推薦序
過去20年來，企業領導人的角色變化得比之前的2個世紀還大。在工業時代，生產效率和產品的一致性被視為成功的保證。員工靠模擬機器為公司創造價值，領導人則靠著消除變異的能力賺取報酬。當時的照片都會美化穿著相同服裝的組裝線工人所呈現的一致性，以及排列整齊的辦公桌、交叉的雙腿和陣容龐大的秘書髮型。自豪和忠心的人員衷心希望上一輩子的班，並浪漫地看待警察局和編輯室的混亂。
隨著資訊時代來臨，世界也整個翻轉。網際網路促成了即時通訊、引發了全球競爭，並提供了分權決策的管道。科層開始扁平化成網絡，使人得以靠前所未有的方式攜手合作與分享觀念，進而改變大家一起做事的方法，以前則多半很麻煩。失敗的風險已經消退，取而代之的是實驗不夠所以失去市占率的風險。
在這個步調快到令人目不暇給的環境裡，各種產品和服務幾乎都已經成為可以透過多種管道買到的商品，所以公司要怎麼凸顯自己？它們要怎麼在全球市場上持續占有一席之地？
現今的領導組織都在重新強調它們的價值，亦即它們是誰，以及要怎麼把事做好。它們所關切的事包括公平交易、就業機會平等、人道勞動行為和倫理治理。它們再也不能只強調所賣的東西，而要考慮別的事。
領導組織現在明白，假如它們指望活下去，就必須有故事可說。故事的啟發與激勵效果有別於其他任何一種溝通方式。它有辦法使人展開行動，並以工業時代的計分卡變異數絕對做不到的方式來找出有創意的解決之道。
對大多數的組織來說，故事存在於人的獨特才能、技巧和長處中，而不是產品的品質、行銷的成效或系統的效率中。公司要怎麼把才能變成營業成果？你要怎麼激勵大家去創新，並為組織的更大利益冒險？哪種文化會讓故事不只對員工鮮活，對顧客、股東和社區也很鮮活？
在百思買（Best Buy），我們所設想的是「顧客導向、人才為本」的組織。除了手以外，員工還要靠心和頭腦來工作。在零售業，由於店面層級的年員工流動率通常都會超過100%，所以這是很重要的觀念。
但我們相信，吸引顧客的方式在於充分吸引最接近顧客的員工，以及在總部、國際辦事處和現場支援他們的人。我們決心去了解、賞識與部署我們有幸招攬到組織裡的一切人才。事實上，我們必須這麼做才能在全球經濟中不斷創新、競爭與成長。
我們深知，衰敗和倖存（以及只能倖存和徹底成功）的差別在於，自家人員覺得受重視以及可以貢獻的程度。對任何一家大公司來說，打造符合本身宗旨、願景和價值的文化都是個艱鉅的任務，但我們正在進步中。
我們的第1步是提供方法讓員工找出本身的才能與長處，並更加了解企業各處其他人的才能與長處。在《不看名片，你是誰？》裡，莫里森的「我－我們」哲學同時強調了感受的組織角色和個人角色。它是靠本身的工作來實現，所以能獲致出色的成果。（或者如我們在百思買所說：「玩得開心又能做到最好。」）
《不看名片，你是誰？》既是簡單的自我察覺行動，又是發掘潛藏人才的開創性策略。透過執行長離開公司以及經理會議改變一切的故事，莫里森巧妙說明了當員工不投入時，組織會如何失去方向。當然，執行長最後還是要負責替船隻重定方向，但他必須先確定自己的船在航道上。
莫里森的虛構執行長在準備和經理展開改變一生的對話時，心中充滿了焦慮。我經常有同樣的感覺！但這些討論必須發生，否則公司就會錯失自我再造的難得機會。
本書不僅提出了很棒的想法讓主管去深思，也提供了立即而具體的方式去促成組織內的文化變革。不可思議的是，像名片背面這麼簡單的事竟然可以幫忙為公司的價值帶來生機。
mo<──百思買（Best Buy）執行長布萊德．安德森（Brad Anderson）
前言
世界上有90%的不幸是起因於人不了解自己、自己的能力、自己的弱點，甚至是自己真正的優點。大部分的人幾乎都是等走到人生的盡頭時，還是對自己一無所知。
──悉尼．哈里斯（Sydney J. Harris）
另一本領導書籍？
我希望這是一本不一樣的書。《不看名片，你是誰？》側重在領導的個人面，也就是我們就是形成人生的意義的地方。這個觀點不僅被誤解，而且很少在個人的生活中成形。透過意義來領導的取向有很多難以捉摸的地方，而且它在本質上有賴於我們去體驗失敗、痛苦、不安和負面情緒，因為它們是我們在領導路途上的重要學習機會。
旅程的第1個部分是由內的，也就是發掘個人領導主張的途徑。在尋找主張時，我們會開始看到行事端正的真正意義。它不僅是指當我們做自己喜歡做的事情時，所產生的正面感覺；它更是指當我們可以一直從容不迫地依照真實的自我來行事時，我們所感受到的完全與整體性。
尋找自己的領導主張也是了解、協調與運用最有效個人資源的過程。在接下來的故事裡，我們會經由故事中的主要角色來了解，領導途徑中屬於「我」的部分。我們會從他們的身上看到，真正的我們有很多部分屬於無意識的層次，或是埋藏在無數以符合他人期望為目的的矯飾行為中。
領導旅程的第2個部分談的是外在途徑，而我們就是在這裡找到存在的意義。我們要在這裡應付在人生中會遇到的最棘手課題，那就是我要怎麼為人服務？這段旅程在途徑中屬於「我們」的部分並不好走。我們必須超越一己之利的宰制力量。我們必須了解別人，並把他們融入我們的生活。我們必須形成一種生活方式來獲得所需要的膽量、勇氣與毅力，以帶來有意義的改變。
很少人懂得運用本身的領導主張，這主要是因為我們沒有形成能與內部群眾息息相關的個人哲學。換句話說，我們跟自己缺乏配合，所以無法透過「我」的途徑（我知道我是誰）形成個人區隔，也無法透過「我們」的途徑（我找到了我在世界上存在的意義）和別人整合。而結果就是，我們還是能當個好人，但卻沒有必要的勇氣去帶來有意義的改變。最重要的是，我們會缺乏使命感去提升自我和我們所服務的人。
首先，這項形成個人領導面的做法看起來可能會太薄弱，或是缺乏必要的實際對策來提升組織的績效。但隨著我們展開更深入的討論，我們就會了解，意義才是個人與組織發揮本身真正潛力的途徑。我們會進一步發現，帶來有意義的改變是領導的主要做法，它使我們有最佳的機會在組織內擁有不凡的生活。
我也必須提醒各位，把這些新見解融入你的生活會徹底考驗個人的反省能力。在現今的混亂世界裡，尋找時間及空間去思考並將想法內化的能力已經成了絕響。有很多人在過日子時，似乎都沒有空檔。透過反省，我們可以學會以不同的方式來看待我們的挑戰。就這點來說，反省是替我們的內在生活形塑意義的重要過程，因為它讓我們以不同的方式去因應外在的世界。基於這個目的，所以本書是設計成個人探索的形式。
在每一章的最後，讀者都有機會回顧重點：
溫習：再次閱讀學習主旨的摘要。
重建：思索代表新思考方式的想法。
反省：探究發人深省的問題。
最後，我們會透過屆退執行長賽茲的眼睛來探討「意義」的概念。他的最後一年並不好過，但透過帶領一群新經理這個影響深遠的一日體驗，他卻能為我們大家揭露意義式領導的中心思維。
本書可能不是寫給每個人看，但我希望是寫給你看。我相信它能帶來不同的領導觀點，並揭櫫在我們為自己和別人尋找與創造意義的終生旅程中。
咱們上路吧。
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