推薦序
信守核心使命，危機中創造轉機
呂宗耀（呂張投資團隊總監）
被譽為管理學「大師中的大師」的彼得．杜拉克（一九○九 ~ 二○○五），一生在《哈佛商業評論》共發表了三十五篇文章。二○○五年十一月在他過世前刊出的最後一篇文章〈執行長開啟執行力的九把鑰匙〉（What Makes an Effective Executive）讓我印象相當深刻，其中第六把鑰匙：「正面看待危機中的轉機」，更成為我近年來拜訪公司過程中，向經營者請益的一項重點。杜拉克在文章中提到：「高效能主管把變化當作機會，而不是威脅。他們有系統地檢視公司內外的各種變化，然後問：『我們如何把這個變化轉為公司的機會？』。」企業的經營，若從未經歷過危機到妥善處理危機這樣的階段，在壯大過程中必有缺陷，而這個缺陷就是未來最大的危機。
分析一家企業，如果只看順境時的營運狀況，是半調子，甚至不及完整分析企業流程的三分之一。經營者遭逢逆境所激發的思考才珍貴，因為它能凸顯整體企業的真正價值，更決定企業在資本市場價值的極大化程度。
本書《一千年的志氣：不被淘汰的企業競爭力》作者野村進，以實地採訪呈現出日本十九家老店企業起伏與重生過程造就的非凡成果，絕對適合普羅大眾閱讀，是一本創造三贏、值得細心品嘗的好書。上位者可檢視本身經營策略的細膩度，在下者亦可培養在適當時機向上位者提出建議的敏銳度，而一般大眾更可學習如何跳脫財務數字，從經營管理面分析一家公司。
文中提到這些老店的五項共通點，包括：撇開血緣因素，放大心胸接納外部優秀人才；因應時代變化，迅速彈性調整；推出因應時代的產品之外，仍堅守創業本業；認清公司本身本份之所在，以及買賣雙方都是以公正與信任做為買賣基礎。這些關鍵點，都是企業在經營過程中時時會遭遇到的問題，問題處理不佳，企業危機隨即浮現。但是反過頭來，如果預先做好規劃，處置得宜，危機絕對有可能轉變為企業再創另一高峰的新契機。
其中我認為最重要的一點，也是我觀察公司時最在意的一點，即「公司營運是否偏離本身的core mission（核心使命）」，所謂核心使命，就是企業在創立後，讓營運得以順利運轉的本業。一旦偏離了本業，重心轉移，危機其實已經在慢慢醞釀中，短期內或許不會影響本業，但終究會造成重大危機。
美國百年企業奇異電器（General Electric，一八九二迄今）即是一例。一九四三年，奇異電器集團旗下的奇異金融服務公司（GE capital）獨立出來成為一家公司，原先為奇異電器的消費品和工業產品的銷售與批發提供融資服務，後來擴大到車輛租賃、信用卡、再保險以及設備融資等全方位的金融業務，業務持續順利擴展。到了九○年代，其收益已占奇異電器集團的四成以上，也推升集團市值在廿一世紀初攀升至全美第二。看似相當亮麗的表現，背後危機早已在醞釀中。
二○○八年發生金融風暴，奇異金融服務公司的信用違約風險讓奇異電器集團的股價從二○○八年年初的三十七元，崩跌至二○○九年三月的五．七元，市值大減八成，一度危及這家美國百年家電龍頭企業的營運。公司營運策略訂定所需之嚴謹，不言可喻。
台灣的企業也在這次金融市場的急遽變化中，歷經營運上的劇烈波動，這讓我們更深切體會「正面看待危機中的轉機」的實質意義，至於如何創造轉機？相信《一千年的志氣》書中的企業經驗能帶給大家更強烈的啟發。在此推薦給大家。
厚基企業長青不老的原因
李仁芳（台灣美學經濟創言人、政治大學科技管理研究所教授）
在日本京都桂離宮內，松琴亭北側廊下第一間房，拉門採用青白相間的「市松模樣」方格花紋，顯出極簡潔雅致的美感，與亭外的松石、洲濱、清池相映成輝。這青白方格相間的襖障子，是近年桂離宮大修復時，京都唐紙三百餘年老店「唐長」第十一代主人千田堅吉的傑出作品。
像唐長這種屹立三百餘年歷久彌堅的老店，正是野村進寫《一千年的志氣》的主要興趣所在。他從日本創業百年以上的六百多家（真正家數遠超過此數）資料庫列表，依業種分類篩選，訪問了其中二十一家，完成此書寫作，可以說此書蘊藏了百年老店基業長青奧祕基因的大剖析。
首先引起我們關注的，當然是這些百年老店的核心靈魂「職人精神」。他們都專注蓄積了深層的核心能耐──或潛藏於職人的手藝技能中，或外顯於技術手冊、電腦模型參數裡，更鑲嵌於老店的組織制度。例如位於岡山，創業一百二十餘年的林原常務董事三橋正和形容公司的實驗室組織方式：
「平常，大家都有各自的主題，分別進行著實驗，但一旦決定要做什麼，大家就集合起來。等到產品做出來，告一段落之後，又回到各自的主題。我們公司採用的不是垂直的架構。」
核心能耐也瀰漫於老店的企業文化與行事風格中──如勇心酒造的德山孝社長所言：「企業存續，不能沒有偉大的倫理與理念。」百年老店經常讓人感覺到組織中蘊涵一種代代相傳的「意志」，那種即便與利益沒有直接關連，但唯有家業絕對不能落於人後的堅定意志。
核心能耐的蓄積深化與堅守本份，如福田金屬創業三百年，堅持做事不可偏離「Core Mission」，這是百年老店「厚基企業」的關鍵特性。但是能基業長青的百年老店也絕不因此陷入保守不求開創，如「靜態」礦石般狀態的「核心僵固」境地，而是朝向無論在定位、流程與發展路徑等三方面，均具備彈性與應變力的「動態」有機組織。
大體上，他們都能因應時代和客戶需求的變化、彈性調整因應原先歷年深化的技術，作出不同的應用與發揮。像Higeta醬油運用發酵釀造技術發展羊毛脫皮的技術，勇心酒造以麴菌發酵技術開發出異位性皮膚炎藥劑、吳竹的製墨工藝開發出自來水毛筆以及融雪劑等等。
當環境（特別是需求條件）變遷時，厚基企業能夠採取「逆向的思考」思維（如創業一百二十餘年的Dowa，從採礦冶煉逆轉成專長於廢棄物處理的環保企業），為求敗部復活，他們也會從「垂直思考」切換到「水平思考」，因而不只具備「核心能耐」，更擁有「動態能耐」。
換言之，厚基企業不只是「衡外情」，就隨便更改自身的產業「位置」，而是在「量己力」，並不斷「深化己力」的前提下，持續掃描時代需求，是一種「量己力」制約下的「衡外情」經營哲學。像金澤Katani從金箔家業，逐漸發展到燙印箔（Stamping foil）技術，應用到雜誌和書籍的彩色燙金封面、手機外殼、名牌香水瓶標籤、化妝品外盒等運用「熱轉印」技術，增加產品包裝的價值感。像這樣外表花樣變化繁多的技術運用，其實還是從金箔家業核心技術衍生而來，正是一種有核心焦點的動態能耐演化，並非隨意跟隨市場機會的不相關多角化。
百年企業的職人精神中，內含了第三種值得關注的特徵，即其核心技術中一定蘊藏有不能完全被「數位化」「標準化」「文件化」解構的內隱（Tacit）層面，也就是一般所稱職人的「經驗法則」或「手感」「手作的溫度」。職人核心技術中一定內藏有一定比例，只憑職人眼耳鼻舌身五感官能才能了解掌握，也才能斟酌運用的「功夫 / 技能」。而這一部分，也正是百年企業何以必須存在的根本緣由。這種「難以言語 / 符碼傳達的技術」，只能蓄積深化於厚基企業內。如果技術可以完全外顯化、成文化、數位化，以及電腦化，所謂的「知識管理」系統如果可以在市場上自由移動，百年老店根本無存在的理由。
第四個一定會引起我們關注的課題，是百年老店很少見到其股票公開上市。這個現象與上面的「內隱性深化技術」的存在有關。
既然內隱技術在家族（廣義性的家族，日本企業有時也傳女婿或養子，當嫡長子不賢時就可能不傳，此點與華人企業不同）內部蓄積，根據知識權、財產權及管理權三權必需相合的組織治理模式，其股權與經營權也因此大體鎖在廣義家族內。這點完全符合筆者多年來一向所持的「三權合一說」論點。
「異質性元素令人跨界對話與交流，所產生的令人驚艷的成就」，是百年老店厚基企業又一個共同的顯眼特徵。像野村進跑去岡山拜訪林原總公司，沒想到林原連員工餐廳都很特別。
在有如飯店餐廳的氛圍中，員工與訪客可以品嚐四百日圓左右的法國套餐（菜單上所有菜色都標示了熱量）。而更加獨特的是，在不像員工餐廳的員工餐廳裡（筆者在東京東小金井宮崎駿的吉卜力工作室裡也開了相似的眼界），從事研究和從事總務的員工相鄰而坐；漆器師傅、鍛造刀劍的師傅、中國古琴研究者，研究黑猩猩靈長類的專家，還有經常到戈壁沙漠挖掘恐龍化石的古生物學家，一群看不出有任何共同點的人正在吃飯。驚人的是，他們全都是林原的員工。
老店的「老」似乎總是和僵固聯想在一起，有如百年長者的厚基企業顯然組織柔軟度十足，理念、構想、創意、資訊、對話……在這種企業裡，跨越部門、跨越領域的疆界如呼吸般的自然。深具柔軟度的百年老店，長青不老果然是有原因的啊！
存活本身就是創新
劉仁傑（本文作者為東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授）
這幾年全球產業界吹起精實變革風，在台商、日商與美商的邀約下，讓我有機會到各地參訪與演講，行程遍及海峽兩岸、東南亞與日本。其中，日本企業的精實系統，經常成為熱門話題。
精實系統強調的是消除浪費、追求依照後製程之需要而製造的JIT（Just in time），以及在製程內發現異常暨解決問題的能力（Jidoka）。此外，日本企業的持續改善（Kaizen）觀念更是領先全球。
然而，我在考察中一再發現，海外企業無法達到日本企業的水準，原因通常不在精實手法本身，而在於支持精實系統落實與精進的組織條件。
關於這一點，可以從日本企業的三個組織能力加以解說。
首先是促進從業人員的積極參與，也就是納入從業人員的靈活性與創意，諸如培育多能工、提升從業人員的問題解決能力。其次是整合跨部門團隊，匯集不同功能部門，達成共同的目標。第三是建立企業間的長期關係，包括與顧客、協力廠商長期合作，降低交易成本、提升互動價值。
在管理學術界，日本企業系統的優勢早已反映在長期雇用的人力資源管理、部門間的重疊與「提前負載」（front loading，即盡可能在早期階段解決問題）、夥伴型共創等相關的研究。而我從管理研究與企業諮詢中發現，這些寶貴的研究成果，對於日本境外的企業學習精實系統，提供了重要的啟發。例如致力於解決員工不安定的問題，遠比學習精實系統更重要。這類問題包括：員工的流動率未低於當地平均水準、用自己做不到的標準或非互惠原則，去要求其他部門或協力廠商等。
越來越覺得，「可以教導的技術與方法」通常不是重點，讓組織充滿活力才是關鍵。有活力的組織，能夠因應環境的變化，發展合適的技術與方法。
最近我剛訪問過全球五面加工機霸主Okuma（大隈）、建設機械暨大型沖床領導廠商 Komatsu（小松），這兩家公司分別創立於一八九八年與一九一七年，壽命合計達二○五年。他們的組織活力令人難忘。
Okuma歷經多次危機，在此次金融風暴受傷相對輕微；Komatsu原先是日本石川縣的地方企業，一九六○年代因應全球建設機械霸主美商Caterpillar的登陸日本，為了存活而被迫成長，後來躍升為全球知名企業。Okuma與Komatsu等企業的發展過程，說明了「存活本身就是創新」的道理。
細讀本書，腦海中浮現了全球管理學界迄今所未觸及的深度與廣度。有關日本企業的研究，多半聚焦在知名大企業，然而書中的這群老店企業，即使與豐田汽車、Panasonic、佳能等國際級企業的光芒相輝映，迄今卻鮮少被論及。作者用報導文學的方式，訴說十九家老店企業的強韌生命力，歸納出老店企業的共同特質，包括獨特的家族傳承方式、技術研發、產品改善、交易關係、海外發展等精采論述，內涵豐富而深刻。
在資源十分匱乏的情況下，日本近三十年的盛世無疑是一種奇蹟，而那些知名大企業所展現的特質，對全球管理學術界與實務界更是貢獻非凡。未來，相較於中國的崛起，日本企業受到的重視極可能江河日下，但我認為藉由本書中老店企業的三項管理本質，足以看出日本企業的實質影響力仍將屹立不搖。
第一，企業存活，社會受益。老店企業集中在日本的根本原因，可能在於融入社會。源自近江商人的「三方受益」觀點（賣方滿意、買方滿意、社會滿意），無疑是讓老店企業長存的產業社會核心價值。這一點不僅讓許多老店企業加入環保與生技產業，也使日本的環保與生技產業獨樹一幟。
第二，長期關係。尊敬職人、尊敬本業、尊敬交易對象的日本文化，孕育了堅持本業與組織內外長期關係的文化。這項特質與歐美企業的創新與開放有著顯著的對比，並且有別於華人企業必須長期面對改朝換代或當地歧視政策而不斷調適的經驗。
第三，類比型磨合文化。數位化無法取代一切，而類比型磨合文化卻可孕育出難以模仿的差異化競爭優勢。雖然此類產品的市場需求可能起伏不定，卻永遠不會消失。
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