史上唯一兩度榮獲美國國家品質獎的服務業公司
國家政要、社會名流下榻的首選
頂級飯店業的指標
暢銷書《星巴克模式》作者另一力作！
讓顧客爭相走告，免費幫你的產品做口碑行銷的祕密
優質的服務需要的不是言語，而是把顧客的需求當成大事來辦的熱情！
從瞭解旅館生意的本質開始，麗思．卡爾頓清楚自己核心價值並不是提供旅館的軟硬體設備，而是販賣「為客人創造一個獨一無二、值得回味的個人經驗」。
作者深入探討服務、飯店、創造豪華生活風格經驗，也試圖找出能提升事業和個人生活各層面的機會。無論你是否想要吸引、招募、或留住「對」的員工，或有意創造與眾不同的顧客經驗、或正想辦法維持產品和服務的近似度，本書都分享了該公司領導者的智慧。即使是國際成長、接班規劃、為你的事業尋找最佳據點、或提升品質，本書提供的豐富示範，將有助於你少走冤枉路，進而邁向成功。
作者簡介：
約瑟夫．米其里博士（Joseph Michelli, Ph.D.）
演講者和商業管理顧問，同時也是《星巴克模式》一書作者。
譯者簡介：
袁世珮
台灣大學新聞研究所碩士暨外國語文學系學士，現任媒體記者，翻譯資歷16年，譯有《行銷不必再喊選我選我》、《What！原來這樣就能成功》、《帶人，不能只靠加薪》……等書，譯著頗豐。
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「答案只有『是的』一種。現在，你的問題是什麼？」
這是我在麗思．卡爾頓飯店走廊上偶然聽到的一句話。
當我接任麗思．卡爾頓飯店集團總裁一職時，首要任務就是訪視，並親自訪談全球各地各飯店和度假中心工作的同仁。雖然我想前往鼓勵各飯店經理以成為效率更佳的領導者，但我最想接觸並感謝的，是那些洗衣、客房服務、維護鍋爐，以及客房的清潔人員。沒有他們，我們不可能成為一個獲獎無數的飯店集團、一家不斷因卓越服務和優秀品質而深受大眾肯定的公司，如今甚至成為暢銷作家約瑟夫．米其里新作《獅與冠的傳奇：麗思‧卡爾頓獨一無二的黃金經營哲學》的主題。儘管大部分的客人不會看到我們這些幕後工作的同事，但能和這些人接觸，的確是我工作中最棒的一環。
和這些同事談話，傾聽他們的意見，都使我更由衷感激他們服務客人以及彼此的那股熱情。對我而言，這些同事和他們的家人才是飯店業真正的無名英雄。麗思的工作不是給那些期盼朝九晚五、正常上下班者的工作。如果你選擇到麗思，就難得有周末假日。當颱風天，其他人都待在家裡時，我們的同仁就得想辦法來上班，才能繼續服務我們的客人。
2005年，當卡翠納颶風（Hurricane Katrina）肆虐紐奧良（New Orleans）時，我們有一千多位客人被困在運河街的飯店長達五天，情況非常驚險。而我們大多數的同仁在整個颶風期間都留在飯店裡，因為他們知道，客人在疏散到安全地點之前非常的需要他們。同樣的情形也發生在同年的威瑪颶風（Hurricane Wilma）時，這場颶風直擊墨西哥的坎昆（Cancún）。
我們的員工守護著客人，持續安排他們離開暴風雨襲擊的地區。在牙買加（Jamaica），每當有熱帶風暴來臨，我們度假中心的同仁不只駐守飯店，還將當地育幼院的孩子們帶進飯店避難。我接過無數心懷感激的客人寄來的感謝函，他們對於在危急時刻、甚至停水停電時，飯店員工給予他們的真心照顧和安慰，深表讚歎。
在我訪視杜拜（Dubai）、達拉斯（Dallas）、上海、聖地牙哥（Santiago）等地飯店的過程中，我學會如何以多種語言來表達「感謝」。有很多故事感動了我，我們的同仁因為在麗思．卡爾頓工作，而提升了家庭生活品質，甚至有了更好的機會。能讓員工在每天的工作中充滿自豪，還有什麼比這個更讓人滿足呢？
某一次，我偶然聽到了一句話：「答案只有『是的』一種。現在，你的問題是什麼？」提供橫向服務是我們的基本原則，這也是麗思員工的最佳寫照。你絕對聽不到「這不是我的工作」這類的話。一旦要彼此協助，或者為服務客人而做某件事，那麼「不」這個字，就不存在於麗思．卡爾頓工作者的字典裡。
這種不只服務客人、還會向同事伸出援手的精神，正是麗思．卡爾頓所有人的生活寫照。這也能說明，為什麼我們有這麼多員工都在公司任職多年，許多八○年代就進公司的同事，現在已成為全球各地飯店的主管。這也能解釋，為什麼他們的子女也加入了我們的全球企業。他們把提供卓越的服務視為值得驕傲的志業，他們努力達成我們所有同仁所期許的進步。
當我回顧一個世紀以來麗思飯店的傳統時，我發現有許多重要時刻，讓我們從一家不知名的小飯店，成為今日能結合住宿與各種生活格調產品的頂尖企業集團。瑞士的一位牧羊人之子——西撒．麗思（César Ritz），以創造美好住客經驗的理念而聞名，他不只是說說而已，他親力親為，確保每一位客人每天的需求都獲得滿足。在西撒．麗思之後幾年，首任總裁舒茲（Horst Schulze）鼓吹追求卓越，加上早期幾位具有遠見的管理者，為此一老牌飯店的未來進行長遠規劃，而讓麗思．卡爾頓這個招牌有了新的意義。我想要再次表達個人對於舒茲的真心感謝，因為他對於「豪華享受」的透澈理解，我們才能獲得如此豐富的資產。
在九○年代後期，萬豪國際集團（Marriott International）購併了麗思．卡爾頓飯店，並成為該集團的頂級豪華品牌。有些人質疑，這次購併行動將可能損害麗思．卡爾頓的形象和聲譽，但其實正好相反。
當時的萬豪集團董事長梅芮特（Bill Marriott）始終維持他的承諾，提供麗思．卡爾頓邁向國際擴展所需要的資源，而同時也讓這個品牌保有獨立性，將其傳統發揮至今日的規模，而成為全世界最受肯定、最受推崇的奢華品牌。我非常感謝梅芮特董事長以及他的領導團隊，他們讓麗思．卡爾頓獲致顯著的成長、達成漂亮的收益、但仍維持其獨一無二的特色。
我們在麗思．卡爾頓飯店集團的所有同仁，對於能提供和飯店環境一樣令人難忘的服務，皆認為是項無上的殊榮。他們真心了解，客人最在乎的舒適，並不是枕頭上放的高級巧克力，而是毫無遲疑的服務奉獻。他們每一個人都清楚，如果他們所提供的服務沒有超越客人的期待，那麼，飯店再怎麼金碧輝煌，也都變得黯然失色。
最後，我想謝謝瑪歇兒，我背後的推手、以及結縭三十五年的妻子，她和我一起經歷這趟美好的旅程。當人們問起我的工作時，我都這樣回答：「我的工作絕對是全世界最棒的，我過著『工作即度假』的夢幻人生。」
賽門‧庫柏（Simon F. Cooper）
前麗思．卡爾頓飯店集團總裁
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章節試閱
第一章 麗思‧卡爾頓經驗
名字和臉孔會變，品質恆久不變
面對重重困難、多次的挫折和重大的轉變，麗思的領導階層對於服務和品質的堅持卻固若磐石。即使面臨財務困難，麗思．卡爾頓仍獲得各行各業的表彰。許多領導者在面臨經濟面的威脅時，往往開始採取守勢，而不免讓成本控制影響所提供的產品和服務，但是麗思的領導團隊從一開始就將「品質」視為作業的唯一標竿。麗思．卡爾頓透過美國國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）評鑑流程來測試改善品質，這套方案讓該公司能以其他知名的「世界級」領導公司做為評比的標準。
史戴羅斯是在亞特蘭大時期麗思．卡爾頓飯店集團的元老之一，他指出：「在八○年代後期，由於經濟上的考量，許多其他飯店紛紛撤掉漱口水或改變飯店擺設以節省成本。當時的總裁舒茲卻始終堅持不刪減任何成本。經濟不好，不表示客人不需要漱口水。我們不應該縮減，而是要變得更有效率，我們要全面提升產品的品質。以一家零件工廠為例，假設原本要二十個步驟才能生產一個零件，如果以更為系統化的方法來提升品質，有可能僅需十八個步驟就能生產出一個品
質更好的零件。這是我們應該追求的，不是找捷徑，而是要更專注、以更有效能的流程獲取更好的品質。」
麗思．卡爾頓定期接受來自世界級企業代表的評鑑，並且決心不斷調整品質流程，而成為第一家兩度獲得美國國家品質獎服務類獎項的企業。美國國家標準與技術研究院主席赫茲（Harry S. Hertz）對該獎項的涵義說明如下：「十九年來，這個獎項只有四個兩屆得主，這四家公司都具有永續經營的理念。他們在第一次得獎之後，即運用優良國家品質的標準大幅擴張他們的事業，再進而得到第二座獎。他們在顧客和市場選擇上更為審慎，並且強化了未來的策略基礎，他們是真正的美國典範。」
此外，該公司也榮獲飯店業的每一項大獎：包括Mobil五星級、AAA五鑽獎、以及權威旅遊雜誌《Condé Nast Traveler》、《Travel & Leisure》等各種「全球最佳飯店」的表彰。旅遊業專家、《Craving for Travel》一書作者史壯（Jim Strong）指出：「麗思．卡爾頓在整個市場的重要性，就是他們提高了標準。他們不斷讓競爭對手注意到，他們來了，他們將盡全力超越競爭對手目前的水準，他們將成為業界的龍頭。」
除了個別飯店所獲得的榮譽之外，麗思．卡爾頓在二○○七年《J.D. Power》顧客滿意度調查中，於豪華飯店類的顧客滿意度排名第一；經《消費者報導》（Consumer Reports）評為服務、維護、解決問題和飯店價值等各方面第一名的豪華飯店；以及紐約最具權威的豪華品牌研究調查機構（Luxury Institute）「最知名豪華品牌」的殊榮；長期名列《財星》（Foutune）雜誌「最佳服務業者」；在飯店業市場指數（Market Metrix Hospitality Index, MMHI）中的豪華飯店顧客滿意度排名第一，此外，在《旅遊周刊》（Travel Weekly）等各類刊物中，麗思．卡爾頓多次被讀者票選為最佳豪華高級飯店。還有料理方面的大獎，例如頒給亞特蘭大巴克海特（Buckhead）麗思．卡爾頓飯店餐廳的Mobil 五星和AAA五鑽獎，更是族繁不及備載。
麗思．卡爾頓一開始為了達成美國國家品質獎的一個條件而建立了一個品管單位，以精進最佳作業方法。如今這個單位已擴編為一個全責領導和企業訓練的部門，名為「領導力中心」。自一九九九年起，約有五萬名來自全球各行各業的員工參與該部門的領導訓練。麗思．卡爾頓領導力中心在二○○七年二月號的《訓練雜誌》（Training Magazine）獲選為全球最佳訓練公司。
儘管佳評如潮，麗思的領導者所面臨的困難與阻礙，和一般人每天所遇到的一樣。接下來我們將指出，當公司最脆弱時，領導者將遭受何等考驗。
這本書在說什麼
西撒．麗思出身平凡，但具有遠見。經歷經濟的起伏，麗思的領導者已能成功地將重點放在對員工尊重、品質提升、品牌定位、企業適應力、文化一致性，以及卓越的服務上。麗思．卡爾頓獲得國際間各行業的尊重，也被視為企業文化、顧客開發、品質穩定、以及員工授權等作為的標竿。
有些讀者可能出自於對這個品牌的支持，而想看看這本書；有些讀者可能只是想找一本書，希望能幫助他們在奢侈品或豪華生活格調等市場面，來定位自己的產品或服務；還有一些讀者希望本書能幫助他們的員工更加了解麗思．卡爾頓服務態度中──預測顧客需求的能力。
本書是我的前著《星巴克模式：體驗熱情煮沸的經營哲學》（The Starbucks Experience）的延續。星巴克的領導者將咖啡這樣平凡的商品，藉由提供一個可負擔的豪華環境而大幅加值，麗思．卡爾頓則是把豪華的經驗，昇華成一種真正的藝術。
本書的構想，是想幫助經理人、部門主管和領導者了解麗思．卡爾頓如何開發出有別於一般的員工忠誠度、世界級的顧客名單、以及重要品牌價值的趨動原則、流程和作法。然而，本書也從第一線員工（包括接觸或不接觸顧客的員工）、顧客與其他相關人員的角度來提出對這些原則的看法。無論你是否想要吸引、招募、或留住「對」的員工，或有意創造與眾不同的顧客經驗、或正想辦法維持產品和服務的近似度，本書都分享了該公司領導者的智慧。即使是國際成長、接班規劃、為你的事業尋找最佳據點、或提升品質，本書提供的豐富示範，有助於你少走冤枉路，邁向成功。
當然，本書也在挑戰「麗思．卡爾頓的領導者絕對不會錯」的想法。我聽過很多負面的例子，包括某家飯店的設計規劃，讓游泳池在一天大部分時間都處於有陰影的位置。一個思慮周全的規劃和設計團隊，怎麼會形成這樣的結果？
還有例如麗思．卡爾頓推出新筆的過程。營運副總裁古伯朗特（Brian Gullbrants）說：「原本我們公司一直採購用同一款筆，老實說，其他競爭飯店用的筆看起來比我們的筆更好。所以管理高層決定要推出一種新筆，我們找人試用了一些筆，沒花多少時間就選出一款，接著大量採購，並且在新飯店開幕時送去。有一次，我去飯店開會，我用新筆寫著寫著……筆尖居然掉了下來，我看著採購副總裁朗恩（Ron）說：『我們有麻煩了。』你可以猜想得到，我用的那支筆不是唯一出問題的筆。但是所有的筆都已經送出去，所以我們必須回頭找供應商和製造商；一切都要重新開始，並且回收所有的筆。我們錯在前面的準備工夫不夠，雖然我們想推出更新、更好的產品，但是不該未經充分的測試就冒然執行。這就是我們對品質取巧、太快下決定的教訓之一。我們一開始不該認為——這不過是枝筆。」
傳奇的興起
何謂麗思．卡爾頓經驗？這家公司的本質為何？
國際旅遊公司（Protravel International）的主任華森（Robert E. Watson）認為，麗思的特色就是：「服務的價值。麗思．卡爾頓只要給客戶最好的。如果我們不提供服務、如果我們不提出寶貴的新產品，那客戶要我們做什麼？客戶願意花錢，他們不在乎花錢，但是要花得值得。市場上大部分的產品價值不見得趕得上價格。但是麗思．卡爾頓的經驗，對合夥夥伴以及客戶來說，就是真正的價值。」
德州銀行（North Texas Food Bank）行銷主任畢克曼（Colleen T. Brinkmann）認為，麗思．卡爾頓「就像凌志（Lexus）一樣，他們訂下業界的標準。我會說，這種經驗非常的個人化、非常多彩多姿，但最重要的是他們可敬又親切，他們甚至感謝我們能提供他們一個服務的機會。」
麗思總經理麥拉（Tony Mira）指出，「你一走進大廳就知道，無論你是客人或員工，你受到的待遇將是飯店業其他地方所沒有的。那是真正的關心，給客人最頂級的照顧。對我來說，這就是麗思．卡爾頓經驗。」
就我觀察所得，麗思．卡爾頓的領導者對品質不打折扣，重視每一次與公司員工的接觸，最特別的是，他們彼此坦率。也因為這股坦率，我歸納出五大核心商業黃金準則。在接下來的各個章節，我們不只深入探討服務、飯店、創造豪華生活風格經驗，也試圖找出能提升事業和個人生活各層面的機會。我相信，持續鎖定麗思．卡爾頓的準則，能使你開發出自己的黃金新準則。
這五大黃金準則分別是：
1. 定義和修正
2. 信任而授權
3. 主角不是你
4. 創造驚豔
5. 留下印記
這些準則，是麗思．卡爾頓的歷屆領導者智慧的結晶，適用於各種領域。同時，這些準則也代表機會，能強化員工、團隊、顧客、相關人員，以及財務面。就像西撒．麗思曾說：「人們都喜歡被人服務，但重點在於服務要不著痕跡。」無論是洗床單或是提出策略計畫方案，這些準則都能結合你、以及一股看不見的力量，讓你能真正的服務員工和顧客，當然，還有創造出世界級服務的能力。
第一章 麗思‧卡爾頓經驗
名字和臉孔會變，品質恆久不變
面對重重困難、多次的挫折和重大的轉變，麗思的領導階層對於服務和品質的堅持卻固若磐石。即使面臨財務困難，麗思．卡爾頓仍獲得各行各業的表彰。許多領導者在面臨經濟面的威脅時，往往開始採取守勢，而不免讓成本控制影響所提供的產品和服務，但是麗思的領導團隊從一開始就將「品質」視為作業的唯一標竿。麗思．卡爾頓透過美國國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）評鑑流程來測試改善品質，這套方案讓該公司能以其他知名的「世界級」領導公司做為評比的標準。...
目錄
【目次】
推薦序 前麗思．卡爾頓飯店集團總裁 賽門‧庫柏（Simon F. Cooper）
第一章 麗思‧卡爾頓經驗
黃金準則1 定義和修正
第二章 打基礎：溝通核心本體和文化
第三章 貼近顧客
黃金準則2 信任而授權
第四章 選才—而非徵人
第五章 是信任的問題
黃金準則3 主角不是你
第六章 一個焦點在他人的事業
第七章 支持第一線
黃金準則4 創造驚豔
第八章 驚豔！終極的顧客經驗
第九章 將「驚豔」變成行動
黃金準則5 留下印記
第十章 嚮往、達成、指導
第十一章 永續和管理
結語 永久的印象
【目次】
推薦序 前麗思．卡爾頓飯店集團總裁 賽門‧庫柏（Simon F. Cooper）
第一章 麗思‧卡爾頓經驗
黃金準則1 定義和修正
第二章 打基礎：溝通核心本體和文化
第三章 貼近顧客
黃金準則2 信任而授權
第四章 選才—而非徵人
第五章 是信任的問題
黃金準則3 主角不是你
第六章 一個焦點在他人的事業
第七章 支持第一線
黃金準則4 創造驚豔
第八章 驚豔！終極的顧客經驗
第九章 將「驚豔」變成行動
黃金準則5 留下印記
第十章 嚮往、達成、指導
第十一章 永續和管理
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