星巴克模式:體驗熱情煮沸的經營哲學

簡介 邁向卓越的顛峰

星巴克原本不過是家名不見經傳的小咖啡館，但卻不斷壯大，甚至成為咖啡的同義詞；堪稱當代成長最快速的企業之一。坊間各式各樣的書籍和刊物雖然對星巴克初期的歷史都有片段的介紹，不過，星巴克怎樣為咖啡產業帶來革命性的改變，繼而改寫許多傳統的經營法則，箇中過程卻幾乎沒有人有所著墨。

《星巴克模式》從公司的內部運作方式著手，介紹星巴克怎樣以一項平淡無奇的產品締造出令人驚艷的成功事蹟。書中羅列星巴克賴以攀上顛峰的五大基礎法則。書中各章會分別加以介紹──各位若能謹守這些法則，絕對有助於公司業務的提昇和擴張。星巴克當初就是懂得把握機會，才能順利躍居國際舞台；各位只要持之以恆、積極落實這些理念，同樣也能掌握成功的契機。不過，在說明星巴克的「成功之道」之前，且讓我們細數星巴克到底有哪些成就。 從西雅圖到波特蘭、再到全世界星巴克咖啡、茶、香料專賣店（Starbucks Coffee, Tea, and Spice）於一九七一年在華盛頓西雅圖（Seattle）開設第一家店。在星巴克出現之前，人們通常是在經過街角的咖啡館時，順道買杯只要五十美分、而且可以免費續杯的咖啡。對於有些人而言，每天早上不到便利商店報到就會渾身不對勁。我們在便利商店裡頭，把濃稠的黑色液體倒入白色保麗龍的杯子，加入大量奶精和砂糖，再拿根紅色的塑膠攪拌棒和一和，以去除咖啡苦澀的味道。我們把咖啡拿到櫃檯結帳，把零錢交給面無表情的店員；他們拿的是最低薪資，對於工作只求盡到本分而已。這樣的顧客體驗和交易經驗一成不變，完全激不起一絲的漣漪。

這樣的交易本質雖然單調、品質也差，但大多數人都沒有想到其實還有其他「享用」咖啡的方法。當我們還在用冷凍乾燥的咖啡豆，在家自己煮有焦味或平淡無奇的咖啡時；星巴克的前任執行長霍華•蕭茲（Howard Schultz，也是目前的董事長）卻提出這個很有意思的問題：「星巴克注重咖啡豆品質的傳統如果結合歐洲咖啡館的魅力和浪漫，會激發出什麼樣的火花？」他認為，星巴克會讓美國平淡無奇的咖啡文化徹底改觀，為消費者創造驚人的體驗。至於蕭茲本人當時到底知不知道這個願景具有多麼龐大的發展潛力？那就不得而知了。蕭茲於一九八○年的星巴克股東大會上宣布：「在奧勒岡州的波特蘭開店是我們的一大夢想。」現在他們在全世界的分店數已經超過一萬一千家；兩相對照之下，星巴克顯然已遠遠超過當初的目標。

不管從什麼樣的角度來看，霍華這個構想的野心都很大。你要怎樣才能扭轉人們對咖啡的觀感？畢竟，我們喝咖啡的歷史已有好幾個世紀，但卻好像沒有什麼動力驅使我們改變顧客的偏好。


當消費者只喝過「普通咖啡」的時候，你要怎樣做，才能說服他們放棄每天早上的那杯黑咖啡，花上六倍、甚至於八倍的價錢去買杯濃郁、富有異國情調的綜合咖啡？而且，既然消費者在買牛奶、報紙、或加油的時候可以順道買杯咖啡，那誰又要花時間去體驗歐式的咖啡館風情？

初期許多人把蕭茲的願景斥為是短期的行銷噱頭，認為這樣的風潮很快就會消退。另外有些人則不懂為什麼要如此大費周章。誠如柯拉•丹尼爾斯（Cora Daniels）在《財星》雜誌（Fortune）文中所說的：「星巴克的故事充分印證了『想像』的力量。這家公司剛開始營運時，只有一百六十五家分店，大多集中在西雅圖附近和鄰州。許多人對他們的理念抱持著懷疑的態度，把星巴克一杯要價三美元的咖啡奚落為西岸雅痞一時的風潮。」

蕭茲想要在舒適、輕鬆的環境，為消費者提供極品咖啡的點子真的能成功嗎？他雖然被斥為「雅痞一時的風潮」，但顯然是走對了路，因為全世界都接受了這樣的構想。事實上，現在星巴克的咖啡館遍布全世界各地三十七個以上的國家，每個禮拜光顧的人數平均有三千五百萬人以上，熟客每個月更平均會光顧十八次。當初所謂的產業分析師雖然看衰他們，但星巴克在自己選擇的道路上卻表現得有聲有色。

星巴克到底有哪些成就？星巴克股票在一九九二年於納斯達克（Nasdaq）首次公開上市（IPO），如果你當時投資一萬美元，那麼現在這些股票的市值大約為六十五萬美元。星巴克股價的漲幅遠遠高於標準普爾（S&P）的平均水準。自一九九二年以來，標準普爾的漲幅為百分之兩百，道瓊是百分之兩百三十，納斯達克為百分之兩百八十，星巴克呢？──答案居然是百分之五千！光是看到這個數字，就足以理解這公司的獲利能力有多麼驚人。在這段期間當中，星巴克雖然積極展店，但產品品質卻始終如一。現在星巴克平均每天開設五家新的分店，一年三百六十五天都不間斷。

星巴克可不光是華爾街上麻雀變鳳凰的故事，他們的公司文化、品牌以及卓越的產品，在在廣獲好評。《財星》雜誌「最受景仰」的美國企業、以及美國最佳雇主的名單上，星巴克經常榜上有名。《商業周刊》（Business Week）更將星巴克評為全世界最佳品牌之一。《商業倫理》（Business Ethics）最負社會責任的企業名單上，星巴克更是年年上榜。

星巴克一開始只有一家店面，但卻不斷成長茁壯，他們這個品牌幾乎成為「咖啡」的同義詞。星巴克讓「咖啡師」（barista）、「茶」、「特大杯」（venti）、和「星冰樂」（Frappuccino芋^這些綜合飲品的名字深入我們的日常生活。星巴克改變的不光是咖啡，同時也對我們的生活造成重大的變化；這點從我們周遭環境和社會受到的影響來看最為明顯。光是從零售店面的數量來看，在你家或辦公室附近五英里之內很可能就有一家星巴克；而且你很可能會把這些店稱為「我的星巴克」。蒂芬妮•托曼（Tiffany Tolmen）是星巴克的熟客，她說：「這個鎮上每一家星巴克在哪裡我都知道，而且我每次跟朋友說明方向時，都是用星巴克作為地標。」星巴克不光是改變了企業的遊戲規則，同時也改變了美國的文化，並對全世界各地的文化造成衝擊。


本書有何特殊之處？

在蕭茲當初的願景引領之下，星巴克顯然已擺脫卑微的過往，締造出「龐大」的成功事蹟。不過，大多數的成功企業難道不都是這樣嗎？事業之所以能夠成功，都是靠著完美的執行力，將當初的願景和計劃一一實現。不過，這兒講的可不是一般的企業。在美國的成功企業當中，星巴克的故事絕對不同凡響。他們幾乎主導了整個市場，而且無人能出其右。星巴克成長的速度如此驚人，到底是靠什麼力量？

星巴克的事蹟在商業界教人看得目眩神迷，我也不例外。我心中一再地想：這家公司是怎麼辦到的？他們的經理人有哪些地方是其他產業的經理人可以效法的？同一條街上幾乎對門開的兩家星巴克，為什麼照樣經營得有聲有色？

麥當勞也是美國成功企業的代表，但星巴克並不是加盟企業，怎麼能從西雅圖一路開到新加坡，卻不會侵蝕到自家的業績？星巴克不斷成長、創新的同時，還致力維繫當初在西雅圖派克市場（Pike Place Market）第一家店面溫馨的氣氛，他們是怎樣辦到的？最重要的是，星巴克有哪些經驗是值得其他企業和產業效法的？其中有哪些關鍵性的成功法則可讓其他經理人帶領公司邁向更高的境界？

我決定跟星巴克高層主管團隊聯繫，希望他們能夠配合我寫書的計劃；出人意料之外的是，經理居然同意讓我深入公司進行研究。我起初對他們大方、開放、自由的態度感到十分驚訝；後來才領悟到，他們願意讓我深入公司進行研究，這樣的意願本身正是成功的關鍵所在。

誠如美國星巴克總裁吉姆•艾林在前言裡所說的，星巴克領導的成功事蹟可不是靠魔術，而是靠著對產品、對人、對經驗和對社會強大的熱情驅動。他們每天秉持這些行為準則在全世界各個地方落實這樣的熱情；這些行為準則在公司內部就稱為「星巴克經驗法則」（Starbucks Experience）。 星巴克經驗法則在公司可以劃分為兩個截然不同的領域：

1.在其獨一無二的公司文化中。企業領導者為公司員工創造一種獨一無二的文化，以「授權」、「企業家精神」、「品質」以及「服務」來界定公司的價值。

2.在將這樣的價值傳承給夥伴的方式中。夥伴繼而為顧客創造獨一無二且個人化的體驗。各位在了解這些經驗法則、以及星巴克領導階層和夥伴（星巴克以「夥伴」這個名詞稱呼全體員工）怎樣推動公司的成長的時候，你同時也為自己建構了一張威力無比的藍圖，足以讓你擺脫平庸，邁向卓越的顛峰。


分享財富：從你為屬下創造的體驗著手

星巴克之所以能夠創造出備受各界肯定的公司文化，主要是靠蕭茲和其領導團隊所做出的決策和行動。如果領導班底是一群庸才，那麼不管是什麼公司，恐怕都難如飛鷹一般翱翔天際。星巴克的領導團隊一心一意要創造的，就是能讓員工自由翱翔的公司文化。

作家山謬爾•葛林賈（Samuel Greengard）在《勞動力雜誌》（Workforce）發表的文章中指出：

「星巴克於一九九二年六月股票公開上市；交易第一天的開盤價為每股十七美元，收盤時已漲到二十一點五○美元。公司執行長的財富暴增，這家咖啡零售商也終於躋身美國企業巨擘之列。但蕭茲卻決定以股票選擇權的方式，把部分的財富回饋給員工，而不是自己獨享。其他公司的股票選擇權都只提供給主要的資深主管，但蕭茲卻決定，凡是每個禮拜服務二十個小時以上的員工，都可以享有股票選擇權；星巴克各地分店站櫃檯的服務人員也不例外。」

蕭茲和星巴克的領導團隊為什麼決定採取這樣突破傳統的做法？傑夫•克比森（Geoff Kirbyson）在全球品牌網站「www.brandchannel.com」發表的文章中指出，蕭茲表示：「我們和每一個員工分享公司的成就，而不是將他們拋在腦後；這樣才是建立企業的正確方法。」從星巴克的觀點來看，讓員工成為夥伴──也就是成為公司的股東，才是公司正確的「經營之道」。

當時許多企業的執行長將數百萬美元中飽私囊，卻坐視不管員工的退休基金；在這樣的背景之下，星巴克領導團隊的做法確實令人耳目一新。星巴克的高階主管樂於和員工分享利潤，讓夥伴覺得本身的努力會和整體公司的成功息息相關。

我在星巴克西雅圖支援中心（Support Center）的咖啡品嚐室跟他們的夥伴──歐姆羅•蓋雅（Omollo Gaya）談了起來。他是從肯亞來到美國的移民，他說：「我六年後若把現有的星巴克股票選擇權換成現金，將會有兩萬五千美元的獲利，這筆錢足以讓我為守寡的母親蓋一棟有四間臥室的新房子。這就是我的公司，這裡的待遇好極了。我把公司視為是自己的，自己就猶如老闆一樣，因此有責任為公司創造更大的利潤。」這段談話充分印證公司樂於和員工分享利潤的重要性。星巴克和歐姆羅分享公司的獲利，而他也以熱情和責任心回報公司。

許多經理人和企業的領導者都不會跟員工溝通獲利的重要性，好像「獲利能力」（profitability）是個骯髒的字眼，或員工根本無須關心的議題。星巴克則反其道而行，領導階層致力將員工的財務報酬和星巴克的獲利結合起來，讓公司的夥伴了解「獲利」是公司的命脈所在。星巴克的使命說明裡更指出「獲利能力是公司未來成功與否的關鍵，員工應該努力追求」。「獲利」為星巴克打開的不光是市場的廣度而已，公司對社會的正面影響力也因此而大幅提昇，也更有能力為夥伴提供高品質的福利。公司為員工提供各項福利，其中包括每個禮拜服務二十小時的員工也可獲得健保；星巴克施行這項政策好一段時間之後，才有其他公司開始考慮，至於正式施行的時間就更不用提了。


不過，除了股票選擇權和健保之外，星巴克的夥伴還擁有許多其他的好處。譬如，公司為夥伴提供各式各樣的訓練課程，像是說明產品知識、關鍵性的成功原則、個人授權（personal empowerment）、以及為顧客創造溫馨體驗的重要性。星巴克的做法和大多數「財星五百大企業」（Fortune 500）大相逕庭，星巴克花在訓練上的費用遠遠超過廣告經費。

無論在留任人才、抓住老顧客、以及吸引新顧客等方面，星巴克積極訓練員工的做法都可看到明顯的成效。在講求快速的餐飲產業，沒有任何一家公司能像星巴克這樣留得住員工。根據某些報導提供的數據，星巴克的員工流動率（turnover rate）比業界平均水準低了百分之一百二十。瑪莉安•漢姆斯（Maryann Hammers）於《勞動力雜誌》文中指出：「根據翰威特公司（Hewitt Associates）對星巴克夥伴進行的意見調查報告，星巴克員工對工作的滿意度為百分之八十二。而一般企業員工的平均滿意度為百分之五十；翰威特報告裡『最佳雇主』（Best Place to Work）的員工對工作也只有百分之七十四的滿意度。」

並不是每一家公司都有能力為全體員工提供股票選擇權，或為兼職員工提供健保福利，但每一個企業領導人都能在日常生活中關懷個別的員工，激發他們對工作的熱情和創意。

星巴克的使命說明中指出，領導團隊致力於「提供優良的工作環境，尊重每一個人。」星巴克甚至在內部建立一套審核機制，以確定領導者確實秉持公司的價值觀。公司鼓勵全體夥伴，只要他們覺得某些政策、程序、或是領導者的行為偏離星巴克所做的承諾，便可向「使命評鑑委員會」（Mission Review Committee）提出申訴。

好比說，有些員工對使命評鑑委員會表示，為什麼領養小孩的父母無法享有有薪假期。星巴克的領導團隊隨即在三個禮拜內，就宣佈這類父母親也可享有兩個禮拜的有薪假期。如果領導者希望員工達到顧客的期望，甚至超越的話；就得以身作則，滿足、甚至超越員工的期望。

誠如國際星巴克總裁馬丁•柯爾斯（Martin Coles）所說的：「夥伴和星巴克本身的文化必須能夠配合。我覺得在公司裡頭，領導者必須帶頭落實公司秉持的價值觀和原則，如果我們都不願意這樣做了，又怎麼能夠要求屬下。使命說明、原則以及行為準則並非全都這麼制式化，這些都只是一種生活態度，而且也很難裝出來。到頭來，公司會自行選出想法比較契合的人才。」


馬丁接著表示：「找出想法契合的人才，組織一個正面積極、注重團隊合作的勞動力，箇中學問可大了。我們花了許多時間在夥伴的遴選上，也積極協助他們了解個人和公司整體秉持的立場，以及我們希望能夠有何改變。」星巴克為夥伴創造的強力體驗，靠的是對個人的用心設計，而不是標準化的套用。公司對夥伴尊重以待，也希望夥伴在和顧客互動時，能傳遞出這樣的尊重。

星巴克的夥伴喬伊•威爾森（Joy Wilson）認為這樣的做法確實有用。「星巴克是非常好的雇主，這也是為什麼員工如此樂於助人、態度親切的原因之一。公司執行主管非常照顧員工，而且很尊重我們；這樣的態度從而影響到全世界數以千計的咖啡師。我以前曾經在很糟糕的地方工作過，當你厭惡公司的時候，工作上實在很難會有什麼好的表現。星巴克鼓勵我們享受工作的時光，我們為顧客營造的氣氛也因此大不相同。」

創意沙箱（Idea Sandbox）顧問公司的保羅•威廉斯（Paul Williams）曾是星巴克的夥伴，現在星巴克卻是他們公司的客戶；他說：「星巴克是家講究人性的公司。主要的差異就是在此。公司不會只把使命或企圖當作紙上文章，而是真正落實到他們做事的方式。星巴克的故事裡，人和咖啡都佔有同樣重要的地位。

領導者對員工的尊重往往也反映在員工彼此相待的態度上。品牌解析行銷顧問公司（Brand Autopsy Marketing Practice）創辦人約翰•摩爾（John Moore）以前也曾是星巴克的夥伴；他說：「星巴克基本上就是一個大家庭；這是我在那裡工作時覺得最特殊的地方。領導者賦予我們的，我們會轉而賦予彼此。」領導者若能尊重員工，員工彼此也會以尊重相待。 為顧客創造星巴克的體驗星巴克身為「全世界頂尖的零售商、烘焙業者、以及精緻咖啡（specialty coffee）品牌」，公司領導者對此十分自豪；但他們也知道，顧客之所以蜂擁而至，為的是要享受極致的星巴克體驗。簡單來說，消費者要的是一個舒適的環境，可以享有個人化的服務和溫馨的款待。公司竭盡所能為顧客創造這樣的環境，讓他們在購買高品質的餐飲時，也可以享受到充滿朝氣的體驗。

所以咖啡館的環境必須能吸引顧客，讓他們覺得可以自在地和朋友談天說地，或享受獨處的時光。星巴克的夥伴把這樣的環境稱為「第三場所」（third place）；在這裡，顧客可以享有其他兩個場所（工作和家裡）享受不到的溫馨感受。


星巴克的咖啡師（barista，這原本是義大利文的「調酒師」，後來星巴克用來稱呼調理咖啡的人）會為顧客親手調配他們想要的飲品。許多顧客對於溫度、豆奶、或是糖漿的份量都會有特殊要求；而公司對於客製化的重視，意味著每一個顧客獨一無二的要求都可獲得滿足。像是「來杯特級濃縮咖啡拿鐵（ristretto latte），加一點香草精、壓一又四分之一的無糖榛果、加上四分之一的豆奶、一半的無脂牛奶、四分之一的有機牛奶、熱一點，另外再加三塊冰塊，並給我攪拌棒」，顧客這樣複雜的要求在星巴克可是家常便飯。而這只是星巴克豐富的個人化體驗當中的一項而已。
星巴克為了牢牢抓住顧客的心，好似每個細節都要面面俱到；不過其實星巴克夥伴自動自發地投入，才是他們和顧客建立緊密關係的主要功臣。誠如蕭茲在全球品牌網站裡所說的：

「星巴克的成功充分顯示：我們深深打動顧客的心。我們每天直接和顧客接觸、互動，這點是我們比其他經典咖啡品牌厲害的競爭優勢。我們的產品不像汽水那樣擺在超級市場的架子上。我們的夥伴會記住你愛喝的飲料，你的名字，甚至於你小孩的名字。」

不論是星巴克的執行主管、還是經理人，大家都了解和顧客建立個人關係的重要性。領導階層為此花了相當可觀的時間，協助夥伴掌握機會，讓顧客的生活變得更加美好；而在這樣做的同時，公司的品牌也隨之建立。
當工作人員了解到，他們的努力能為公司業績、和為顧客的生活激發什麼樣的火花時，很可能會更積極發地揮創意和熱情，而顧客也會注意到他們的努力。《紫牛：讓產品自己說故事》（Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable）作者行銷大師賽斯•高定（Seth Godin）表示：「他發現星巴克的夥伴跟一般零售業者的工作人員很不一樣。有一天在他去星巴克的路上，不經意地聽到附近一家速食店兩個年輕員工在抱怨工作上大大小小的事情。可是星巴克正好相反；當他走進星巴克的店裡，就注意到他們在角落擺了一個佈告欄；因為位置很不起眼，顯然不是要給顧客看的。佈告欄上貼了員工各式各樣的生活照，像是在野餐、在遊樂場、或是在開玩笑等。如果花草茶裡頭可以加『熱情』這個元素的話，他們顯然就是這樣做。如果能讓一筆四美元的交易充滿樂趣的話，他們顯然也達到這個目標。」

賽斯指出，星巴克夥伴真心真意把這當作他們自己的店。他們的員工充分享受工作的樂趣。這點不光對星巴克有利，對員工自己也有好處。我只要往窗外一看，就可看出其中的差異。我認為這當中蘊藏著極為重要的心得；不光是力主互動的行銷業者能夠受惠，員工也不例外──公司致力和全體員工以及顧客分享美好的事物，透過體系的建立讓領導者和員工負責實現這樣的承諾、分享辛勤工作的報酬，並鼓勵提昇獲利能力。星巴克的領導者提出要讓顧客體驗百分百的願景，並協助公司夥伴努力不懈地實現這個願景；公司的業績和獲利也因此而不斷成長。


時時警惕

星巴克雖然發展得如此成功，但公司領導人也很清楚他們目前和未來的弱點何在。好比說，隨著規模愈來愈大，星巴克獨一無二的顧客體驗就愈發難以維繫。簡而言之，套句蕭茲的話：「星巴克必須在追求成長的同時，也要維持分店的成長。」全世界各地分店的夥伴每天和數以百萬的顧客互動，就是星巴克的未來之所繫。

中西部開發主任安•艾溫（Anne Ewing）表示：「對我們而言，咖啡是讓我們跟顧客展開對話的工具和橋樑。咖啡是一種很棒的農產品，不但擁有豐富的歷史，而且充滿了生命力。我們有幸提供這樣的商品給顧客。可是到頭來，公司成功的關鍵還是取決於一些極小的細節上──我們的設計、夥伴在穿上綠圍裙時的感受、以及為員工創造特殊的工作環境，為顧客提供獨特的空間。這些都是我們必須時時注意的地方，而星巴克也是靠著這些細節，才能營造出有別於他人的特殊風情。」

對於星巴克的管理階層而言，和顧客建立「特殊的」互動關係是個很大的挑戰。星巴克的員工人數從一九八七年的一百人，急速攀升到二○○六年的十萬人。星巴克的員工向來很會跟顧客維繫緊密的關係；公司規模快速擴張的同時，領導階層一方面得捍衛這樣的公司文化，另外一方面還得遴選合格的員工，並將他們訓練成星巴克想要的樣子，這些工作在在都是挑戰。不過星巴克成長的速度如此驚人，這也是他們必須面對的代價。資深管理團隊不會以眼前的成功自滿；公司有其獨到之處，光是知道這點就夠他們放心了。星巴克獨到的文化，細膩的品牌、以及獨一無二的顧客體驗，都會吸引顧客一再光臨。

文化與領導開發（Culture and Leadership Development）資深副總裁大衛•歐森（Dave Olson）說：「如果咖啡不對你的口味，那麼星巴克就算賣了幾百萬、或幾十億杯咖啡都毫無意義。星巴克致力為個別的顧客提供一貫的服務，這是一大承諾。每次當你光臨星巴克時，我們都會調配出合你口味的飲料，並在這樣的過程中，創造獨到的體驗！這樣的體驗必須跟顧客配合才行。」

其他公司要是做出這樣的宣示，誠意可能會受到質疑；可是在星巴克，不管是什麼階層都可以找到具體的例子，充分顯示他們對顧客的了解。夥伴會不斷尋找新的方法，來滿足顧客的需求。


來自加拿大安大略省（Ontario）的咖啡師法蘭辛•波迪艾（Francine Brodeur）表示：「公司給予充分的授權，讓我們可以滿足每一個顧客的需求。我們偶爾會碰到顧客買了飲料之後，沒有幾分鐘的時間又跑回來。從顧客倉促的語句裡，我們發現原來他還沒來得及享用，就把飲料打翻了。有時候，顧客臉上盡是懊惱的神情，我們會伸出援手，在他點過同樣的飲料之後，我會告訴他這杯公司請客。顧客聽了都會很驚訝，還是說要自己付，但我們堅持不收。在這樣的一家公司裡服務，我有把事情作對的權限；這樣的自由讓我感到十分自豪。」法蘭辛的這番話充分顯示顧客和星巴克夥伴的滿意度。這也讓我們了解到，當人與人之間的互動跟產品和服務品質同樣受到公司的重視時，會有什麼樣的好處。 星巴克的經驗法則 我既不在星巴克做事，也沒有持股；我在此可不是要跟你們推銷這家公司。星巴克在沒有任何商業書籍作者的協助之下，照樣在全世界各地開疆闢土。我的目的也不是說服你們相信星巴克是最棒的全球企業之一。許多其他作者對這方面的了解要比我強得多。本書旨在探討星巴克獨一無二的經驗法則，無論是咖啡產業、商業界、總體環境、夥伴、顧客、還是從華盛頓西雅圖乃至於印度大吉嶺的各國社會，都會受其影響。

我花了十八個月的時間來探索星巴克的世界，傾聽星巴克領導階層的談話，以及觀察他們做事的方式。我從這家公司驚人的成就中歸納出五個關鍵性的商業準則。本書將一一介紹這些法則，希望各位能夠套用在自己的公司或其他各個領域，從而提昇領導的影響力。星巴克的經驗法則雖然單純，但可不能過度簡化。這些都是以成果為導向的原則，只要應用得宜，便能夠發揮相當驚人的力量：

1.視為己有
2.注重每個細節
3.驚喜與歡樂
4.擁抱阻力
5.留下軌跡

這些經驗法則的影響力並非侷限於星巴克的故事之中，所有的企業領導人都有機會藉此提昇本身工作環境的效能。從這些經驗法則中我們可以了解到，創業精神以及卓越的領導技巧能夠怎樣提昇產品或服務、甚至改變這些產品或服務提供的方式。我們每一個人都可秉持這些經驗法則，讓自己的工作環境煥然一新，推出新的熱門商品、開拓新市場、或找出自己公司裡頭有哪些可持續進步的地方。

星巴克的這些經驗法則鼓勵我們多仔細聆聽、多掌握機會。不論你我、上至執行長、下至清潔工──每一個人都應對外釋放熱情，透過顧客體驗的散播，從幕後傳遞到我們的社會之中。在此且讓我們一一探討這些原則的內容，深入了解星巴克內部運作的方式，以及怎樣才能發揮其中龐大的改革力量。

簡介 邁向卓越的顛峰 星巴克原本不過是家名不見經傳的小咖啡館，但卻不斷壯大，甚至成為咖啡的同義詞；堪稱當代成長最快速的企業之一。坊間各式各樣的書籍和刊物雖然對星巴克初期的歷史都有片段的介紹，不過，星巴克怎樣為咖啡產業帶來革命性的改變，繼而改寫許多傳統的經營法則，箇中過程卻幾乎沒有人有所著墨。 《星巴克模式》從公司的內部運作方式著手，介紹星巴克怎樣以一項平淡無奇的產品締造出令人驚艷的成功事蹟。書中羅列星巴克賴以攀上顛峰的五大基礎法則。書中各章會分別加以介紹──各位若能謹守這些法則，絕對有助於公司業務...