《紐約時報》商業書籍暢銷書 全新修訂版
指引經理人挖掘出員工的最佳潛能，此為特別針對現代職場發展所修訂的最新版。
本書總結了兩萬五千名經理人的實際經驗，提供各種實證成功且直接的方法，可以在實際世界中、運用在實際工作上。這本結果導向的指引手冊幫助你處理「員工沒有展現應有績效」的十大狀況，並詳細分析其背後原因，以及如何預防同樣的問題重複出現。
本書特別針對外包、短期員工、彈性工時、遠程辦公（在家工作）、以及相關科技提出其觀察與洞見，提供你各種關於「管人」所需的技巧，持續創造職場最高水準績效。
✏職場中常見卻令人沮喪工作案例:
案例1
企業訓練
企業間常見訓練方法之一，就是指派一個資深員工來教導新員工如何執行該項工作。有經驗的人可能在該項工作上表現傑出，但重要的問題是：「此人懂得怎麼『教』人嗎？」答案通常都是否定的。教導並不是天生就會的，這需要特別的技巧。如果這位資深員工不知道如何教導，要他們訓練新人根本不會有效果；新員工可能也沒有真正學習到。訓練結束後，你可能又沒有對新人進行測驗評估其學習成果，結果，你以為菜鳥員工已經接受過資深老鳥的教導，但事實上，兩個人只是花了些時間坐在一起而已。
案例2
沒有發揮說明功能的工作說明書
博學的管理學老師們一直以來都是這麼說的：「如果你想要提升生產力，就從一份好的工作說明書開始吧。」可惜的是，多數工作說明書編纂的目的都是為了決定工作的份量，而非幫助員工瞭解，從事這個工作時到底該作些什麼。工作說明書中通常是廣泛地說明責任，而非描述工作行為；此外，人們也很少會擁有工作說明書，這手冊通常都是擺在架上，無人問津。
案例3
準時上班的定義
有些經理人會抱怨員工常遲到，但卻無法具體說明何謂「可接受的遲到」。有些經理人抱怨業務員拜訪的客戶太少，卻從來沒有人告訴業務員，每月、每週或每月應該拜訪多少客戶。有些經理人會抱怨其他經理人對公司問題的反應不夠快速，但沒有人具體說明過什麼叫做「夠快」。維修領班抱怨底下的維修人員沒有快速地執行維修任務；但從來沒有人告訴過維修人員，預估的任務完成時間是多長，即使是重複性很高的維修工作。
每一位員工都應該要負責「準時上班」，可惜的是，通常沒有人明確說明何謂「準時上班」。以下是員工對「早上九點準時上班」的不同詮釋：
● 準時在九點打卡
● 準時在九點到達自己的座位前
● 準時在九點掛好外套
● 準時在九點到員工餐廳買咖啡
● 九點準時在公司盥洗室整理儀容
● 九點準時離開置物間
作者簡介：
費迪南‧弗尼斯
弗尼斯是國際知名企管顧問，也是多本暢銷書的作者，著作被譯為多國語文。他是管理及銷售技巧領域的專家，為全球各知名企業提供顧問服務，客戶包括柯達、默克、惠普及3M等。
譯者簡介：
林宜萱
台大工商管理系、台大商研所畢業。曾擔任航空公司、保險業之直效行銷與資料庫行銷等工作。現專注於電話行銷顧問、訓練之專案與各種不同類型的翻譯工作。
譯著有《不可不知的關鍵對話》、《出賣行銷鬼才》、《策略思考的威力》等四十餘本。
各界推薦
名人推薦：
中華電信股份有限公司董事長 呂學錦
【國外推薦序】
「現今許多企管書籍，好像都假設所有事情全在一個控制好的環境下，進行一場控制組的實驗。「人性的不可預測」這項特質通常都被遺漏或忽略了。本書作者弗尼斯精準掌握了員工的真實想法，再透過務實易懂的例子如實的反映現況，而不故意使用一些深奧難懂、令人困惑的話語。這是一本高實用性的指南，協助經理人處理所有與員工相關的議題。」
──大衛‧F‧迪亞雷山卓（David F. D’Alessandro）
John Hancock財務服務公司前任董事長暨執行長
相關著作
《名牌得很厲害－打造殺手級品牌的十大法則》（Brand Warfare : 10 rules for building the killer brand）、《塑造個人 A+ 品牌的 10 堂課》（Career Warfare）、《職場生死鬥》(Executive Warfare: 10 Rules of Engagement for Winning Your War for Success) 暢銷書作者
「弗尼斯透過簡單而直接的文字，對影響員工績效的種種問題提供了實用的解決方案…所有負責管理的人都該讀讀這本書！」
《創業家》雜誌（Entrepreneur）
名人推薦：中華電信股份有限公司董事長 呂學錦
【國外推薦序】
「現今許多企管書籍，好像都假設所有事情全在一個控制好的環境下，進行一場控制組的實驗。「人性的不可預測」這項特質通常都被遺漏或忽略了。本書作者弗尼斯精準掌握了員工的真實想法，再透過務實易懂的例子如實的反映現況，而不故意使用一些深奧難懂、令人困惑的話語。這是一本高實用性的指南，協助經理人處理所有與員工相關的議題。」
──大衛‧F‧迪亞雷山卓（David F. D’Alessandro）
John Hancock財務服務公司前任董事長暨執行長
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章節試閱
第一章 員工不知道為什麼該做這件事
如果客戶不滿意我們的服務，就請他光顧別家店好了……反正我沒差。
在所有造成員工績效不彰的原因當中，「他們不知道為什麼該做這件事」是經理人最容易接受的選項，因為它合理到不需要多做解釋。幾乎任何教導經理人如何激勵員工的書籍、文章或講座都不忘強調讓員工「知道為什麼」的重要性。現代的管理已鮮少聽到：「別管為什麼，做就對了。」或「我們可沒空坐下來一一回答你的問題，你拿人薪水就聽命辦事吧。」抑或「你可以不要事事質疑我的判斷嗎？」這類只有愚蠢的經理人才會說出的話。開明的經理人知道員工會問「為什麼」是件好事，只可惜能夠努力在問題被提出前先提供答案的經理人並不多見。結果員工往往因為不知道為什麼該做這件事而表現不佳。
問題－－員工不知道為什麼該做這件事
經理人通常以下列幾種方式來描述這個導致員工績效不好的原因：
● 他們不認為這件事是重要的。
● 他們不認為這件事值得努力。
● 他們不想要做這件事。
● 他們沒有理由要做這些事。
● 他們說：「為什麼我應該要做這件事事？」
● 他們不在乎。
我們在針對績效問題與與經理人進行討論時，常出現類似這樣的對話：
我：為什麼員工不做他們該做的事？
經理人：因為他們不在乎。
我：不在乎什麼？
經理人：不在乎做不做這件事。
我：為什麼他們不在乎要不要做這件事？
經理人：因為他們不知道這件事有多重要。
我：你的意思是什麼？
經理人：他們不了解他們所做的事會對他人造成什麼影響。
我：你的意思是他們不知道自己為什麼要做這件事嗎？
經理人：沒錯！
這段對話論揭露了一個普遍存在於績效管理中的問題：經理人在分析員工績效時不夠明確。「他們不在乎」這句話可以解釋成指員工「欠缺注意力」，工作不夠細心、未遵循應有流程，或是濫用設備或對顧客不敬。簡言之就是員工們沒有按正碓的方法做事。另外「他們不在乎」也可能表示員工「無心」，沒有將心思放在工作上、沒想過做這件事的重要性，也就是不論做對做錯都無所謂。而後者才是我們此章要探討的原因。有這類問題的員工可能已經被告知該做某件事或被提醒這件事的重要性，但他們仍舊無法理解為什麼做這件事是很重要的。
某項特定任務或專案之所以重要的原因可歸納為兩大類。第一類是正確完成該項工作能為組織創造什麼效益、做錯時又將為組織帶來何種傷害；第二類則包括了員工順利達成任務可為自己帶來哪些好處、萬一搞砸將面臨哪些負面影響。第一類是說明為什麼要完成該項任務；第二類則是讓員工明白為什麼他應應該要去執行該任務。
對組織的好處
在企業中，人們常被要求按照「某種方式」做事，這些在經理人眼中理所當然的做事方法，員工卻不一定認同。以下是第一類原因的例子，箭號後為經理人的想法：
● 我老闆真的很奇怪，如果電話響了沒有立即接起來，她就會暴怒。
● ▼電話要在響兩聲內接起應答，是為了讓客戶感覺我們的服務非常有效率。我比較喜歡在實驗結束後再做筆記。為什麼事事都要照她的方法去做呢？
▼在實驗過程中詳細記下各個細節，是為了掌握更準確的數據，以追蹤錯誤所在，同時也符合法定要求。
● 我不使用power point進行業務簡報，因為那會扭曲我的風格；此外，我根本不需要它們。
▼在業務簡報中使用輔助工具的原因之一，是讓客戶在聽覺之外還有更多感官參與，例如視覺及觸覺。）
● 我覺得保存這些廢棄品儲真的很浪費時間。
（保存廢棄品的原因，是因為可以將它們熔解後再使用。）
● 我覺得每十五分鐘存檔一次很浪費時間。
▼這麼做是因為電腦可能當機，使得這段期間所做的工作付諸流水。）
● 我認為晚一點提交費用報告等於是在幫公司省錢。
▼準時提交費用報告是為了讓會計人員能夠準確地掌握公司現金流量。）
這些讀起來再合理不過的理由，，在現實狀況中，員工可不是這麼想的。
對員工的好處
至於第二類「員工為什麼應該要做這件事」的理由則相當不同，包括：
● 績效考核成績優異
● 得到應有報酬
● 加薪
● 贏得獎勵
● 累積經驗
● 職務升遷
● 得到選擇工作的權利
● 得到肯定
● 避免出糗
● 避免拿不到薪水
● 避免受到懲處
● 避免被降級
● 避免被炒魷魚
由此不難發現，員工若不了解做某件工作背後的理由，那麼僅就以上的觀點來看，他們不去做該做的事的確是合理的。
預防性解決方案
員工只有在你緊盯在後時，才會去做你要求他們做的事；但你沒辦法、也不應該時時刻刻盯著員工。因此這件事必須重要到足以讓員工選擇在老闆沒在一旁監督下仍願意好好表現。
有些駕駛在開車時原本不肯繫上保命的安全帶，直到家人說服他們莽撞冒險很可能會剝奪家人幸福後才改變作法。另有些不會為了自己的健康而戒除毒癮或酒癮者，卻可能因為心愛的人而痛下決心。甚或是對生活失意而企圖自殺的人，也可能在想到此舉對所愛的人造成的負面衝擊後打消念頭。上述案例中的人物，最終都理解並認同了採取另一個行動的理由，因為他們知道「原因」為何。
五大解決方案
一、在分派工作之前，先讓員工知道為什麼他們該做你付薪水請他們做的事。第一類的理由包括正確完成此一任務對組織的好處，以及未能達成時對組織的傷害。請說明員工個別執行專案的表現、與其他面對客戶部門的工作關係，以及與組織的使命的關連性。但勿操之過急，。有些企管專家提倡「開卷式管理」（open-book management），將公司的財務資訊開放給員工觀看。這種串接員工與公司使命的激 進方法，並不適用於所有企業。
二、當你為了解決某個問題或為了提升品質／產能而希望員工做出改變時，請你：
（1）向員工詳細解釋問題。
（2）向員工詳細解釋目標。
（3）與員工詳細討論解決方案。.
（4）向員工解釋成功可望帶來的好處。
（5）向員工解釋失敗的可能後果。
三、如果員工不想接受某個任務、或該任務難以執行，或該任務的立即成果，並不能帶來獎勵，請特別費心解釋第二項提到的五個事項目。
當你在解釋該任務達成後可帶來的長期效益時，必須深具說服力。比方說，公司要求外部業務人員將每次的業務拜訪詳細記錄到客戶資料卡上，但很多業務都沒有這麼做。管理階層所持的理由是：完整的的客戶拜訪紀錄可以在業務人員離職時，讓接替者順利接手。但你應該也猜得到，這樣的理由很難引起在職業務人員的興趣。其實記下客戶訪問過程的最重要理由，應該是為了增進下一次拜訪的效能。這些紀錄在業務人員「填寫」的當下看似不不重要，但日後「閱讀」這些紀錄時就會感受到它的重要性。比照這樣的方式轉換一下強調的重點，就可以提高業務人員即時記錄的比例。
四、切勿將「公司的榮耀與驕傲」當成員工應該要去做某些事情的理由──尤其 他們拿到的只有薪水而已除非公司有面臨倒閉的危機，員工們將因此失去工作。「公司的榮耀與驕傲」代表的是「為了雇主的利益」。如果員工只是為了驕傲與榮耀感而工作，那就丕需要支付酬勞給他們了。如果你想要給員工工作的動力，可以撥出一些利潤讓他們分享。
五、向員工解釋第二類的理由：為什麼他們應該要執行這項任務，也就是說，他們的表現可以為自己帶來什麼結果。請詳細說明任務成功後，員工個人所能得到的好處，包括累積知識、專得尊敬、取得機會、財務報酬、舒適感及保障等等。此外，也請具體說明若任務失敗，個人會遭遇什麼樣的懲處：失去他人的尊敬、機會、錢財、舒適及保障等等。後一項的說明既可有效降低績效不彰的因素，且符合法務需要。萬一有一天必須解雇員工，法官和仲裁者通常會詢問雇主：「你是否清楚告知員工，如果他們績效不好會面臨什樣的徵處？」如果答案是否定的，法官會要求你讓員工復職，要不就得支付對方大筆的賠償金。
第一章 員工不知道為什麼該做這件事
如果客戶不滿意我們的服務，就請他光顧別家店好了……反正我沒差。
在所有造成員工績效不彰的原因當中，「他們不知道為什麼該做這件事」是經理人最容易接受的選項，因為它合理到不需要多做解釋。幾乎任何教導經理人如何激勵員工的書籍、文章或講座都不忘強調讓員工「知道為什麼」的重要性。現代的管理已鮮少聽到：「別管為什麼，做就對了。」或「我們可沒空坐下來一一回答你的問題，你拿人薪水就聽命辦事吧。」抑或「你可以不要事事質疑我的判斷嗎？」這類只有愚蠢的經理人才會說出的話。開明的經理...
目錄
目 次
第一部：影響員工績效的潛在因素
第一章 員工不知道為什麼該做這些事
第二章 員工不知道應該怎麼做
第三章 員工不知道自己應該做什麼
第四章 員工認為你的方法不管用
第五章 員工認為自己的方法比較好
第六章 員工認為其他事情更重要
第七章 做那些事情不會為員工帶來正向的結果
第八章 員工以為自己正在做你要求的事
第九章 員工沒做該做的事，反而得到獎勵
第十章 員工做了該做的事，反而受到懲罰
第十一章 員工預期做那些事情會帶來負面結果
第十二章 績效不好對員工不會有負面影響
第十三章 超過員工所能控制的各種障礙
第十四章 員工的個人限制妨礙了績效的展現
第十五章 員工個人的問題
第十六章 沒有人做得到
第二部：預防式管理：幫助企業獲致最佳成效的新式管理系統
第十七章 如何使用預防式管理的力量來獲致最佳績效
第十八章 友善的重要性
第十九章 問與答
目 次
第一部：影響員工績效的潛在因素
第一章 員工不知道為什麼該做這些事
第二章 員工不知道應該怎麼做
第三章 員工不知道自己應該做什麼
第四章 員工認為你的方法不管用
第五章 員工認為自己的方法比較好
第六章 員工認為其他事情更重要
第七章 做那些事情不會為員工帶來正向的結果
第八章 員工以為自己正在做你要求的事
第九章 員工沒做該做的事，反而得到獎勵
第十章 員工做了該做的事，反而受到懲罰
第十一章 員工預期做那些事情會帶來負面結果
第十二章 績效不好對員工不會有負面影響
第十三章 超過員...
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