前言
這是我的故事，雖然全球有不計其數的人跟我一樣有幸在麥當勞這個奇妙的體系裡工作、受益和成長。儘管這份職業帶我去過許多地方，但我的經歷仍以紐約都會區為主。我們有人當上經理和督導，有人當上中階主管，有人進入高階管理，有人成為體系內的供應商或連鎖店主。當然也有人離開這裡，到其他領域發光發熱。有些人平步青雲，有些人錯失良機；有些人失去熱忱，但也有許多人在此留下成功的印記。我們大多在工作中學習，透過實做、觀察和執行，反覆試驗，不斷摸索。就個人而言，我們似乎都相當喜歡這個體系帶給我們的經驗。
我非常幸運，在巧妙的時機進入這家公司任職。它獨一無二，振奮人心，且充滿挑戰。對於我們這些能把握這個天賜良機的人來說，它也是美妙的學習經驗。正邁入第53個年頭的麥當勞是全球最成功的餐飲組織，也是知名度最高的品牌之一。麥當勞是如何發展成今日的規模？本書提供了許多第一手的觀察和看法：參與這家企業的成長是什麼樣的感覺，那是如何發生的，又對我及其他成千上萬的員工個人成長造成什麼樣的影響。我深信，假如我們在早期職業生涯裡未曾學會團隊精神，便不可能在麥當勞獲得如此的成就。這個體系塑造了我們這些平凡人，帶領我們達到做夢也想不到的境界。
雖然本書的見解和結論出自我的想法，但也得到絕大多數受訪者的證實和支持。我為了撰寫本書而試圖接觸、採訪的每一個人，無不提供協助，使我能和多得超乎想像的個人對話。感謝這些朋友在這段旅程中與我分享他們的故事和想法。這則故事僅在敘述一個人在麥當勞的事業歷程，他們卻以團隊合作的精神為這則故事增添精闢的要義。有趣的是，我訪問的每個人，即便已經離開公司，仍以「我們的」或「我的」公司來稱呼麥當勞。跟我一樣，他們或許離開了那個體系，但那個體系仍留在他們心中。
為便於彙整這些年來的見解，我利用「三腳凳」這個概念象徵麥當勞業主∕店長、供應商及公司員工之間的合作。這三大要件像合夥人般團結一致，戮力推動品牌和組織──這個結盟是麥當勞成功的關鍵要素。所以我想忠於這個概念，從上述這三個來源支持我的結論。在「三腳凳」的結構下，我們全都是這個體系裡的夥伴，同心協力、同舟共濟，就算在最黑暗的時代。
在麥當勞的成長背後，有任何偉大的設計或高明的策略嗎？我不這麼認為。但麥當勞確實有萬眾一心的努力，持續追求進步、追求完美。它是從內部自行有機生長的，而種子便是由弗瑞德和雷植入的。時至今日，他們仍存在於組織中，只是換成其他方式，換了批人，但種子依然留存。事實上，現任執行長吉姆．史金納採用的新策略依然反映了這些核心原則，只是經過翻新，更切合今日的商業環境。
在我看來，溝通、人際、表彰、誠實與正直、勇氣，以及以身作則等七個原則幫助麥當勞發展成今天的組織。而我的假設已獲得每位受訪者的證實，雖然每個人對於這七項原則都有自己的看法。這些原則合稱為「部分的總和」，它們揭露了麥當勞成功背後的真正故事。它們也可作為建造任何組織的砌塊。你將在諸多例證看到，這些原則其實彼此相關，甚至相互依存。畢竟，沒有穩固的溝通，我們如何發展緊密的關係？不正直，我們怎麼發展真摯而有意義的關係？我相信你在這些方面也有自己的觀點，而不管你的觀點為何，都會平添它們對於引領組織的重要性。
數年前，我參加過一場全美房地產經紀人會議，在會中遇到一位以前麥當勞的同事。我們聊起家人和朋友時，我問他在麥當勞的時光與現在的工作環境（某個競爭對手）有何差異？他想了一分鐘才回答我：「麥當勞有靈魂，其他沒有。」我想這為麥當勞與「所有其他組織」之間的差異做了完美的總結。
我希望本書能為你呈現些許麥當勞的靈魂，讓你有機會了解並應用一些來自一個非凡團隊的原則。
序言
在我40餘年的工作生涯裡，有33年在麥當勞度過，其中14年擔任美國分公司的總裁兼執行長。在麥當勞美國分公司，我每天都親眼目睹不可思議的策略性領導、激勵性行動，以及啟發性作為。我身邊的人，每天都在教我近乎全新的概念。更幸運的是，我接受了雷．克洛克（Ray Kroc）和弗瑞德．透納（Fred Turner）的啟蒙和指導，雷是真正擁有遠見卓識的思想家，弗瑞德則是經營方面的天才，創造了一個能不斷複製成功及最佳執行方式的組織。
是什麼讓麥當勞成績斐然、一枝獨秀？如果你在15年前問我這個問題，我可能回答：「標準」。然而，在1999年退休後，我開始會以客觀的角度來衡量這個問題。我會著眼於策略，而非戰略方面的事物。並不是「大麥克」讓麥當勞一飛沖天，而是優秀的領導階層有勇氣說：「好，讓我們試試看！」──也就是引進新的東西，無論是麥克雞塊、創新的設備、更豐富的早餐選擇，或是得來速概念的擴張。這家公司擁有完善的制度來支持這些創新，其經營準則「QSC」──品質（Quality）、服務（Service）、潔淨（Cleanliness）──是組織裡人人奉行的圭臬。麥當勞擁有傑出的人才，並將焦點放在顧客身上，而這就是我們何以能讓競爭對手瞠乎其後的原因。這股驅使組織前進的動力是從雷和弗瑞德開始，一路傳承到今天以吉姆．史金納（Jim Skinner）執行長為首的領導團隊。
我不僅以自己曾在麥當勞扮演的角色為傲，更感激麥當勞讓我明白「沒有人、沒有團隊合作，你將一事無成」。麥當勞立基於成長機會、商業契機、制度、信任，以及樂趣。一如其他許多「長青樹」（麥當勞的退休「校友」），這些要素仍在我的心湖蕩漾。我將它們帶入我酷愛的賽車活動中。身為NASCAR全國系列賽頂尖車隊「蘭西賽車隊」（Team Rensi Motorsports）的老闆，我仍在實行麥當勞的「常識商業法則」。在麥當勞的時候，我會把組織裡的員工、連鎖業者和供應商視為事業夥伴；如今經營蘭西車隊，我仍一本初衷，不分共事的對象是管理階層、工作人員、商家或贊助者，同心協力之下，我們的工作深具啟發性，更充滿樂趣。
第一次見到保羅．法塞拉是在1970年代初期。保羅跟我一樣是從麥當勞的基層人員做起：1966年在餐廳樓面工作。我們兩個都在廚房烤過肉，也都從來沒忘記我們的出身。保羅在組織裡步步高升，最後肩負紐約區的營運大任，在我掌管美國分公司期間，他讓紐約區的年收入成長到6億美元，績效始終名列前茅。保羅是個完美的男人，住在完美的地方，借助完美的營運團隊把紐約區經營得有聲有色。身為土生土長的紐約人，他比我們任何人都了解這塊土地以及所面臨的挑戰。他建立了一支不同凡響的團隊，包括加盟店及工作人員。但他真的毫無缺點嗎？也不盡然，我們沒有一個人完美無瑕。但他會在正確的時機做該做的事情，每當我施加壓力，他總能勇於質疑那是否為當為之事。這就是紐約需要的：一個了解紐約文化、了解紐約市場，而且夠強悍、不會唯命是從的人。
如果找一個曾在麥當勞服務的人，問他麥當勞為什麼成功，以及麥當勞對他的人生造成多深刻的影響，你只會得到一個人的看法。如果多問幾個人，你也許會蒐集到或多元、或雷同的觀點。但將它們全部統整起來，這些見解就會訴說一則故事，並為麥當勞的傳承增添真知灼見。
保羅是最適合蒐集這些真知灼見的人選，而在此過程中，他也贏得許多自發性的支持者。或許那是因為保羅始終了解人群，也能激發他們的信任。我很高興保羅寫了這本書，並相信它代表了我們這些在如此優質環境成長茁壯的人──包括加盟商、公司同仁和供應商──的心聲。
保羅提取了他從麥當勞學到的七項原則：誠實與正直、勇氣、人際關係、表彰、溝通、標準與以身作則。這些都是良好的商業實務，如果不將它們依適當的順序排列，就無法經營一家公司。而它們也是保羅的代名詞，早在我初見他的那一天，他就展露了這些特質。現在，保羅仍是我的摯友，而我以身為他的朋友為傲。
艾德．蘭西（Ed Rensi）
NASCAR車隊老闆，曾任麥當勞美國分公司總裁14年
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