全球智匯--結合網絡的多元創新模式Global Brain

　　電玩遊戲業者Valve Software於1998年推出單人玩家的第一人稱射擊遊戲(FPS)《戰慄時空》，一上市便售出800萬套，是目前為止最暢銷的FPS遊戲之一。

　　其實，《戰慄時空》的成功不但要歸功於原始遊戲的先進遊戲元素，也要歸功於原始遊戲發售以來八年間，所有具備高度創新性的外掛模組。

　　有些《戰慄時空》的外掛模組提供新地圖的局部修改版，有的則是把它改為多人遊戲的「完全修改版」，例如享有高度名聲的《戰慄時空之絕對武力》。在這類創新網絡中，遊戲開發商扮演著「創新觸媒」的角色，讓自家公司的遊戲變得「可修改」，也就是遊戲上市時的格式就可修改為外掛。

　　以往，任何稍有成就的企業研發單位都存有門戶之見的本位觀念，對於不是出自該單位的研發成果，大多存有「非我發明症候群」，認為別人發明的東西大多不值得一看；然而，在網際網路普及後，這些傳統的思維開始產生變化。開放原始碼軟體計畫、電子化研發機構及線上社群等新勢力的崛起，廣泛結合企業外部的創意與人才、透過無遠弗屆的網路架構促成超越疆界的合作便成為時勢所趨。

　　除了包含上述個案的電玩業及電腦軟體等領域的「外掛站模式」之外，這類以網絡為中心的創新模式還包括「交響樂團模式」（例如波音787夢幻客機）、「創意洋貨店模式」（例如代為尋找產品創意概念的「大創意集團」）和「即興中心模式」（例如虛擬實境世界「第二人生」）。

　　以網絡為中心的不同創新模式各有不同的運作方式，所形成的網絡成員關係、各成員所扮演的角色，以及創新產出和回饋也會隨之各異。那麼，企業該採用上述四種創新模式中的哪一種？在這些創新模式中又該扮演何種角色？

　　為了讓創新發揮最大效益，企業必須具備哪些專業知識和能力？又該如何定義及評估創新計畫是否成功？而這種合作方式又牽涉到哪些法律問題？本書除了詳細解說四種創新模式的內涵外，也會針對上述相關問題提出最佳建議。

本書特色

　　「創造的社群」、「創新網絡」、「開放市場創新」、「群眾外包」……。無論你怎麼稱呼，企業已經愈來愈體認到，向外尋求創意與創新來源，有其迫切性。但要把這樣的需求化為行動，並非易事。現在，兩位全球知名的企業創新專家要為企業補上這道「執行缺口」，協助企業找出以及最佳的網絡中心創新策略，並予運用。這項策略將可反映出企業所處的獨特環境、運用企業的獨特強項，而且可以達成企業的績效目標。

　　本書帶領讀者認識網絡中心創新，並評估四種主要模式的優點與得失，挑選出最適合的一種。接著，一步步學到如何運用外部創新資源、克服中途碰到的每項挑戰，協助企業做到：找出組織能力中欠缺的部份、並予補上；有系統地發掘與減輕風險；規畫與執行創新網絡；保護與推廣智慧財產；定義成功、評估成功，以及落實成功。

精采內容包括：

．交響樂團、創意洋貨店、即興中心，還是外掛站？
　為企業選擇最佳網絡中心創新模式

．發掘運用外部創新力量的最佳機會
　找出與企業資源、能力及策略一致的機會

．點子斥候、發明資本家，還是創新資本家？
　挑選正確的「夥伴」強化外部創新能力

．為網絡中心創新做好執行的準備
　提升企業文化、營運以及策略準備度

．在新興經濟體設置中心，藉以打造全球創新網絡
　利用中國與印度的潛在人才，讓創新更具成本效益

．提供給全球性企業與小型專家企業的技巧
 　 IBM、聯合利華與波音以及其他最小型「創新促進者」的經驗

作者簡介

南畢山(Satish Nambisan)

　　壬色列理工學院(Rensselaer Polytechnic Institute)拉里管理學院(Lally School of Management)科技管理暨策略副教授。他是一位備受讚揚的研究者、思想領導家暨顧問。他的工作囊括了科技與創新管理的各個領域──科技策略、產品開發、策略聯盟，以及企業內網絡。

　　他持續在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、MIT《史隆管理評論》(Sloan Management Review)、《管理學會評論》(Academy of Management Review)，以及《管理科學》(Management Science)等期刊中發表文章，對前述領域的研究面與實務面帶來影響。他的研究亦獲得IBM政府事務中心(IBM Center for Business of Government)、安永(Ernst & Young)，以及國家科學基金會(National Science Foundation)等組織的獎項與獎助之認同。

　　最近，他獲頒紐約雪城大學(Syracuse University)惠特曼傑出校友獎(Whitman Distinguished Alumni Award)。在他進入學院生涯之前，南畢山曾在聯合利華擔任過多項主管職務。

梭尼(Mohanbir Sawhney)

　　西北大學(Northwestern University)凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)科技教授，也是科技與創新研究中心(Center for Research in Technology & Innovation)主任。

　　他是一位在全球獲認同的學者、老師、顧問，以及策略行銷、創新暨電子商務的演說家，也是世界經濟論壇傑出學者之一。美國《商業周刊》曾提名他為二十五位電子商務界最有影響力的人物之一。梭尼的研究與文章主要在與顧客的合作行銷、新媒體行銷、顧客中心的組織設計、社群中心創新，以及企業創新的有機性成長與策略。

　　他提供過諮詢的客戶包括：埃森哲(Accenture)、微軟(Microsoft)、杜邦(DuPont)、新力(Sony)等，合著有《聖境之鑰：整合新舊工具，尊定長青基業的七大關鍵》(The Seven Steps to Nirvana: Strategic Insights into eBusiness Transformation)等三本著作。

譯者簡介

許勝雄

　　MBA畢業後，投身科技產業近十數年 ，曾服務於台灣飛利浦、惠瑞捷台灣分公司、國巨電子、並外派安捷倫科技美國矽谷工作數年，主要擔任行銷業務工作。近年來擔任企業高階主管，以科技行銷管理與團隊領導為主職。

江裕真

　　輔大管研所、中央資管系畢，以翻譯為樂、為師、為業、為志。譯有：《我們比我聰明》、《經營者的思考》、《一本讀通杜拉克》、《M型社會》（合譯）、《旅行與人生的奧義》、《新．企業參謀》、《瞄準御宅族》等趨勢與商管書，《CG世界遺產──古羅馬》、《大腦動不動就找藉口》、《圖解力》、《韓非子圖解》等文史與實用類書，以及《灰色的彼得潘：池袋西口公園6》、《波上的魔術師》、《肅清之門》、《推理小說》、《不公平的月》等小說。

第一篇　從「以公司為中心」轉型成「以網絡為中心」的組織
第一章　以網絡為中心的威力
第二章　了解以網絡為中心的創新

第二篇：網絡中心創新的範疇
第三章　網絡中心創新的四種模式
第四章　創新網絡：演員與劇本

第三篇：網絡中心創新的四種模式
第五章　交響樂團模式
第六章　創意洋貨店模式
第七章　即興中心模式
第八章　外掛站模式

第四篇　執行以網絡為中心的創新
第九章　決定創新模式與角色
第十章　讓組織做好準備

第五篇　全球化與網絡中心創新
第十一章　在全球推展以網絡為中心的創新：龍與虎
第十二章　為「週一」早晨的想法與行動做出結論

前言

　　創新是企業獲利成長的關鍵。在搜尋創意與技術的過程中，企業逐漸了解，與客戶、夥伴、供應商、業餘發明家、學術研究人員、科學家、創新仲介及外部團體所構成的「全球智囊」(Global Brain)接觸是很重要的──這些創新的潛力超越了企業疆界。不論是創作社群、創新網絡、開放市場創新或群眾外包，基本上都是用來描繪未來的創新是源自於彼此連結的世界；而「以網絡為中心」(network-centric)的創新活動，也在大型企業的決策者中獲得共鳴。根據一項新近調查顯示，企業執行長將拓展公司外部的創新視為首要議題；然而，多數執行長認為他們不知道如何落實理想。在與這些負責創新的主管訪談後，我們發現他們思索的一個關鍵問題就是：如何管控全球智囊的創造能量，進而促進公司的成長與效能？

　　從寶僑家品(P&G)、IBM、波音(Boeing)及蘋果電腦(Apple)最近的實例來看，外部創新可能有許多種不同型式，企業也可藉由接觸不同的團體，建立不同的關係與網絡，來管理創新點子。問題是：管理外部網絡的創新有哪些方式？哪種方式對公司最有利？哪種創新計畫與方式的搭配可以達到最佳效果？在創新網絡中，企業該扮演什麼角色？為了回答這些問題，管理者必須充分了解網絡中心創新的相關知識。唯有如此，企業才能確認以網絡為中心的創新機會在哪裡。

　　企業能否洞察機會，端賴經理人能否掌握關鍵問題以發掘機會。公司必須具備怎樣的組織能力？如何設計創新網絡？我們該期待何種利益？如何衡量這些利益？若對外開放創新，潛在的風險為何？公司是否會喪失對創新的主導權？如何確保智慧財產權不被侵犯？如何界定成功？

　　本書的目的在於為企業提供解答，同時探索「全球智囊」的威力。讓我們藉由這趟探索之旅來了解網絡中心創新的本質與潛力，並引領企業訂定網絡中心創新的策略與執行方案。

　　本書將以「全球智囊」這個名詞來描述環繞企業外部的創新組織，以「網絡中心創新」來表示在這個脈絡下合作創新的原則。

推薦序1 

「智」造創新，「慧」及全球
台灣微軟總經理　蔡恩全

　　創新是當今人人所嚮往追求的熱門話題。在各行各業裡，企業決策者深知產品與服務的不斷創新是公司永續經營的唯一之道；在政府各級單位內，首長們積極籌畫創新服務以因應民眾殷切的需求；在學術與研究機構中，教授與研究員繼續勤奮埋首於專業領域的突破。然而，創新仍然是依循過去傳統模式，完全仰賴企業內部的研發單位、政府的顧問小組，或是學校的實驗室嗎？在《全球智囊》這本書中，作者以他們對產業長期深入的觀察以及對企業實務案例的生動描述，很清晰的傳達給讀者一個重要的訊息──善用廣大群眾智慧的時代已經來臨，創新應該從內造模式走向開放，從精英專屬走向集體貢獻。

　　「以網絡為中心的創新」(Network-Centric Innovation)是貫穿本書的主題。當讀者們剛拿到這本書時，也許會以為本書是闡述企業如何充分運用網際網路(Internet)的科技來提昇創新能力。事實上，作者開宗明義確實提到近年網際網路的興起是實現全球智囊的關鍵基礎建設，並且也以維基百科(Wikipedia)為例說明集結全球網際網路上眾人智慧的驚人成就。然而書中所指的「以網絡為中心的創新」, 實際上是探討一個企業如何與環繞在它外部的關係組織──例如客戶、商業夥伴、上下游供應商、社群等等建構最佳的互動關係來進行集體創新，是一個在企業策略面與文化面上更深層更發人省思的重要課題。

　　創新是知易行難的。那一個企業不想創新？但是如何去做？我認為本書最大的價值在於作者不但提出了善用集體智慧進行創新的主張，並且條理清晰的勾勒出一個如何發展創新的藍圖。這個藍圖以「創新空間」與「網絡領導結構」兩個主軸發展出四個可執行的創新模式。讀者們可以透過這個簡單明瞭的藍圖來判斷自己的企業最適合那些創新模式，進而忖思在組織架構與資源投入上必須做那些準備與規畫。無論您是公司的執行長、營運策略長，或是主管創新的經理人，我相信這應該是一個非常有意義而且有趣的自我檢視，也是將這本書發揮最大效益的必要功課。

　　在本書中，我們欣見作者以台灣的廣達電腦為例，描述這個全球第一大筆記型電腦研發設計製造公司如何充分整合與協調在台灣的強大研發團隊、在美國的電腦供應商客戶群，以及在中國的零件製造廠商夥伴，建立一個全球創新網絡(Global Innovation Network)，成就了強勢的競爭力與業界的領導地位。

　　在閱讀這本書時，也不免讓我回想在任職微軟公司這十多年間，比爾蓋茲幾乎在每年全球員工大會的演講中都要耳提面命的提醒來自各國的同仁，PC產業之所以從九○年代風起雲湧而至今仍然屹立成長，Windows作業平台固然是微軟的貢獻，但是最大的功臣是全球無數的電腦硬體製造商、成千上萬的軟體開發廠商，與上億的使用客戶。換句話說，整個PC產業的創新與成就，可以說是「全球智囊」最極致的發揮，微軟在這其中只是扮演「交響樂團模式」中整合的角色。時至今日，資訊環境已由個人電腦延伸擴展到各種行動裝置與網際網路的「雲端運算」，微軟也從過去專注在軟體研發的公司逐漸轉型到以網際網路為中心的「軟體+網路服務」(Software Plus Services)策略方向，但是結合全球軟硬體合作廠商與客戶攜手共同創新的信念仍然是堅守秉持不變的。

　　最後，我以身為台灣產業界專業經理人的一員，很高興看到台灣旗艦級的電子資訊產業逐漸由製造、代工邁向設計、品牌；而台灣整體產業結構也逐步加重高附加價值服務業的比例。創新是台灣企業家、政府官員、產業研發機構、商業管理學院等等每天所念茲在茲的課題。我期盼在台灣產官學的決策主管都能有機會讀到這本書，在創新的觀念上能夠激發出新的思維與策略，在執行上能夠掌握到脈絡可循的方向與做法。

推薦序2 

「以網絡為中心」的創新管理
台灣大學工商管理學系副教授　陳忠仁

　　創新是企業破除成長魔咒、獲取競爭優勢之重要驅動力。然而在現今二十一世紀的知識經濟時代，隨著技術加速發展與市場全球化趨勢所帶來之研發成本與日俱增、產品生命週期持續縮短、競爭者數目不斷增加等壓力，企業經由內部進行創新常不足以支持本身持續之成長及獲利，使企業所面臨之競爭與生存挑戰愈發艱鉅。如何透過整合與應用外部資源與能耐來彌補本身內部之不足，以有效進行創新，就成為許多企業面臨之重要課題。因此，也引起學術界之重視，紛紛進行有關此課題之相關研究。美國壬色列理工學院南畢山(Satish Nambisan)副教授與西北大學梭尼(Mohanbir Sawhney)教授透過學術研究與實務觀察，撰寫《全球智囊》(Global Brain)一書，正是企圖針對此課題提供一個思考方向與分析架構。

　　筆者認為一本好的管理書籍之內容至少應包含四個要素：觀念、架構、例子、情境，以幫助讀者有效地閱讀與學習，以下以這些要素來看此書是否滿足好書之要求。

　　在觀念方面，作者提出「全球智囊」(Global brain)此名詞，是指由客戶、夥伴、供應商、業餘發明家、學術研究人員、科學家、中介者、外部團體所構成之網絡，作者強調管理典範已由「以公司為中心」移轉為「以網絡為中心」的創新管理機制，並說明網絡中心創新之淵源是從一九九○年代開放原始碼活動及商業網絡或產業生態之觀念所產生，提供讀者一個新思維及了解其發展原因。

　　在分析架構方面，作者利用「創新空間」與「網絡領導」兩個構面建構出以網絡為中心創新之四種模式，包括交響樂團模式、創意洋貨店模式、外掛站模式、及即興中心模式。接著，再分別針對此四種創新模式，探討企業可能扮演之創新角色（建築師、順應者、仲介者）、所應進行之網絡管理（網絡治理、知識管理、智財權管理）、及執行面之組織準備（組織文化、結構設計、領導與關係能力、依存性與彈性）與營運準備（營運程序、工具與技術、衡量標準）。此分析架構之建置清楚地讓讀者了解以網絡為中心創新之輪廓，並可有條不紊地了解各種可能模式之分析內容。

　　在舉例部分，作者在書中援引許多產業中發生之有趣範例來說明分析架構中各種模式、角色、及管理之實際情形，增加了本書之可讀性及趣味性。在情境分析方面，作者則針對不同情況，例如企業規模(大型企業vs.中小型企業)、企業區位(先進國家vs.新興國家)，所應考慮掌握之機會及扮演之角色等進行說明，使讀者可了解書中所提出之分析架構應如何應用在不同情境狀況，而不會產生一體適用之錯覺及如何應用之茫然感。

　　由以上簡要之評論，筆者認為此書內容包含了觀念、架構、例子、情境此四個要素，是一本很好的管理書籍，值得推薦給社會大眾（特別是企業經理人）來閱讀。最後，此書之策略意涵是企業首先應思考所處之環境是否已產生典範移轉之現象，即由「以公司為中心」轉為「以網絡為中心」的創新管理。當企業必須應用以網絡為中心的創新管理來獲取競爭優勢時，則須衡量外在環境與本身條件，以選擇特定網絡創新模式及扮演特定角色而成為贏家，除可扮演整合網絡資源之建築師外，亦可選擇成為被整合之元件發展最佳選擇之順應者、或有效連結兩者之仲介者，這提供企業一個多元且有趣的策略思考方向，值得企業經理人仔細玩味。