「戰爭是贏在作戰指揮室裡，而非戰場上 。」一艾森豪
許多書籍都會寫失敗的公司案例。這類書的作者大多想要解釋這些公司之所以失敗的原因。然而，這種方法往往有兩種主要缺點。
第一，我個人認為，與其「了解別人失敗的原因」，不如「了解別人何以成功」，而且從後者可以學習到更多。從他人的錯誤當中能學習到教訓，這一點無庸置疑。這就是所謂的「經驗」。當一個人犯了許多錯誤，經驗就變成了所謂的「智慧」。這些作者就像是專門將眼光放在孩子成績單上分數最低那一科的家長一樣，他們密切注意「失敗」。不過，行為智慧的專家們會告訴你，你可以協助孩子在較佳分數的學科上發揮最大潛能，藉此獲得更好的結果。更好的結果來自於正面的智慧，而不是將焦點放在分析失敗原因的負面智慧。
再者，根據多年來的觀察，我發現這些作者多半沒有跟書中所提到的公司執行長有過私下接觸，因此，他們書中的結論大部分都只是「猜測」。
相反的，本書中所討論的「關鍵思考流程」（critical thinking process）這一概念，則是與全球近五百家企業執行長及管理團隊密切合作的二十五年經驗而得。我跟決策流程國際顧問公司（Decision Process International, DPI）的同事們，透過引導客戶進行這項流程，因而減少了大量的顧問及無盡的「策略專案」需求。而這些公司從接觸上述流程的第一天開始直到現在，仍不斷重複使用它。原因非常簡單：我們的流程有效果。像Caterpillar公司（一家美國主要的工程機械公司）以及3M從1980年代中期開始，就一直是我們的客戶。當然，我們的概念並不是這些常勝軍能歷久不衰的唯一原因；但這些公司的管理階層都非常肯定我們的策略性思考流程，在他們的長期成功過程中扮演重要角色。
我們的「策略」概念禁得起時間的考驗，因為我們都親身處於這些企業的作戰指揮部，跟著這些執行長一同奮力面對他們職涯中最重要的一些決策。他們會不斷回來找我們，因為他們對於我們的方法感覺自在，我們的方法幫助他們更能了解決策及其長期意涵。因為我們的流程忠實反應了他們的思考模式。
此外，本書要揭示的是：一個有效的策略思考概念，並不只解決短期的問題，而是能長期創造出具連續性的成功績效。我們的方法不是要寫寫策略計畫、再指導軍隊將其實現；而是改變資深管理團隊及其屬下的觀點，讓他們用不同的角度與方向來看公司或外在環境。我們的方法在於協助他們了解，自己公司在競爭戰場上成功的元素有哪些；再藉此創造出成功的結果──這些結果可能是創造這些策略的管理階層們過去從沒想過能達到的境界。
這個方法最棒的地方在於：一旦大家共同了解公司的策略方向，並且長期在公司各部門灌輸觀念後，預想的結果不但能達成，而且會比原來計畫中的成果呈倍數、甚至指數倍的表現──因為，這個方法不是執行長一個人在為整個公司進行策略性思考，而是有幾十、甚至幾百個在策略上經過校準的個體，他們的眼睛、耳朵以及心力全都朝向同一個目標──要超越競爭者。
我們的看法是：策略的目的不是「剛好」或是嘗試要趕上對手。相反的，策略的目標是要「壓倒性地超越」競爭者。美國傳奇賽馬公司Secretariat的眼光不是看左右兩邊有哪隻馬可能正微幅超前牠，而是希望能遙遙領先第二名的馬達到三十一個馬身長！
策略的終極目標是要擴大你跟競爭者的距離，要做到這一點，靠的不是在市場上的力量超越他們，而是在規劃思維上領先。如同艾森豪將軍（General Eisenhower）所言：
「戰爭是贏在作戰指揮室裡，而非戰場上 。」
不過，我們的觀點是，在追求策略的優勢之前，必須要先有優越的思考。這正是本書的重點所在。
我們可以舉一個世界知名的Caterpillar公司為例。該公司在1980年代晚期，運用策略性思考避開了可能的衰敗──當時該公司正遭遇日本競爭者的猛力攻擊。
在被主要競爭者小松公司（Komatsu）猛烈攻擊的三十年間，Caterpillar的反應是「否認（有它存在）」。他們完全忽略小松公司，假裝這家公司不存在。儘管Caterpillar在1980年代初期市場占有率逐漸滑落，公司管理階層當時還決定要投資幾百萬美元蓋個「廟」。他們沒有將錢花來支持其產品線的開發，反而用來蓋新的總部、宏偉的物流中心、以及一個前衛的業務服務中心，專門用來訓練其經銷商員工以及客戶。
在以上這些專案進行到一半時，喬治?薛佛（George Schaefer）被任命為Caterpillar執行長。他接任新職不到九個月時，我接到他的電話。
「有什麼可以為您效勞的地方嗎？」我問。
「我們有點問題」他回答。「但我讀了你的書，我很喜歡你的看法。我想你應該可以幫得上忙。」
「書中哪個部分讓你認為我可以幫上忙？」我問。
「我們現在跟所謂全球最棒的策略顧問公司已合作了十五個月，但我們沒有看到什麼明顯進展。此外，我們還被一群二十五歲的年輕MBA小毛頭部隊入侵，要我們對公司做這做那，而我們很清楚那些根本都是錯誤的做法。我比較喜歡你的方法。你的方法可以淬取我們重要主管的經驗與知識，讓他們形成自己的策略。」他回答。
「你花了多少代價才發現這一點？」我問。
他的答案是「三百萬美元」。
「我可以幫你省下一大筆錢，而且很快就可以給你一些具體的成果。」我說。
兩天之後，我對該公司的主管委員會進行簡報，說明策略思考流程的進行方式。我們當場就贏得這個委託案，在第一章裡我會對這個案子有更多著墨，讓前後三任Caterpillar執行長以他們的觀點──也就是我所謂的「駕駛座觀點」，來說說這個令人印象深刻的故事。這個故事的重點在於，Caterpillar運用自己的知識，透過DPI的流程進行思考，規劃出適當的策略，結果不但擊退了競爭者，而且還在接下來的十五年當中，重建了該公司優越的領先地位。我們很驕傲地能在Caterpillar的這項歷程中扮演一個小小的角色。
如同Caterpillar在1990年代的執行長唐?費茲（Don Fites）所言，我們的策略性思考流程像是一種「催化劑」，能觸發公司管理階層啟動新的思維模式，因此擊退了小松的攻擊，同時重新市場上建立了霸主地位。
此時你心裡可能會想：「嗯， Caterpillar的故事的確令人印象深刻，但這跟我的公司有什麼關係？」
我的答案是：已經有幾百家公司運用Caterpillar的方法，在其產業內達到類似的驚人結果；Caterpillar只是幾百個案例之一而已。本書還會訪談十幾位使用DPI流程的公司主管，證實他們的公司的確藉此長期獲致卓越佳績，畢竟，「時間」正是檢驗一個策略是否成功的最佳測試。
在過去二十五年與將近五百家公司合作後，我們深切知道，策略性思考概念可以運用在任何國家、產業、規模的任何一家公司。因為這個概念是一個基本常識，這個概念的成功並不是依靠顧問的產業知識，而是靠經營這家公司的這群人腦袋中的知識與經驗。我們已經發展出一個可靠的流程，引導集體智慧形成一個對執行者合理的策略。這個方法在Caterpillar以及其他幾百家公司都有效，相信也會對你的公司有效，不管你是從事什麼行業。
密歇爾．羅伯特
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