別讓成功成為企業的致命傷
當組織領導人歷經了重大成就或承平時期後，往往會認為自己能夠持續保有成功，並因此變得自滿、安逸以及平庸。事實上，他們應該以過去的成就為基礎，好好經營這一切，努力探索，找出新的策略，改善產品及服務，保持精幹與敏 捷。
遺憾地，企業的歷史充滿令人扼腕的故事。曾經盛極一時的組織，在到達巔峰之後往往無法持續前進，保有成功。
我一而再、再而三地目睹這個現象。成功變成企業的致命弱點，它可以摧毀一個組織或一個人洞悉改變的能力，也還會破壞創新前進的動力。組織和人會被所謂「因循」（legacy）的做法與思維給絆住，以為現有的做法會讓你維持贏家地位於不墜，在競爭中名列前茅，沒有人可以將你打倒。人們會在輝煌時期所採行的做法中迷失自我，無法看清自己並不是在打造最佳的做法，只是一味地重複過去的成功，沒有注意到周遭的世界正在轉變。
我認為，這種成功的後遺症是個人及組織所面臨的最嚴重的問題。
意識到個人與企業陷入這種成功的陷阱，是件很重要的事。這種現象會發生在整個公司及部門、組織內的小團體，也會發生在個人身上，所有人都很容易陷入這種成功的險境。
受到成功引誘而誤入歧途的一個經典例子就是通用汽車（General Motor）。它有顯赫的過去，現在卻是荊棘密布。另一家則是在廚具及家庭用品上享有盛名的企業：樂柏美（Rubbermaid）。1985到1994年，樂柏美一直名列《財星雜誌》（Fortune）年度最受推崇企業的前十名，1993、1994年還是第一名。這家生產塑膠垃圾桶及廚餘處理器的家用品製造商看起來所向無敵，因為它總是能不斷發掘出顧客未被滿足的需求，並且有創意地滿足，所以，這家企業總是如預期地創造出令人嘆為觀止的財報數字。
1990年代中期，因循的做法開始出現。樂柏美只是將快速增加的成本轉嫁到顧客身上，並且緊守著過時的製造技術不放。這使得公司獲利衰退，終於在1995年決定關掉9間工廠，裁撤9%的員工。
問題持續惡化，1999年底，樂柏美被相對沒沒無聞的紐威爾（Newell）購併。根據《財星雜誌》1998年的報導指出，「他們在生產及行銷方面的一些基本做法極為糟糕。」一家主要的零售商客戶也批評，「他們的物流爛透了，既不準時，完成率又差，產品成本相對太高。」令人驚訝的是，回到1995年，當這些問題剛發生之際，執行長伍夫剛．史密特（Wolfgang Schmitt）還只是輕描淡寫地說：「我們是碰到了路障……但年底就會回到正常成長的道路上。」
樂柏美有傑出的成就，卻未能持續下去。
相反地，有些企業獲得了驚人成就，不但可以持續下去，而且還加以發揚光大。看看麥克．戴爾（Michael Dell）。他的個人電腦公司在1984年成立之後，幾乎馬上功成名就。他並不理會所有的讚美，親自將公司帶上了二十年的榮景。2005年，戴爾電腦在全球個人電腦企業中名列第一，同時也是《財星雜誌》最受尊崇的企業。2006年，戴爾的營運隨著競爭者迎頭趕上而大幅萎縮，然而，這家公司二十年的驚人成長仍不失為一個成功的故事。
我的重點是說，無論個人、小團體或大型組織，成功會伴隨著養成傲慢心態的風險；對自己的做法感到滿意，喪失了迫切感。
成功並非應得的，它不會自我延長。事實上，根據我置身企業將近四十年的經驗，我深刻體會到，成功所承傳下來的遺產往往就是失敗。是的，勝利以及獲得重大成就往往開啟了一段通往失敗的漫長、痛苦旅程。我並非唯一提出這項論點的人。歷來最成功的企業家之一比爾．蓋茲說得好：
「成功是個差勁的老師，它讓聰明人以為自己不可能失敗。」
戴姆勒．克萊斯勒執行長，近年來讓克萊斯勒營運好轉的實際功臣迪爾特．柴奇（Dieter Zetsche），對於勝利與生俱來的危機有著相似的看法：
「如果你非常成功，你會開始以為自己無所不能。」
華特．溫契爾（Walter Winchell）說得簡潔：
「沒有什麼事像成功後退得這麼快。」
意料之中，對這個現象做出最佳總結的要算彼得．杜拉克：
「成功總會讓當初達成成功的做法變得過時，製造新的狀況。更重要的是，它總會為自己帶來不同的問題。「從此過著幸福快樂的日子……」是童話故事裡才有的結局。」
有太多曾經不可一世的人及組織可以證實這些論點的真實性，但我認為，事情不必然會如此。
我寫這本書是為了幫助個人及組織獲得成功並保有成功。我會告訴你如何將現在的成功或穩定當成過去式，不斷探尋更新、更好的做事方法與構想。我將告訴讀者，如何正確看待過去的成就，以及不至過於仰賴昨日或今日的可行做法。人們太容易掉進自滿的陷阱，誤以為找到了保有成功的終極不朽配方。嗯，我向你保證，這種東西並不存在。
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