推薦序
豐田讓一般人力變精實人才
不消說，人員是豐田公司成功的最重要因素，從作業現場的每位團隊成員，到最資深的主管，豐田的人員都是經過審慎挑選、訓練和栽培，才成為他們所擔任職務的最佳人才。透過他們的技能、幹勁和精神的結合，才能打造出優異品質、高度可靠的豐田產品。
傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）在2003年撰寫《豐田模式》，向廣大讀者解釋豐田管理原則和事業理念的背後理由，該書後來成為國際暢銷書。2007年，萊克和大衛．梅爾（David Meier）合著了這本姊妹作。在本書中，你將會看到我們用以培育豐田同仁的方法細節，以及他們如何獲得為達成豐田的特定目標所需要的全面訓練。由於我們希望組織中擁有非常優秀的人才，因此，公司的目標是提供他們所需要的一切工具，以實現他們的職場潛能和工作成就。
本書以豐田為模範，其架構非常簡單明瞭，任何公司都可應用本書剖析的方法來使員工和高品質的精實製造事業結合成一體。萊克和梅爾非常徹底詳盡地說明豐田的訓練流程，以及執行這些流程的方法。你會看到，我們的同仁在同心協力與團隊合作的環境中發展他們的技能；你也會發現，在豐田公司，如何達成結果和結果本身同等重要。
舉例而言，在檢視任何程序時，我們以非常有紀律且嚴謹的方法來蒐集資訊和尋找可能性，然後再小心監視，並重新檢視問題。我們稱這種獨特的流程為PDCA：「規劃－執行－檢查－行動」。
豐田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報酬，也為他們提供繼續教育和資歷發展規劃的機會；相對的，我們期望同仁展現主動進取的精神，並願意擔任不同角色與職責。我們非常認真於打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環境，我們相信這樣的環境有助於發揮個人的創造力和促進團隊合作。我們的同仁知道這是他們的公司，他們是必須保持參與並做出重要決策的人。
身為公司的重要貢獻者，豐田的全體同仁致力於每天都能充分發揮己力，盡最大努力來加強及鞏固我們在全世界各地的事業績效，這也是我們想傳承至未來世代的理念。
豐田對於員工教育與發展的投入已經有了一些建樹，我們在各地設立了正式的學習中心，包括在加州的豐田大學(University of Toyota)、在肯塔基州的全球生產支援中心(Global Production Support Center)、在日本的豐田研究所(Toyota Institute)、在英國的豐田學院(Toyota Academy)等。
在豐田公司，培育傑出人才是歷史悠久、已排練得滾瓜爛熟的篇章，豐田公司的成長成功足茲證明此核心價值的重要性。我們也相信值得一再強調此核心價值，讓其他公司也能因此受益。
詹姆斯．普瑞斯(James E. Press)
豐田汽車北美製造公司總裁
前言
若不是因為人們……總是被機械的東西困惑的話，地球將會是工程師的天堂。?工程師芬納提(Ed Finnerty)
馮內果(Kurt Vonnegut)所著《自動鋼琴》(Player Piano)一書中的虛構人物
不幸地，我們所有人有時不免和芬納提這位典型工程師一樣，有這樣的感想，若不是因為人類，地球會是個很棒的地方。不過，使生命美好、值得活過的是人，使公司有優異與平庸之別的，也是人。
豐田的傑出成就是聞名世界的企業故事，豐田如何度過承平與艱難時期而繼續成功呢？過去三十年來，有關豐田生產制度（TPS）的資訊已廣為流傳，但沒有一家公司能夠完全複製豐田的成就，到底豐田的秘訣是什麼？
答案很簡單：優秀的人才，再佐以絕對需要優秀人才的制度。使一家公司脫穎而出、有別於其他公司的是其人才的知識與能力，因為絕大多數組織都可以取得相同的技術、機器、原料，在任何自由經濟市場，絕大多數公司面對的潛力人才庫甚至與豐田相同，豐田的成功有部分歸功於這些層面，但使這些層面發揮充分效益的是豐田的人才。這些員工努力發展高度可靠的供應商，他們致力於創造使豐田受益的特定技術，他們和機器供應商通力合作，發展出吻合豐田生產制度特殊需求的設備。
若這方法如此簡單，為何其他公司無法成功地複製豐田的方法呢？主要原因在於人性。羅伯．昆恩(Robert Quinn)在其著作《在渡橋時築橋》(Building the Bridge as You Walk on It)中指出，光靠仿效一家公司的技巧方法，不可能複製這家公司的成功，他寫道：「在討論技巧方法時，我們忘了關係的重要性，這或許就是那麼多流行的管理方法未能奏效的原因，人們仿效源自某處的技巧方法，但他們身處的基本領導狀態卻不同於產生此技巧方法的人。技巧方法很重要，但若人們在學習如何使用這些技巧方法的過程中未獲得挑戰和支援，他們無法學習如何有效使用這些技巧方法。」因此，困境在於人們只想複製豐田方法的外貌，並不想致力於更困難、必須花更多時間的層面－－改變他們的行為以複製豐田的文化和基礎建設。
抄襲者心態的一個明顯例子，就是忽略了人才需要培育與發展。絕大多數仿效者相信，只要實行豐田的方法與制度(例如5S標準化作業、看板、視覺工廠)，就能獲致和豐田相同的成就，這比起訴求更艱難、更具挑戰性的途徑要簡單得多了。豐田生產制度之父大野耐一(Taiichi Ohno)在其著作《豐田生產制度》(The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production)中就指出，豐田內部很早就認知到，若只是仿效一家公司現有的某種方法，而不了解此方法對該公司的重要性或在該公司扮演的角色，是相當危險的事。
說起來簡單，做起來不易
他在此書中闡明一個事實，那就是在研判一個成功方法時，務必考慮到本身的需求。大野耐一在整本書中敘述他個人的體察，以及如何致力於流程的成功，儘管他懷疑自己是否有能力做到。這種儘管懷疑(這是很正常的現象)、但依舊堅持的能力，昆恩稱之為「做的意願」(willingness to)：「赤裸裸地走入不確定的領域」。就某種程度來說，大野耐一必須面對他本身的限制，也必須面對向前邁進的過程中可能遭遇的逆境，他之所以能夠堅持下去，是因為他個人強烈相信這套即將誕生的生產制度是必要且有益的。
這套生產制度需要靠非常能幹的人員來維持及持續改善，光是制定方法，而沒有適當地發展人員的技巧與能力，將只能產生有限的成效，這套制度本身的主要目的－－藉由提高人員的能力來提升績效，也將無法達成。這概念很容易了解，卻非常難以做到，需要組織致力於人員的變革，並深切領悟到唯有透過面對逆境與艱辛，才能實現真正的效益。說起來簡單，做起來可不容易。
我們必須指出，大野耐一雖不認同盲目採用別人的方法，但他的確非常積極借鏡他人。如同本書後續章節中進一步討論的內容，豐田的核心訓練方法基礎係源自美國在二次大戰期間所發展出來的「企業內教育訓練」(Training Within Industry，TWI)，在TWI中有一項訓練方法名為「職務操作訓練」(Job Instruction Training)。這套制度把一項職務細分成許多小項目，訓練師仔細教導職務的每一項目，並親自示範，讓學員觀察、操作，以至完全熟練此項目。最後，所有小項目再結合起來，形成一完整的職務。此訓練流程係在職務上進行，而且是在通力合作的學習環境中訓練，並依循戴明(Deming)所倡導的「規劃－執行－檢查－行動」。大野耐一並未盲目地採用TWI，而是通盤檢視後加以修正，以便和豐田的制度搭配。
本書探討的議題雖和所謂的「訓練與發展」有關，但這並不是一本只談訓練的書籍。「訓練」這個名詞令人聯想到課堂上的學習，或是一名工作者如影隨形地跟著另一名工作者，進行「在職訓練」式的學習。本書旨在幫助辨識工作場所中的必備知識，並提供有效轉移這些知識的方法；取得及轉移知識是員工得以增長能力，並幫助改善公司績效的唯一途徑。
不過，我們必須把重點放在方法上，而不是結果。若你的動機只是把訓練工作做得更好，藉此減少問題，以便幫助公司，那麼，你所獲得的成果將不如豐田。這就是我們所謂的「成果導向」(results orientation)，不是「過程導向」(process orientation)。你應該事先釐清你的期望，確定你的導向正確－－你做這些事是因為真心關切人員，並致力於幫助他們發揮最大潛能，這樣，最終你才會獲致最佳成果。
大野耐一在《豐田生產制度》一書中，如此總結他對於訓練的心得：「到了這個年紀，我痛苦地體悟到一個事實，人們往往忘了訓練的必要性。當然啦，若要學習的技能沒什麼創意性，或是枯燥乏味，且不需要最能幹的人才，訓練也許看似沒什麼必要。但是，讓我們認真看待這個世界，若缺乏適當的訓練，任何目標，不論是多小的目標，都不可能達成。」大野耐一機靈地察覺到工作場所中需要刺激與挑戰，非常能幹的人員必須能夠應付那些挑戰。他看出這兩者之間的關係，並想要有個更好的方法，也知道他需要更好的人才來支持這個更好的方法。更加重視人員的訓練將可達成更好的成果，他說：「人們想促成新制度的欲望增強到難以形容的程度。」
培育有能力促成改善的領導者
加藤勳(Isao Kato)是豐田的資深員工，也是該公司最早的總訓練師之一，他在2006年接受亞特．史摩利(Art Smalley，譯註：精實生產制度專家，曾在日本豐田公司服務十年，是第一批在豐田工作的外國人之一，其著作曾贏得新鄉獎)訪談時指出：「在豐田，我們有一句話：『mono zukuri wa hito zukuri』，意思是『製造東西的關鍵在於育成人才』。若想成功做到精實或豐田生產制度，就必須重視人員的發展，培育出有能力促成改善的領導者。」加藤勳又說：「你若想長期成功，就不能把人才的發展和生產制度的發展區分開來。」
把豐田的這個理念拿來和其他公司的理念相比較，尤其是奇異 (General Electric)和傑克．威爾許(Jack Welch)在其著作《Jack:20世紀最佳經理人第一次發言》(JACK: Straight from the Gut)中所描述的「活力曲線」(vitality curve)。威爾許建議把所有員工區分為A、B、C三個等級，在每個組織中必然有績效表現最差的10%員工應該被炒魷魚。威爾許認為，如此不斷地區分績效等級和除去C等級員工的做法，有助於提升組織的整體績效。這種論點雖有其道理，但卻忽視了公司應該培訓人才以使他們發揮最大潛力的責任，基本上，這種模式隱含的是：「你必須達到最佳績效水準，否則就得捲舖蓋走路」，而不是隱含：「我們將盡全力幫助你發展追求成功所需具備的技巧與能力，但你本身必須盡最大努力。」
當其他組織嘗試採用威爾許的這個理念時，它們發現了這種論點的缺點，員工變得疏離、不投入，使公司無法團結一致以因應市場變化。持平而論，威爾許的確有說明公司首先應該為個別員工找到適任的職位，但他並未提到要為員工提供可發展與增長能力的機會。
任何組織內部都會有不論如何努力都無法有好績效表現的員工，這點無庸置疑，但豐田遵循「職務操作訓練」方法的基本前提：「若學生未學好，是因為老師沒教好。」組織首先必須盡一切努力來幫助所有員工達到高水準的表現，使員工生活在害怕表現不佳的環境中，並不能使員工自然而然地學習而展現優異績效；在一個要求傑出績效、同時對員工提供支援與鼓勵的體制中，員工才能有效地致力於改善績效表現。
在豐田生產制度中，不良績效無所隱藏。詹姆斯．柯林斯(James Collins)在其著作《從A到A+》(Good to Great)中指出，若你「打造一個勤勉努力者得以成功、懶惰者將自動或被迫下車的環境」，績效便會自動改善。在豐田公司的情況正是如此，組織的期望很明確(也很高)，但員工獲得必要的工具與支援，並且可以選擇上車或下車。柯林斯也指出，那些A+水準的公司：「對員工的個性特質（職業道德、致力於實踐承諾和價值觀）的重視程度甚於員工的教育背景、實務技能、專業知識或工作經驗。」1
必須在此一提的是，我們在此書中撰寫的內容係以豐田公司使用的一些方法為基礎，但這並不代表豐田公司使用本書所敘述的全部概念，也不代表豐田的所有工廠都一致地採行本書提到的全部概念。在任何像豐田這麼大規模的公司，有可能發現績效優異的單位和績效不佳的單位，我們並不懷疑豐田內部有許多領導者並不完全認同培育發展員工的價值觀，他們比較傾向傳統的觀點。此外，本書中有許多概念和觀點是我們自己的思維，或是源自我們的同事在試圖幫助其他公司時所發展出的觀點。
豐田公司用以信賴其團隊人員的核心方法是「職務操作訓練」方法，豐田內部使用此訓練方法的方式大致無異於美國在1950年代時的做法。不過，這麼多年來，不斷有增益訓練成效的其他技巧推出，因此，本書敘述的概念與方法並不完全相同於豐田公司目前在全球各地據點的實際情況。但我們確知的一點是，此刻，豐田公司內部許多有為者正努力辨識重要的工作知識，尋找更有效的知識轉移方法，促成更好的績效水準。豐田是家好公司，但還不夠好(離完美境界也還差得遠)，它將持續致力於所有領域的改進，包括訓練能力在內。
註釋
(註1) 豐田並未被柯林斯列入「A+」水準的公司名單上，因為這份名單係以1964年至1999年的長期股市表現為評量基準，豐田在那段期間並不是公開上市公司，因此不符合此標準。不過，我們相信豐田展現了「A+」水準公司所具備的其他特性。
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