哈佛最受歡迎的行銷課：-建立商業概念的第一本書

名人推薦：

這本書以清新卻反直覺的眼光，審視蘋果、IKEA、Swatch等公司何以能大舉超越同業，使他們所處的產業天翻地覆。想要跳脫競相模仿的窘境，想要打破常規而非只是跟對手並駕齊驅，想要創新而非苦苦追趕，本書提供企業領導人不可或缺的視野，讓你重新建構市場，創造市場。

──麥可．吳森，賓州大學華頓商學院「領導與改變中心」主任暨管理學教授

本書令我驚艷！作者的寫作功力跟葛拉威爾一樣好，洞見跟詹姆．柯林斯一樣反直覺又深具啟發性。她以深具說服力的文字，說明為什麼現今的世界會變得過度豐足、供給過剩、過度加強，而產品和服務又怎麼會多到讓消費者無福消受。這些現象將使你重新省思，如何才能在當今這個瘋狂競爭的市場中勝出。

──吉姆．西淳，史賓沙顧問公司董事暨北美執行長繼任計畫共同領導人

媒體推薦：

作者建立了一套全新的語彙，讓企業思考何為成功。

──《哈佛商業評論》

名人推薦：這本書以清新卻反直覺的眼光，審視蘋果、IKEA、Swatch等公司何以能大舉超越同業，使他們所處的產業天翻地覆。想要跳脫競相模仿的窘境，想要打破常規而非只是跟對手並駕齊驅，想要創新而非苦苦追趕，本書提供企業領導人不可或缺的視野，讓你重新建構市場，創造市場。

──麥可．吳森，賓州大學華頓商學院「領導與改變中心」主任暨管理學教授

本書令我驚艷！作者的寫作功力跟葛拉威爾一樣好，洞見跟詹姆．柯林斯一樣反直覺又深具啟發性。她以深具說服力的文字，說明為什麼現今的世界會變得過度豐足、供給過剩、過度加強，而產品...

（摘自第7章　敵意挑釁的品牌）
當行銷人員在介紹一種容易討人喜愛的產品時，簡介往往都滑順得像絲綢一樣毫無阻力。可是吸引力需要製造摩擦，而敵意品牌所做的就是帶給我們痛苦。他們所採用的方式並不是低調處理產品中最具爭議性的部分，反而是予以強調。他們認為，唯有心理上的不和諧，才會激發特定的動能活力，所以敵意品牌會盡可能凸顯不協調的部分。

傲慢的商家
我常用機能性飲料「紅牛」的市場行銷手法，來說明這個論點。紅牛這個案例充分展現出企業高度自信的特質。當我在教這個個案時，常會在教室裡舉行一場小型試飲活動。我會找某個從來沒喝過紅牛的學生。有一年，被選中的學生喝了之後當場就吐出來。事實上它喝起來就真的是這麼恐怖。
紅牛的故事令人津津樂道之處在於：使紅牛成為國際知名品牌的是特立獨行的奧地利商人麥特許茲（Dietrich Mateschitz）。他在把這種混合飲料引進歐洲之前，做了一系列的市場調查，以便了解消費者對這種異國飲料（譯注：最初來自泰國）有什麼反應。第一批研究報告是這麼說的：「這種新飲料的色澤很淡，看起來一點都不好喝。喝起來嘴裡那種黏黏的感覺及味道，只能用『噁心』來形容。」研究顧問公司整合調查結果，所宣布的判決是：「從來沒有任何產品失敗得如此徹底。」麥特許茲對這項調查結果的反應呢？「太棒了！」

相同的案例還有英國一種名為「馬麥」（Marmite）的超市品牌塗醬（譯注：酵母抽取物）。馬麥醬是一種棕色黏稠的食物塗醬，具有可說是極需要「學習適應」的味道。它的廣告詞是「愛它或恨它」。最近推出的電視廣告內容則包括：形容一滴馬麥醬就嚇壞了一整個英國小鎮；一個嬰兒因為媽媽在哺乳時吃馬麥醬，而在喝母奶時把喝下的奶全部吐到媽媽身上。

從這兩個案例所看到的，就是超越正常手段、挑釁意味十足的做法。敵意品牌毫不保留地告訴我們，我們會得到什麼，而如果我們不喜歡，他們會在第一時間送客到大門口。這正是我常用「反市場行銷」來形容他們的理由。這些就是「要或不要隨便你」的品牌。他們拒絕逢迎；他們拒絕拍馬；他們甚至拒絕考慮修正產品以磨掉粗糙的毛邊。

當紅牛開始成為夜店及酒吧中受歡迎的飲料時，愛喝的消費者開始為它取綽號，例如「液態古柯鹼」「罐裡的興奮劑」「液態威而剛」等，這都是在形容該飲料提神的功效。人們也開始謠傳：這種飲料的原料是公牛的睪丸。傳言讓一些消費者基於飲後可能有害健康的擔心，開始推動聯合抵制紅牛的運動。但是該公司並未試圖澄清這個謠言或緩和消費者的疑慮。他們還是我行我素，繼續放任口耳相傳式的地下行銷手法，以刺激消費者對該飲料產生興趣。該公司的態度是：如果紅牛讓你感到緊張，那你「就不要喝」。

就像我說過的，其實對於行銷手段，並沒有很多公司是採取完全不妥協的立場。要做到如此的不具彈性，需要堅持對消費者的疑慮不做任何回應，對市場的意見亦絕不讓步。這種不具彈性特質所得到的結果是：不造假，及不平衡市場定位的最高點。換言之，他們所獲得的回報就是達到品牌差異化的極致。

如果到Google上網搜尋「Birkenstocks」及「ugly」兩字，你可以找到數千條資訊。把勃肯鞋這個品牌引進美國的瑪歌．佛瑞澤（Margot Fraser），每次談到公司的草創期，總是愉快地回憶起，一開始某些零售業者因為覺得產品太醜而拒絕在店裡鋪貨。遇到這種情況，許多公司通常會考慮重新更改鞋子的設計，使它又舒適又吸引人。但是勃肯從來不這樣想，因為他們認為此舉無異於將該品牌去勢，只會讓該品牌成為眾多缺乏個性、不代表任何立場的鞋子品牌之一。勃肯是有主張的，這就是它的堅持所得到的回報。這個品牌鞋子醜陋的造型，是個事實的宣示，也是該品牌決意實踐的一項布達。

展現敵意，品牌站出來
當一個品牌以絕不妥協的姿態直接與我們對抗時，會產生一種有趣的現象。

不具敵對性的品牌讓人很容易消費。它們對我們沒有任何要求；他們沒有強烈的主張；消費這類產品，就有如讓自己隱身於人群之中。如果你開的是和大家一樣的車、穿的是大家都穿的那種懶人便鞋，不會有人特別看你一眼。要成為隱形人，最好的方法就是在消費時不要選擇與眾不同的產品。

可是當某些品牌表明立場、劃清界線時－－這條界線並不是每個人都願意去跨越－－該品牌會迫使我們想清楚自己是否想跨越。這時，消費的行為就不再是微不足道的瑣事，而是代表著對品牌的擁護。穿勃肯鞋、開MINI Cooper或堅持喝紅牛，都比買隨波逐流的大眾品牌更彰顯消費者自己的選擇。敵意品牌是有立場的品牌，也是一種認同的標誌。潛意識裡，我們都知道這個事實。

尤有甚者，經過一段時間，這些品牌的周邊開始聚集一堆組織，並被賦予豐富意涵。類似勃肯鞋、MINI Cooper和紅牛等品牌，都被認為代表某一群社會流派，可能是啃燕麥捲的波西米亞人、打破傳統的小型車狂熱份子，或是愛跑夜店的人。消費這些品牌之所以會變成不得了的事，是因為當傳統品牌幫我們隱身於人群之中，敵意品牌則迫使我們展示自己特有的色彩。

敵意品牌不只走極端，還很積極地召喚對抗。也就是說，它們培養朋友－－熱情、忠實的朋友，但也同樣積極地培植敵人，並公開歡迎這些敵人。

馬麥醬把產品的網站分為兩個部門：一個是給喜愛他們產品的網友，另一個是給厭惡他們產品的網友。該公司歡迎來自兩方的參與。有人愛穿勃肯鞋，也有人愛嘲笑穿勃肯鞋的人，而該公司了解、也認可這種狀況。在最近的一次訪談中，勃肯的品牌經理是這麼說的：「本品牌過人之處，就在於能引發正面及負面的反應。這正證實了本品牌涵蓋較廣泛的文化層次。那是我想參與，而不是我想擺脫的。」

這就是敵意品牌在做的：他們在兩極化的龐大可能性中蓬勃成長。它們的能量在磨擦中增長。如果說奢侈品牌數十年來所採用的策略，是根據財富的高低來區分客層，那麼敵意品牌就是根據忠誠度的高低來區別顧客，而忠誠度跟銀行帳戶裡有多少錢是沒有關係的。敵意品牌在多元分歧的環境中，愈容易蓬勃發展。

有態度的品牌
日本是個「國民總魅力度」遠超過其經濟實力的國家。如果你在日本待得夠久，應該會聽說BAPE（又稱A Bathing Ape，或譯為安逸猿）這個外出休閒服的品牌。這個受年輕人喜愛的品牌誕生於一九九三年，主題的靈感來自電影《人猿星球》。A Bathing Ape的品牌名，則是來自日本成語「在溫水中洗澡－－安逸的猴子」。

雖然我們可以用不同的方式介紹BAPE，但或許最貼切的方式就是直率地形容它：BAPE是個讓人如芒刺在背的品牌。它採取的是反市場操作，其中心前提就是不用讓顧客輕鬆好過，因為便利性只適合膽小鬼。

這不是在開玩笑。BAPE所推出的每一款產品都是限量的。也就是說，當你看到街上某人穿的一款BAPE你很喜歡，很可能早已缺貨了。它的商店通常都位於小巷弄裡，似乎是刻意要讓人很難找到，而且也沒有明顯的招牌讓你確認是否找對地點。絕大多數的BAPE經銷點，都規定每位顧客只能買一樣商品，而且一定要是該顧客合身的尺寸。連它的網站也非常不親切：想要上它的網站，你必須先下載並跑一個獨立的執行檔。雖然這個品牌充滿敵意和挑釁，但日本的年輕人幾乎沒有一個人沒聽過或沒買過這個品牌。BAPE這個敵意行銷大師在捉摸不定的都會時尚中特別的活躍。

不過，如果仔細想想，其實這其中的心理學也沒那麼神祕。稀有性本來就會刺激需求，這個道理大家都懂。只要去一趟蘇士比拍賣會，你就會發現有很多人是只衝著某樣拍賣品獨一無二的理由，就願意以高得嚇人的價位去拍購。稀有性能創造出獨特性，甚至還帶來一點神祕感，這對商業來說通常都是好事。不過，並不是全無風險，因為稀有性還有第二個特點，就是你需要花心思才能擁有。如果一樣東西需要費九牛二虎之力才能取得，將會令顧客覺得很頭痛。

在美國播了九年的情境喜劇「歡樂單身派對」裡，有一集「熱湯納粹」最令人難忘，劇情是根據紐約市一家熱湯專賣店老闆的真人真事所改編。劇中，主角傑瑞和他的那群朋友鼓起勇氣，想去一家新開張的熱湯專門店，嘗嘗另一位主角克拉馬一直吵著很想喝的湯。這家店的湯很好喝，可是有個嚴正的警告：只要顧客未能精確遵守店裡排隊、點單和付款的規定，老闆（人稱「熱湯納粹」）就會把顧客趕出去。即使只是稍稍不符合規定，也會遭到老闆如雷貫耳的斥責：「你沒有湯喝！」接下來的待遇就是被趕出店外。

若想成為熱湯納粹或BAPE或任何敵意品牌的粉絲，你一定要了解一件事，那就是：你或許是位客戶，但絕對不是國王。異乎尋常地，敵意品牌提供給我們的是障礙。所謂的障礙可能是汽車的大小、鞋子不好看的外觀，或商店地點很難找等等。無論障礙是什麼，若我們想要擁有一件該品牌的商品，就得願意付出相對應程度的代價。我們一定得乖乖排好隊，才能買到熱湯。這類品牌是非金錢性的奢華品牌，擁有該品牌產品，正是一種象徵意義上的奢華。

立場鮮明，不容模糊
前面提過，對於敵意品牌，我個人有些矛盾的情緒。從某個角度來說，這些錯綜矛盾的心情是可以預期的，因為敵意品牌就是想激起二分化的熱情，他們就是在愛恨衝突之中討生活的。

不久前的某個週末，我和朋友蘿拉去逛街。蘿拉有三個小孩，其中有兩個女兒年齡在十二至十七歲之間。逛街時她告訴我，她的兩個女兒都很迷戀一家叫赫里斯特（Hollister）的服飾連鎖店。如果你對這個品牌不太熟，不妨來和我朋友蘿拉聊聊。她對這家店很有意見。那天下午，她把觀察心得告訴我：「我覺得這家店並不希望家長進去。」

事實上，這家店的心機比蘿拉所觀察到的還要多。赫里斯特「不」希望家長在這家店裡出現。換句話說，如果你的年紀超過二十歲，這家店的設計就是要讓你覺得有疏離感。店裡看起來就像海灘上的一個棚子；店裡的燈光暗淡；音樂則是震耳欲聾；牆上貼的都是擺出煽情姿勢的青少年圖片。還不只這樣，該公司毫不避諱讓客人知道，如果你是個不符合赫里斯特條件的青少年，就根本不用浪費時間到這裡來買衣服。事情是這樣的，赫里斯特和它的姊妹連鎖店Abercrombie & Fitch一樣，會刻意蔑視那些不符合該公司所定義「具吸引力」條件的孩子，換句話說，就是不夠瘦的孩子（說得更精準一點，就是穿不下該商店刻意設計小於標準尺寸的○至九號衣服）。美國的所有青少年都知道這件事。如果你是個中學生，你要不是穿得下赫里斯特衣服的那群人，就是穿不下的另一群人。

一家零售店會以讓其他孩子覺得自己不具吸引力為代價，而達到令某些孩子覺得自己漂亮的目的，無論如何，這種觀念就是讓人看不下去。基於這個理由，以及其他幾個讓我不想去赫里斯特的理由，它算是讓我打心底感到不愉快的一個敵意品牌。蘿拉也有同感。再沒有什麼是比面對鼓吹你所不齒的價值觀的品牌，更令人感到不快的事了。

這就是我對這些品牌感到矛盾的理由：只要找到一個吸引我的，就一定會有另一個讓我感到憤怒。說得更直接一點，敵意品牌最大的問題就是：我沒辦法選擇讓哪一個生存下去。

結語　從拒絕接受現狀開始
我之所以想寫這本書，是因為我認為商業核心有些部分已經瓦解，競爭手法有些假設亟需重新思考。
現在的商業人士有太多工作要做，要管理產品線、掌控經銷網、調整定價結構，還得推動各種促銷方案。世界變化的速度太快，我們如此努力追趕，努力維持機制的運轉。但是，就如同我在前文描述的，這一切喧囂紛擾，最終往往只是使群體逐步進化，甚少出現任何特別出色的表現。

我之所以想寫這本書，是因為我認為我們可以有更好的表現，不需要做「更多」，而是對我們的所作所為有更深刻的思考。我經常藉各種機會提醒我的學生，差異化不是一種策略，不是光鮮的行銷手法，也不是閃亮的新功能組。差異化不是護貝的會員卡，也不是「不滿意即退費」的保證。差異化是一種思考方式，是一種思維，也是一種承諾。承諾要吸引人，但不是用一般人熟悉的方式，而是用會受人尊重、重視，甚至歡迎的方式，吸引他人的注意。

已故的喜劇演員喬治．卡爾林很不喜歡別人說他「憤世嫉俗」。每次有人這樣說他，他一定會糾正對方，說自己只是「失望的理想主義者」。他覺得澄清這一點很重要。我可以理解。無論外在的環境如何令人失望，理想主義者堅信，選擇依循不同標準的人一定能有安身立命的所在，甚至可能因為他們做不同的選擇而得到酬賞。我認為就商業的層面來說，我會這麼形容自己的思維。「行銷」和「品牌」和「銷售」等詞彙之所以在我們的生活中之所以重要（無論好或不好），是因為在我們置身的文化中，消費很重要。理念品牌帶來意義，使它們顯得很重要。理念品牌依循不同的標準，所以我們才會產生共鳴。

我之所以想寫這本書，是因為我認為商業界永遠都會存在著群體混戰，無論是哪一種產品類別，哪一個產業都一樣，一定會有一群步伐一致、同進退的品牌。但是我也相信一定會有例外。醫師作家葛文德談到醫學界有「正向偏差」的現象，有一小撮參與者和其他人置身於同樣的環境，卻堅持不讓自己受傳統認知的束縛，能夠發現新的、往往是反傳統的方式，解決看似棘手的問題。我認為商業界也一樣，一定會有正向偏差的品牌勝出，原因不是他們跑得比別人快或比別人認真，而是因為他們打從心底拒絕接受現狀。

因此，有時我會在課程最後、學期結束前，給學生出一份作業，要求他們想像未來理念品牌的樣貌，問他們這些品牌會長什麼樣？會有哪些共通的特質？

你可以想像，我收到的作業都很有趣，不只經過深思熟慮，更充滿天馬行空的想像。有些極具創意，推測未來二十年消費趨勢可能的轉變，有些則針對時尚界、飯店業或汽水等特定產品類別做結構嚴謹的推斷。我通常會摘錄一部分在課堂上一起討論，討論到最後，學生常會反問我：我認為未來的理念品牌會長什麼樣？我認為這些品牌會有哪些共通的特質？

我跟學生一樣，沒有可看見未來的水晶球，不過我跟他們一樣，覺得推測未來很有趣，以下是我對他們說的話。

理念品牌的三項特質
我認為這些品牌第一個共通的特質是他們會「提供少見的東西」。根據過去的經驗，企業創造價值最好的方式，向來是提供難得一見的東西，罕見的東西一向能刺激需求。

問題是，現在的消費者有太多產品和服務可以選擇，遠遠超乎他們想要或需要的數目，還有缺什麼？
仔細想一分鐘。你認為你還有缺什麼？

就我個人而言，我知道只要我覺得自己哪一方面擁有太多，無論是哪一方面，都會引發逃離這一切的渴望。例如當我置身喧囂刺激、騷動不安的環境時，我會變得很想要安靜。當我面臨眾多選擇，被銷售人員包圍，保證讓我立即滿足時，我會很想要有一點時間思考。務實會引發我對幻想的渴望，虛幻則會觸發我對事實的追求。

品牌可藉由提供不一樣的產品而創造價值，有這樣的機會，一直都有。我告訴學生，無論是敵意品牌還是逆向操作品牌，無論是哈雷機車還是多芬，所有品牌的共同特色都是在提醒我們哪些東西我們有很多，然後再提供我們所沒有的東西。記住：壓抑可使人產生新的欲望。耳語可以比嘶吼更有力。我相信，只要是能提供稀有物品的品牌，一定都有生存的空間。

第二個特質是這些品牌都內含「對特定重要概念的投入」。換句話說，這些品牌和其他人不只會差一點，而是會差非常多。

距離行銷大師李維特提出「行銷想像力」一詞已經超過二十五年。可惜的是，過去曾一度詩情畫意地捕捉企業精神與靈魂的這個詞，現在卻帶有諷刺的意味。我們置身的這個時代，不要求個人在多年的商業職場生涯中提出重要的概念，不需要發揮想像力，一次也不用。我在任教的學校教經理人訓練課程時，每次首度在課堂上說出「想像力」或「創意」之類的詞彙時，總會忍不住有點不好意思。現代企業偏離提出概念的良好傳統竟然如此之遠。

另一方面，這也是為什麼小孩子那麼有創意，因為小孩子不像成年人，沒有那麼多的人生經歷，也不那麼理性，所以他們得以自由發揮，不帶任何成見地看這個世界。塑膠容器在小孩子眼裡是小船，拿到湯匙第一件事就是拿來挖。你可以偶爾產生靈感，也可以經常產生靈感。小孩子經常有靈感，原因很簡單，因為他們不受陳年心智啟發法的限制，不受習慣或傳統或禮儀規範的束縛，既調皮又具破壞性，發揮自己創新發明的興致，和已學會壓抑自己創造性的成年人不一樣。

差異是偏離常值，是重新排列，是致力於創造先例。換句話說，差異代表放手。如果要我預測未來，我會說未來的理念品牌在急轉彎走上未知道路的同時，也了解這一點。

第三個特質是我認為這些品牌都會「非常人性化」。換句話說，他們應該都是由對人性複雜面極度敏銳的人所構思的品牌。

我認為在這方面，行銷人員必須扮演領導的角色。行銷人員其實就是企業的人性觸面，我們的工作就是把組織人性化。這表示我們必須關切消費者，也就是真正的人，而且關切的程度之深，遠遠超越公司的其他部門。如果組織注重工程面，我們行銷人員就要注重細節面。如果組織注重硬性的層面，我們就要強調軟性的層面。趨勢大師約翰．奈思比曾說，直覺在現代資訊社會愈來愈珍貴的原因，正是因為資訊太多。身為行銷人員，我們的責任即是確保組織能夠捕捉、尊重並擁抱人類經驗的所有層面，包含所有的情境和想像。

當然，要做到這一點，必須親自「置身」於這個環境裡，呼吸環繞我們四周的氧氣，從夜店到街上，從廚房到學校，從紐約到東京……必須真正吸進周遭的空氣。

因為，只要我們做到這一點，真正深切、仔細地做到這一點，就會得到回報，發現原來我們可以從炫耀性消費、隱藏性消費、不消費、過度消費中學到經驗。同時，我們也會發現，消費可以讓人滿足，但也可能讓人更不甘願。消費可以是漫不經心的，也可以是政治的。可以是可恥的，也可以是帶有競爭比較的。消費可以是一種標誌，也可以有許多不同的面向。但無論如何，消費一定都有啟發性。

差異化不是一種策略，而是一種思考的方式，一種思維，一種來自傾聽、觀察、吸收和尊重的思維。更重要的是，差異化是一種承諾，承諾理解他人的需求，讓對方知道，是，我們懂。

未來一定還會有更多，無庸置疑。

（摘自第7章　敵意挑釁的品牌）當行銷人員在介紹一種容易討人喜愛的產品時，簡介往往都滑順得像絲綢一樣毫無阻力。可是吸引力需要製造摩擦，而敵意品牌所做的就是帶給我們痛苦。他們所採用的方式並不是低調處理產品中最具爭議性的部分，反而是予以強調。他們認為，唯有心理上的不和諧，才會激發特定的動能活力，所以敵意品牌會盡可能凸顯不協調的部分。傲慢的商家我常用機能性飲料「紅牛」的市場行銷手法，來說明這個論點。紅牛這個案例充分展現出企業高度自信的特質。當我在教這個個案時，常會在教室裡舉行一場小型試飲活動。我會找某個從...

前言　行銷是商業的「文法」簡介　「差異化」的迷思
第一部分｛評論｝　近身肉搏的商業世界
　1彼此仿效，是群體的本能
　2改良再改良，成熟市場的極限
　3品牌模糊化的危機 （消費者對品牌的觀感改變）
　4跳脫群體的時機來臨

第二部分｛慶祝｝　不參與競爭的玩家
　5逆向操作的品牌
　6跨界演出的品牌
　7敵意挑釁的品牌
　8究竟什麼才是「差異化」？

第三部分｛反思｝　行銷不應脫離人性
　9為什麼行銷變得如此短視？

結語　從拒絕接受現狀開始
附錄　主要品牌簡介

前言　行銷是商業的「文法」簡介　「差異化」的迷思
第一部分｛評論｝　近身肉搏的商業世界
　1彼此仿效，是群體的本能
　2改良再改良，成熟市場的極限
　3品牌模糊化的危機 （消費者對品牌的觀感改變）
　4跳脫群體的時機來臨

第二部分｛慶祝｝　不參與競爭的玩家
　5逆向操作的品牌
　6跨界演出的品牌
　7敵意挑釁的品牌
　8究竟什麼才是「差異化」？

第三部分｛反思｝　行銷不應脫離人性
　9為什麼行銷變得如此短視？

結語　從拒絕接受現狀開始
附錄　主要品牌簡介