個職場工作的夥伴，每個人都很重要。

　　可是商場上的夥伴和學校社團的夥伴不同。

　　管理者不能只顧著調解糾紛，必須考慮整個組織的運作再下判斷。即使選了其中一方會被另一方討厭，那也是莫可奈何的事。

　　接下來，再思考另一個難以抉擇的案例。

【上司狀況題2】員工Ｃ和Ｄ各自構思新商品企畫案，但因為公司內部考量，必須中止其中的一項企畫。這兩個人的能力和企畫案的內容都不相上下。假如你是主管，該怎麼辦？

　　錯不在當事者，身為主管的人一定很頭疼。然而，既然已經確定兩者只能選其一，千萬不可以無故拖延。管理者的職責就是盡快果決地判斷，整頓組織內的分工架構。

　　我經歷過狀況題1的痛苦失敗之後，也碰過狀況題2的情況。當時我苦惱得頭痛欲裂，卻在一、兩天內就作出決定，以企畫案未來發展的潛力為主要考量，中止了其中一項商品企畫。

　　其實遭到中止的企畫案當初是由我一手促成的。正因為我對那個案子懷有特殊情感，決定中止的時候也特別心痛。不過，當時及早作決定並沒有錯。

　　因為及早作決定，原本對未來的走向感到疑惑的同仁，才能馬上調整方向。我讓部門免於陷入混亂，因此贏得同仁的支持。

　　被迫中止企畫案的同事當然很激動地反駁我的說法，質疑我的判斷。不過我在作決定的時候，心裡非常清楚理由為何，態度也非常明確。我詳盡而堅決地說明公司的考量、作此決定的理由，雖然當事人在情感上還是不甘心，可是至少他在理智上接受這樣的結果。

　　或許有些主管會動之以情，說「上面這麼說，我也無能為力，實在很抱歉」，其實這並不是好方法。既然當事人認真看待自己的工作，主管也不能只想撐過一時，必須認真動腦，認真地費盡唇舌解釋原因，這是你能對當事人展現最高誠意的方式。

　　即使有一個人心有不甘，你還能保住整個組織。
　　這是身為管理者應該下的判斷。

「我個人覺得不錯……」一聽就令人火大

　　身為管理者不能遲疑。因為當部屬看到主管遲疑，也會跟著遲疑，使整個組織動搖。「假裝」不遲疑也沒有用，因為部屬對主管的一舉一動非常敏感，一眼就能看穿。

　　不過，只要是有血有肉的人，一定會有遲疑的時候。我想強調的是，不可以在心裡還有所遲疑時採取行動。這一點請大家切記：身為管理者，必須先在心裡消化自己感到遲疑的部分，才能採取行動。

　　感到遲疑的時候，主管很容易出現某些反應。例如：
　　「我個人覺得不錯……」

　　聽到這句話，部屬會感到失望，甚至失望透頂。部屬並不是在問你喜不喜歡。這是最可恥的回答。
　　「做不做都行……」

　　這也是讓人一肚子火的回答。部屬希望主管回答該不該做，結果主管卻不給予正面答覆。

　　主管為了掩飾自己內心的遲疑，才會如此回答。實際上他們想說的是「我也不知道」。