杜拉克的最後一堂課 : 現代管理學之父給全球經理人的箴言

★★ 好評推薦 ★★
中國生產力中心總經理  張寶誠
美商甲骨文台灣分公司總經理 吳昇奇
寶鹼董事長兼執行長 萊夫利(A.G. Lafley)
《今周刊》546期 今選書摘

彼得．杜拉克這位偉大的管理學之父雖然已離我們遠去，但他所留給世人的管理哲學卻正要傳唱下去。《杜拉克的最後一堂課》一書中包含了對於現代企業的精闢分析和見解，為杜拉克這位一代大師和他一生的作品畫下完美的句點。於讀者而言，這是了解杜拉克人生最後階段，對於長期策略、競爭以及勝利之觀點的大好機會。

本書作者應彼得．杜拉克（Peter Drucker）之邀，在這位現代管理學之父去世前的十六個月，兩人定期晤面，討論雙方對當代企業的發展，以及至今依然不斷成長、變化的看法。本書掌握杜拉克管理理念的精髓，並配合說明未來數十年間，企業界主要的風險和契機。

本書分成五大主題介紹杜拉克的理念，誠如他本人所說，這些也正是現代企業開創明日之所需，其中包括：
連繫顧客。
創新與變革。
發展持久的合作關係。
吸引與培養知識工作者。
建立有紀律的決策過程。

作者簡介

伊莉莎白．哈斯．伊德善（Elizabeth haas Edersheim）

伊德善為一位策略顧問，客戶包括美國《財星》雜誌五百大企業以及私募基金。她在成立「紐約顧問合夥人」（New York Consulting Partners）這家公司之前，曾為麥肯錫顧問公司（McKinsey ＆ Company）的合夥人。她的上一本著作《麥肯錫的馬文．鮑爾》（McKinsey’s Marvin Bower）正是介紹麥肯錫創辦人的理念及其在業界的生涯。鮑爾是她的良師，也是杜拉克博士的老友和同儕。埃德莎姆博士著作等身，曾赴國會針對產業網路以及製造政策發表證詞。她擁有麻省理工學院（MIT）營運研究暨產業工程博士學位。相關資訊請參考 www.definitivedrucker.com。

譯者簡介

胡瑋珊

 國立中興大學經濟學學士，曾任英商路透社財經新聞編譯、記者。目前專事筆譯與口譯，譯作三十餘本，散佈財經、企管、科技、勵志各領域。譯有《知識管理》、《與高效能有約》以及《GEM電子共同市場》分別獲得九十、九十二與九十三年度經濟部金書獎殊榮。

洪慧芳

國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校MBA。曾任職於西門子公司與花旗銀行，目前為專職譯者，譯著包括《eBay網路拍賣實作手冊》、《主管大變身》、《網路拍賣也要做行銷》、《部落格行銷》、《班加羅爾之虎》。

推薦序  中國生產力中心總經理  張寶誠
推薦序   美商甲骨文台灣分公司總經理 吳昇奇
推薦序   寶鹼董事長兼執行長 萊夫利(A.G. Lafley)
前言

第一章 樂高世界的經營法則
在新的環境裡，「策略」的重要性遠遠超過「所有權」，本章將列舉管理階層應該扮演的角色和策略。

第二章 迎合顧客
企業若能和顧客維持緊密的關係，有助達成所需的業績目標。

第三章 創新與變革

第四章   合作與協調第五章 　人與知識

第六章 　決策：凝聚一切力量的基礎

第七章 　二十一世紀的執行長

結語

典型在夙昔

　　就在我為鮑爾（Marvin Bower）——創辦麥肯錫顧問公司的大師，也是我人生的導師——所寫的傳記出版之後，某個星期五的晚上，我們全家正聚在廚房時，電話響了起來。「喂，」對方停頓了一下，接著說：「我是杜拉克。」他的維也納口音聽起來和我父親很像。我回過神後立刻走出廚房，以免談話受到干擾。

　　杜拉克？就是管理學的一代宗師嗎？他擁有三十九本著作，並且被譯為多種語言；他親自輔導過通用汽車（General Motors）與福特汽車（Ford Motors）的董事長，世界銀行與奇異集團執行長也仰賴他；當年的英國首相柴契爾夫人（Margaret Thatcher）將整個英國礦業民營化，據說就是出自他的建議。柯林斯與裴瑞斯（Jerry Porras）的《基業長青》（Built to Last）書中提到的每家傳奇企業——惠普（Hewlett Packard）、嬌生（Johnson ＆ Johnson）、默克（Merck）以及摩托羅拉（Motorola）都深受杜拉克的影響。真的是他嗎？

　　他對我的新書讚揚一番之後，便帶著開玩笑的口吻問我有沒有興趣訪問他，說不定我能為他寫一本書，回顧他開創現代管理學的過程。杜拉克單刀直入的作風立刻就讓我領教到了。不用說，我當然備感榮幸，但立刻想到接下來這幾個禮拜我會非常忙碌：我得到布魯塞爾出席雅芳（Avon Product）的全球大會，還得一大早跟著星巴克（Starbucks）的送貨卡車在曼哈頓街頭四處觀察各家分店的物流情形，並到紐澤西州和製藥公司高級主管會面探討新的包裝設計（以便病人記得服用醫生開的全部藥物）。不過，對方可是大名鼎鼎的彼得．杜拉克，而且他已經九十四歲了，說不定這會是他的最後一本書。我跟他說我需要一點時間考慮。

　　接著，我的思緒起伏翻騰，不斷回想管理學如何興起，繼而成為二十一世紀最讓人驚心動魄的挑戰。身為顧問的我，得為各行各業的客戶服務，從巧克力到運動器材、從柴油引擎到電腦晶片……不論面對哪種產業的客戶，我都是以杜拉克為師，專注於成果和績效上。我本身也是個母親，小孩都十幾歲了。就算是在親職教育上，杜拉克的教誨也能派上用場。杜拉克有句名言：「有動不表示有進步。」（Don’t confuse motion with progess.）這也是我最喜歡引用的一句話；每次我對兩個孩子丟出這句話時，他們也只能無奈地聳聳肩膀。

　　我服務過的產業多達十幾個，和企業主管共事已有二十五年以上的時間，然而近年來，不論在顧客、技術，乃至於做事的方式上都出現大幅變化，甚至是攸關存亡關鍵的挑戰。

　　一九七○年代末期，我在麥肯錫顧問公司擔任顧問，美國有許多企業因為日本以低成本製造的汽車、電視機與機械器材傾銷美國，而面臨了生死存亡的關鍵。到了八○年代中期，我的主力客戶群成了消費性商品製造商。如何追上沃爾瑪百貨（Wal-Mart）成了他們最新的挑戰——這家位於阿肯色斯州的公司當時根本默默無名，我在紐約的許多朋友連聽都沒有聽說過。

　　我在八○年代末期自行創業，所成立的顧問公司主要以 「融資收購」（leveraged buyout companies，LBO）業者為服務對象。當時，這批人為併購案支付的金額過高，急需大幅改善財務狀況。這時我才領悟到這句話的意義：「怠慢之罪更甚佣金之罪。」（The sins of omission are greater than the sins of commission.譯註：sins of commission意指「行為之罪」；在此應做雙關語之用）。我們公司會不斷進行腦力激盪，嘗試各種可行性，不會因為害怕失敗而動彈不得。後來我發現杜拉克也是如此。在九○年代初期，我的客戶名單上突然湧入許多電子公司和醫療設備製造商，這些製造商在亞洲等其他國家競爭對手的低價傾銷的打擊之下，節節敗退。

　　這些年來，我們很幸運地可以深入客戶公司進行研究、改造業務，並以其他產業和頂尖的企業為標竿。例如，LBO業界的馬翠斯（Sealy Mattress），我們不但為該公司減少五千萬美元的成本，更為零售商提供隔日送貨的保證，徹底改變零售商庫存的必要。至於摩托羅拉，我們則和警察局合作，警察專用無線電送修之後，會由優必速（UPS）在二十四小時之內送還。

　　世界變得愈來愈複雜，我開始一家家地建議客戶重新思考本身的經營風格和核心業務，否則可能會喪失競爭能力，甚至對股東價值造成重大打擊。這種情形其實沒有什麼解決之道可言。企業主管除了冒險（而且是很大的風險）之外，別無他法，什麼也不做只會坐以待斃。

　　杜拉克來電時，我手上有三家客戶，全部都需要杜拉克的指點。第一家是新英格蘭大學附設醫院，他們當時在考慮架設無線網路，以便實習人員用筆記型電腦交換病歷，加速行政作業流程，減少文件紙張的浪費。這套系統還可為醫院爭取更多的健保經費。然而，醫院行政人員向來相當注重資訊的中央化，以及病人的隱私權，這套體系和他們的信念正好背道而馳。這家醫院就和許多其他同業一樣，固守以往做事的方式，最後瀕臨破產邊緣。

　　第二家客戶則是家製紙公司。這家公司一直固守傳統，後來為了有所突破，大膽收購多家包裝公司。這些公司來自不同的領域，有的是媒體、有的是醫療，也來自不同的國家——包括巴西、美國、俄羅斯以及歐洲。該公司高級主管想要趁這個機會，協助客戶利用新的包裝設計，可是決策流程卻極為繁複。該公司聘用過多家管理顧問公司，從麥肯錫到波士頓顧問集團（Boston Consulting Group），乃至於勤業眾信（Deloitte ＆ Touche），甚至請教過大學教授、管理學大師夏藍（Ram Charan）。我和該公司的主管合作，為顧客成立設計中心，並在中國與印度尋找合作夥伴。可是三年之後，該公司高級主管還是沒有整合旗下的設計單位。

　　第三位客戶則是家喻戶曉的化妝品公司。這家公司的內部意見分歧，缺乏紀律。該公司致力於服務全世界各地的顧客，但就跟其他同業一樣，由於產品過於複雜，業務代表忙著處理訂單，而無暇對顧客說明產品，反而變成像內勤人員一般。生產工廠循序漸進地生產各項產品，無法達到經濟規模，而且經常得廢棄無用的庫存。因此，儘管精通客製化，可以迅速交貨到世界各地，但仍錯失許多機會。

　　除了我的這些客戶之外，隨著二十一世紀來臨，企業也面臨許多挑戰。大多數的情況下，執行長、董事以及坐領高薪的管理階層執著於昔日的做事方式，卻不知如何帶領公司擁抱未來。

　　對於二十一世紀的高級主管而言，「機會」的規模和範疇都出現了巨大的變化。以往，對於企業而言，機會是指掌握市場佔有率、提升生產力、改善產品和服務、收購競爭對手，或者拓展新市場以提升獲利；甚至深入觀察外在環境與顧客要求，找出無人開發過的新市場。有趣的是，往往在廠商推出某個新產品或行銷活動時，消費者才發現自己想要什麼。其實，真正創新的產品和服務能夠創造市場。

　　我在布魯塞爾以及紐約的街頭奔波時，杜拉克的話一直在我心頭縈繞。這些企業執行長、財務長、營運長等等，在面臨外包、人口結構改變、激烈競爭，以及顧客的新要求時，都不知該如何是好。其實，杜拉克早在幾十年前就已經預測過這種種改變，只不過當時沒有人聽得懂。

　　我重新看過杜拉克的著作和文章，立刻發現到：杜拉克遠遠走在時代的尖端，他早就發現社會趨勢的影響力，並協助許多企業掌握這樣的契機。坊間有許多的商業書籍，但沒有任何一本書能明確說明社會趨勢的變化會有何影響，以及如何有效管理這些新的變化。我認為，杜拉克是強調管理學應當「以人為本」的第一人，對於這些現象，他肯定早有定見。我承諾杜拉克，下次一定親自拜訪他，也考慮為他寫一本書。

　　三個月之後，我飛到加州探望這位大師——過去二十五年，我的工作領域就是他一手建立的。杜拉克戴著厚重的眼鏡和助聽器，一口濃厚的奧地利口音，對我露出熱情的微笑，並熱忱地和我握手。

　　他帶我到一家燈光昏暗的義大利餐廳用餐，那裡每個人都認識他，知道他喜歡什麼酒，也知道他飯後喜歡來杯濃縮咖啡。他吃的不多，卻興致勃勃地討論藝術、音樂以及世界大事。我們聊著維也納和克萊蒙大學（Claremont University），他仍在該地擔任杜拉克商學院（Drucker business school）院長的管理顧問；我們還談到英國偉大的小說家特洛普（Joanna Trollope），也提及杜拉克結縭將近七十年的妻子朵瑞絲（Doris）。

　　在他的啟發下，我想出如何讓大學附設醫院管理團隊擺脫傳統思維的辦法。杜拉克對於資訊科技為醫藥界帶來的巨大改變感到驚異不已（從成本到隱私權的問題）。他談了科技對醫療界的影響，並很自豪地提到他姪女經營的掃描和診斷業務。杜拉克建議我注意這家教學醫院故步自封而虧損連連的問題，他要我想想：病人健康可曾因此受到威脅？醫院管理階層重視的是什麼？如何協助他們採納建議？杜拉克剛好知道加州另外有兩家醫院也面臨同樣的困境。

　　他陪著我去拿車時，杵著拐杖大步邁進，堅毅的外表讓人忘了他虛弱的身體。記得我第一次登門拜訪時，杜老就把話說得很清楚，他不要傳統的自傳，也不想以所謂授權傳記的方式左右內容。「千萬不要有所隱藏，」他態度堅決地說：「態度不要偏頗，我想要看你寫出自己的東西。我很樂意與你探討各種理念，至於如何解讀則要看你自己。」

　　我以時代焦點來解讀杜拉克的理念。這是個瘋狂的時代，雖然有許多大好的機會，但稍縱即逝，而且一旦犯錯，後果的嚴重性也更甚於以往。杜拉克精通繼往開來之道，能力之高深無人可及。他在書中大聲疾呼，企業應該成為創新的變革領導者（agent）；他所提供的成功祕訣，不論是新興企業還是大型企業都能受惠。企業應該固守專業，亦或是冒險進軍不同領域？杜拉克以其擔任企業顧問的資歷，加上對業界七十多年的觀察，在變與不變之間自有一套看法。最教人驚訝的是，杜拉克生於第一次世界大戰之前的維也納，但在網際網路盛行、人口結構劇烈轉變、知識工作者崛起（這個名詞也是杜拉克所首創）的時代，他的理念仍能為企業管理帶來革命性的影響。

　　我開始跟自己的客戶測試杜拉克的理念是否適用。例如，星巴克咖啡許多位於都會區的分店儲藏空間不夠，也沒有什麼時間可以每天補貨，公司為了節省成本，於是要求紙製品經銷商設法解決餐巾紙和紙杯的運送問題。我們在輔導星巴克時，重點不在如何降低成本，而是提出這個充滿「杜拉克精神」的問題：「哪種方法能為顧客創造最大的價值？」結果因此得到截然不同的解決方案。最後，總公司決定方便各分店的作業——不論是自動補貨體系還是有杯把的紙杯都儘量提供——以便分店主管能將心思放在服務顧客上頭。至於郊區的分店，星巴克則透過咖啡經銷通路提供所需的紙杯。

　　我有幸親炙杜拉克的教誨，同儕都不敢置信。當初我在麻省理工學院史隆管理學院（Sloan School of Management）的同班同學韓默（Michael Hammer，也是暢銷書的作者）便說杜拉克是他的英雄：「當我打開他初期的著作時，心中總是忐忑不安，很怕看到自己最新的理念居然在幾十年前就被杜拉克說過了。事實上，他確實也都料到了。」韓默還提醒我，在眾多的思想家當中，杜拉克可說是最早懂得跳脫框架的先驅——這點我很快就發現了。

　　當初杜拉克就要我別把書寫成「現代管理學之父」的自傳；三個月之後，我告訴他這樣的要求是正確的。我可不想寫他小時候最喜歡下什麼棋，或是他如何對抗專制的父親。我想在書中灌輸杜拉克的理念，提供切合實際的建議，為面臨時代交替挑戰的企業找出方向，安然度過二十一世紀的驚滔駭浪。在企業界和非營利事業領域，受到杜拉克啟發的人不計其數，以這種方式來寫書，應該是榮耀他的最好辦法。杜拉克對此也表示認同，他說：「當今企業所秉持的管理理論並不正確，我們需要一套新的架構。」在這樣的共識之下，我們展開了一場不尋常的合作關係。

　　我的博士學位是在麻省理工學院念經營研究，然而杜拉克對我的啟發遠遠超過學校所學。我們隨時隨地談，有時開著租來的車子四處兜風，有時在他的書房（四周掛著簡潔的日本畫作，玻璃門上映著游泳池的波光粼粼）促膝長談。我們也會在克萊蒙大學的杜拉克檔案室裡熱烈討論，電話經常講到深夜，我覺得他應該是個夜貓子，加州時間中午十二點之前絕對找不到他。不管什麼時候傳真給他，總是在第二天早上才會收到筆跡潦草的回覆。他的太太朵瑞絲非常保護先生。平常去看杜拉克時，我都會帶些甜甜圈，後來在她的責備之下才不中止這個習慣。每次拜訪也只能談兩小時，時間快到時，朵瑞絲就會過來看看老先生的精神。杜老總是說：「再多講兩分鐘。」這時如果不趕快把錄音機收起來，朵瑞絲會不高興。

　　杜拉克在瞬息萬變的全球商業界有許多傳奇事蹟。我有幸和杜拉克相處了十六個月，在他於二○○五年十一月去世之後，我從朵瑞絲那兒取得更豐富的相關史料。那段時期我反複地閱讀杜拉克的著作，還親自訪問他五十多位客戶、學生，以及十幾位在學術界的同儕、企業界多位資深執行主管。有些人雖然從未和杜拉克謀面，卻深深受到他的啟發。訪問過後，我發現幾乎每個受訪者都會這麼說（只是說法略有不同）︰「杜拉克解放了我。他提升了我的視野。」我原本還不了解「解放」的力量，聽過這麼多人的故事之後才恍然大悟。

　　這些人在杜拉克的影響下，勇於追求過去始料未及的機會。杜拉克提出的問題和願景讓他們獲得解放，相信自己的直覺，檢討原本已根深柢固的觀念。杜拉克在和人面對面談話時，會迫使對方思考、勇敢提出正確的問題，從而釋放這股解放的力量。

　　後來我跟班尼斯（Warren Bennis）（他是杜拉克的老友，也是當今有關企業效能的頂尖思想家之一）提起這件事，他回答說：「我以前倒沒有這樣想過，不過沒錯，杜拉克確實能夠解放人心。」他坐在自家客廳的椅子上，面帶微笑地這樣說。後來我跟經濟諮商會（Conference Board）總裁卡瓦納（Richard Cavanagh）談起來，他也笑著說：「沒錯，他經常這樣做。有時他在演講時，全體觀眾都會覺得因此受到解放；我就親自見識過。」

　　我和紐約聖約翰大學（St. John’s University）校長的特助邦納派瑞（TonyBonaparte）的訪問更是感人。他眼中帶著淚光訴說杜拉克怎樣改變了他的事業和人生。邦納派瑞一直想在社區大學教書，他在紐約大學（NYU）唸企管碩士時認識了當時在學校教書的杜拉克。杜拉克在認識邦納派瑞之後，每隔幾個禮拜便和太太一塊邀他吃飯。杜拉克經常在晚餐時提出許多問題，並鼓勵他不斷自我挑戰。「他總是鼓勵我再試試看，擺脫桎梏，自我解放，」邦納派瑞這樣回憶說：「每次談完之後，我對自己的期望都會更高一些。他對我別無所求，只想看我成功而已。要不是因為杜拉克的鼓舞，我也不會有今天的成就。他看事情的眼光相當敏銳，也毫不藏私，讓我掌握未來的願景，進而改變了人生。」

　　在杜拉克超過七十五年的事業生涯之中，許多偉大的領導人也深受其影響。邱吉爾（Winston Churchill）表示，杜拉克的思想深具啟發，讓人覺得茅塞頓開，而這也是他最讓人折服之處。墨西哥總統福克斯（Vicente Fox）則說杜拉克對社會觀察之銳利無人可及。在杜拉克的提倡之下，「管理學」的理念開始受到各界重視，美國預算局（U.S. Bureau of the Budget）更於一九七○年更名為預算管理局（Office of Management and Budget）。當然，新力（Sony）創辦人盛田昭夫、英特爾（Intel）創辦人之一葛洛夫（Andy Grove）、微軟（Microsoft）的蓋茲（Bill Gates），乃至於奇異電器（General Electric）前董事長和執行長威爾許（Jack Welch）等傑出的企業界領袖，也深受杜拉克的啟發和解放。