搶救火線上的企業

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安哲爾‧卡布瑞拉（Angel Cabrera）

雷鳥全球管理學院（Thunderbird School of Global Management）總裁

每位開車的朋友或多或少都有類似經驗：自己的座車怎麼忽然間好像有了自己的生命，不再聽從使喚。這就是2009年八月馬克．塞勒（Mark Saylor）一家人打電話到911求救時的錄音內容。當時他們正駕駛著豐田「凌志」（Lexus）奔馳在聖地牙哥（San Diego）的高速公路，卻遭遇汽車失控，並且在救援中心還來不及答話之前，就已撞車，四個人死於非命。這個案件立即引起全美國的注意。



塞勒一家人的車禍悲劇正是我們現代人對汽車最大的恐懼之縮影。因為我們每天都在使用汽車，我們很容易忽略或忘記，自己正在駕駛著數千磅的鋼鐵以比賽馬快兩倍的速度奔馳在公路上，卻只靠著小小的車輪和一對踏板（油門和剎車）來指揮。倘若這些控制機制不聽從指揮？倘若這現代工程的偉大作品有了自己的生命？一項針對過去二十多年熱門電影的調查顯示：人們的潛意識裡的確存在著這種危機感！



馬克．塞勒（Mark Saylor）是加州高速公路巡警隊（California Highway Patrol）的警官。這項事實更增加了人們的恐懼感和困惑。假如連警官都無法控制車輛，哪還有誰能夠？可以理解的是，全美國的民眾都強烈要求有個確切的答案。但沒有人知道這種悲劇會不會再發生。



因此，塞勒一家四口不必要的犧牲和每年超過三萬美國人死於車禍的事實，引發了豐田二十年來最冗長也最密集的汽車召修活動——預計在六個月內召修一千多萬輛汽車。在塞勒事件發生之前，豐田一直被評價為公路上最安全、最可靠的汽車；但是在這段期間，幾乎所有媒體都一致譴責豐田忽視顧客安全：責罵豐田失去理智、誤將獲利擺放在品質之前，和故意隱瞞某些電子零組件無法剎車的缺失。



在媒體瘋狂攻擊這家偶像級企業的同時，許多事實細節也隱藏不見；譬如，塞勒悲劇的真正原因是經銷商沒有按照豐田程序來做事，錯將比規格大一號的車用腳踏墊擺入車內，並且沒有鎖緊，以致於腳踏墊硬是擠壓了油門踏板，引發爆衝。另外，所有豐田車所發生的車禍也一直沒有找到電子零組件有瑕疵的證據，以供法庭宣判豐田有罪。然而，豐田五十年來堅持不懈，進行「持續改善」和「服務顧客」所建立起來的商譽和形象卻已毀於一旦；原本是企業界的模範生，如今卻淪為夜場脫口秀的諷刺笑柄。豐本原本以為這事件是發生在美國的地區性問題，所以只指示美國地區經理去處理。但沒料到在這個網際網路的時代裡，地區問題很快就擴散成為全球危機。



如果以塞勒一家人發生意外為事件起點，2011年二月八日就應該算是此事件的一個重大里程碑；就在這一天，美國國家公路交通安全管理局（National Highway Transportation Safety Administration, NHTSA）公布了費時十個月、耗資一百五十萬美元、由美國航太總署（NASA）所領導進行的「豐田汽車電子零組件調查報告」之結果。在總結時，原本嚴厲批評豐田的交通部長雷．拉胡德（Ray LaHood）說：「裁決書就握在我手上，豐田汽車沒有電子零組件方面的缺失，爆衝意外完全與它無關。報告完畢。」



一年多前，當豐田危機處於高峰期，完全無法掌控時，這些指控真的嚇了我一大跳。塞勒意外發生時，歐格登和我正要完成一本有關豐田如何裁培領導人的書。在這之前，我拜會了所有豐田設置在美國境內的工廠和辦公室，也一直很驚訝豐田如何辦到不裁員，反而全心投入「員工訓練」和「持續改善」，並且激發出員工的向心力，也因此，在金融海嘯稍見緩解，豐田就能出落得比以前更堅強。但是這時候，金融海嘯的聲勢比起排山倒海的批評聲浪，簡直就是小巫見大巫。



對我來說，這些指控不合情也不合理。1982年當我開始在學術界服務時，我本身是一位不折不扣的批評家。跟大多數憤世嫉俗的人一樣，我當時也一直認為：大企業的高階主管只在意三件事——利潤、利潤和利潤。我研究過許多受到高度肯定的管理計畫，分析這些計畫如何激勵員工士氣並提升生產力。這些計畫都無法接受嚴格的檢驗，只要你稍微用心分析，就會發現其效益很短暫、改善很表面；不用心的主管加上順從卻偷懶的員工，你還能期待什麼樣的豐功偉業？但是1983年拜會豐田之後，我的職業生涯從此改觀。在我的研究生涯裡，我第一次看到這麼優秀的公司：它的主管真心誠意、全心投入於教導和訓練員工；在這裡，團隊所得到的獎賞真的遠大於個人表現；在這裡，員工做事的努力程度始終相同，不管有沒有主管在背後監督。豐田主管和工作小組成員在訪談中所告訴我的話，通通經得起驗證——都是我在工廠親眼目睹的事實，不然，就是我那幾位曾經在豐田做過事的同事所證實的。當然，豐田的品質和生產力數據也是強有力的明證。當年，我第一次將豐田的成績單告知美國工廠的高階主管時，他們都提出強烈質疑，說這些數字是不可能的。



最重要的，我每次拜會豐田工廠，所看到都不是新的管理措拖或為期一個月的品質改善運動或團隊活動。豐田的領導風格和卓越營運（operational excellence）是植基於目前被命名為「豐田模式」（Toyota Way）的哲學觀和文化，源頭可以追溯到十九世末、二十世紀初，豐田被創辦來生產自動織布機時。當然，現在的豐田與當年的豐田已經有了非常重大的改變，唯這些改變僅僅出現在表面，其骨子裡仍然堅持著「持續改善」、「尊重員工」、「貢獻社會」、「顧客第一」等文化和哲學觀。多年的觀察和歷練，也使我從冷眼寒心的懷疑論者，慢慢轉變成為熱心的推祟者。



從這時候開始，我全心投入探討「豐田模式」，以便幫助其他公司和它們的領導人學習豐田的管理體制和哲學。我個人已經投入成千上萬個小時，在豐田工廠和辦公室進行觀察和學習，並教導其他公司如何應用豐田原則——我也見證了這些公司執行這些原則的功效，它們的營運都產生了戲劇性的改善。



在這麼長的時間裡，我根本找不到任何理由去懷疑豐田堅持品質、安全和顧客第一的誠意；但忽然間，報章雜誌上的負面報導真把我搞糊塗了，這是我完全不認識的豐田。我第一時間的反應是寫信給報社編輯和民意論壇，為豐田的名譽辯護。但我也很驚訝發現，過去靠指導別人實踐豐田原則來賺顧問費的部分同事，這時候竟然接受報紙訪問，批評豐田已經迷失方向，放棄員工和安全方面的投資，將公司成長和獲利能力擺在最優先位置。我真想找這些人大吵一架，為豐田的形象辯護。但是我的老朋友、曾經在豐田當過經理的約翰．舒克（John Shook）1制止了我，他說：如果你跳出來為豐田辯護，那就違背了「豐田模式」。



「豐田模式」要求先徹底調查所有問題，然後才下結論。它要求問題解決者到現場親身體驗和親自觀察問題，絕不可以仰賴抽象的、第三手資訊來做決定。它要求深思熟慮，找出問題的根本原因，開發出有效的解決方案。最重要的，它要求每一位工作小組成員將問題提出來公開討論，並且在自己的職權範圍內努力想出「持續改善」的方法。舒克指出，不管豐田是否仍然堅守這些原則，至少他知道我沒有做到任何一項。



於是，歐格登和我開始設法遵照「豐田模式」來檢核所有對豐田的指控，期望發現事實真相；但我們也很快就發現自己陷入了苦戰，而且絕對打不贏這場競賽，因為光是追蹤每一筆警察的報告、NHTSA的檔案文件和每一份現場調查報告，恐怕就得花上我們一輩子的時間（恐怕一輩子也不夠用）。因此我們靜下心來自問：我們做這些調查的目的何在？是為了記錄爆衝意外的任何細節嗎？是想變成汽車電子系統專家嗎？是為了記錄豐田每天做了哪些事？政府單位又做哪些日常工作嗎？我們很在意誰對誰說了哪些話嗎？最後，我們想通了。我們根本不應該擔任調查本事件的記者，而是要做一些比提供法庭證據更有意義、更有用的事。我們應該掌握這個機會，好好檢視豐田如何回應這次危機，並將其中的教訓整理出來，供其他人學習。



我們不打算將這本書寫成全面性和詳盡的「豐田危機」報告，而是盡全力將書寫得徹底、完整、但也要求簡潔扼要。因此，我們刪除了非常大量的調查和訪談細節，因為這本書不是為了替豐田辯護而寫的，也不打算寫成新聞調查報告；我們真正想做的是，提供了解這場「豐田危機」的相關資料和旁人可以從這場危機中學得哪些教訓和啟示。「豐田危機」讓我們能夠從另外的面向來了解豐田。



我大半生投注於豐田研究。從一開始，我就發現這家公司是一部永不中止的成功史。2003年到2007年是它歷史上獲利最高的五年。其實，豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation）所締造的是連續五十年幾乎年年獲利的世界紀錄。最近這兩、三年，是我第一次看到豐田陷入危機，經營得如此愁雲慘霧。在經營順暢成功時，承諾要長期思考和要照顧員工是一回事；在經營陷入火坑時還堅持這麼做，那又是完全不同的另一件事。豐田會怎麼反應？豐田能否從雙重打擊（金融海嘯和接踵而來的召修危機）裡脫困，並且扭轉乾坤，像過去那樣將挑戰化為改善的良機？



當然，這不是豐田第一次碰上危機。只不過，它所累積的成功紀錄太過輝煌，將這個事實給模糊掉了；其實，整部豐田經營史就充斥著嚴峻的挑戰和成功的應對之道。豐田的原創公司是建於1890年代日本農村的豐田自動織布機工廠（Toyota Automated Loom Works），當時的日本國剛剛放棄固守數百年的鎖國政策，國家經濟遠遠落後給西方世界。我們今日所知道的豐田汽車公司，其實也與草創時期的舊豐田有天壤之別的差距，新豐田根本是從二次大戰結束後的廢墟裡重建起來的，而且還經歷了一段瀕臨破產的奮鬥期。不過，豐田的奮鬥史卻也證明：豐田是一家極具韌性、非常有調適能力的公司；它一路走來所面對的挑戰和危機不計其數，從1930年代的經濟大蕭條、日圓急劇升值（代表利潤急劇下降）、 1973年的石油危機，到鋼鐵成本的急劇上漲等。不過，這些挑戰和危機卻一再證明：豐田公司是堅韌不拔的企業典範，它竟然視商業循環如無物，不管在哪一種經濟情況下，都能維持穩定的成長和進步，不像其他公司遭逢挑戰就以關門倒閉、減少投資、關閉工廠或裁員減薪來應對。但是，這一次的金融海嘯再加上召回危機所形成的挑戰，對豐田絕對是空前的災難，且威力成等比級數增加，就不知道豐田能否挺得住？



就在我為豐田擔心不已的時點上，歐格登和我開始談論寫書計畫，也就是我們最後所寫成的《搶救火線上的企業》這本書。於是，我們開始閱讀大量的資料，任何與豐田有關的、已經發生或正在發生的信息，只要找得到的我們就讀，並且進行分析，以求從眾說紛紜的故事中萃取出事實資訊，特別是針對這次的召修危機。我打了很多電話給朋友以及豐田公司內部和外部的聯絡管道。豐田公司授予我們獨特的權利，可以拜訪其高階主管、經理和工作小組成員，以便讓我們能親臨現場去走走看看，並做成自己的獨立判斷。因此我們也下定決心，一定要盡最大努力，找出豐田在這些危機中學習到什麼樣的教訓？而別人又可以從豐田的經驗中汲取哪些啟示？



隨著豐田開始從負面批評的風暴中再站起來，我們的直覺也得到了印證──「豐田危機」的背後必然有許多可供學習的教訓和啟示。豐田的市場占有率、產品品質和獲利能力均快速復原，而愈來愈多的資料顯示：許多指控都是無的放矢、缺乏事實根據。眾多媒體的報導也證明不正確，出面批判豐田的一些專家（大家原本以為他們是獨立公正的）竟然領控方律師的錢。雖然豐田沒有從金融海嘯或召修危機中完全復原，但它復原的速度已經很快。更令人折服的是，豐田竟然能將這些危機轉化成進一步推動公司長期目標的機會。



在企管顧問圈裡有一則廣為流傳的信仰，也經常被拿來當作口號喊得震天假響，那就是：「危機」在中文字裡是由「危險」和「機會」組合而成的片語。這種說法對面臨挑戰的企業經理人當然具有安慰作用——原來，每片烏雲底下都有金色燦爛的陽光。很不幸的，這種信仰根本就是迷思，不管是字義上的或只是象徵意義。這個中文名詞受到曲解和不當的擴大解釋，啟始於一位只學過幾個月中文的企管顧問。而許多企業也全然不把「危機就是機會」這種信仰當一回事！君不見：這些企業一遭逢危機，還不是照樣砍人、縮減投資，根本不重視自己企業的未來發展。



事實上，正像舒克提醒我的，帶著玫瑰色眼鏡看豐田，一定會扭曲事實真相。在遭逢金融海嘯時，豐田的確出現業績衰退和財務損失；在遭逢召修危機時，也的確發生財務和名譽上的毀損。豐田的高階主管在自我反省時，就發現：隨著公司快速成長，豐田的確出現一些嚴重的缺點，其中最重要的是，他們不再像過去那麼強調「了解顧客的擔心和需求」；當顧客的顧慮被發現時，公司竟然必須花長時間才能回應，因為豐田已成長為全球性大企業，中間已添加了許多個層級，這些層層疊疊的「科員政治」再加上部分決策只能在東京做成，促使這次召修危機的發生，也讓豐田對顧客投訴和美國政府的抱怨無法快速反應和處理。



我們的調查和外頭公布的資料在在顯示，豐田很誠實地面對這些危機，不僅解除危機而已，還使用危機來進一步推動公司的長期目標。豐田的作法不是發動一些激烈的新方案或引進帶著全新觀念的主管。事實上，正如同一篇原本想狠狠修理豐田的文章所指出的，豐田竟然不曾在這兩次大危機中裁減任何一位正職員工。或許最準確的說法應該是，豐田「化危機為轉機」的作法不是做有別與以往的事，而是強化危機發生前老早就在做的事。



縱使在美國遭受一連串的重創——先是金融海嘯，接著是媒體和各種國會委員會的全力抨擊，豐田品牌還是展現無比韌性，營業也很快回春，這些都留給我非常深刻的印象。2010年一月，豐田在美國的銷售業績急速下滑16%，二月份再跌9%，縱使全美國汽車業界的總銷售量已經有了成長。三月份，推出在豐田很少見的高促銷獎勵方案（雖然仍比美國的平均值低30%），豐田車的銷售量比去年同期成長了35%，而且召修車款的銷售量更成長了48%。五月份，根據路透社（Reuters）所整理的統計表，豐田出產的「冠美麗」（Camry）、「可羅拉」（Corolla）、RAV4和「先驅」（Prius）已列名美國前二十名暢銷車，其中的「冠美麗」更再度奪回最暢銷中型轎車的冠軍寶座。2010年十一月，眼看著豐田的銷售量似乎已落後給競爭者，但仔細檢視零售數字（扣除低利潤的車隊銷售量，例如賣給租車公司的部分）卻發現豐田的市場占有率仍然高居17%，只比2009年的平均市占率減少1.3%，仍然高居美國汽車零售市場的第一名。



另一個令我印象深刻的事是，豐田在遭遇銷售量下滑和高成本召修的雙重壓力下，其結算於2010年三月三十日的上一年度財務報表卻仍然顯示：全球獲利二十二億美元，而且每一季都獲利。萊斯大學（Rice University）2010年二月所做的汽車消費調查，也頗能展現豐田品牌的優勢：縱使在召修危機到達最壞情況時，美國的豐田車主仍然壓倒性地大力支持該公司，一致認為豐田已妥當處理召修危機事宜，所以他們下一部車還是會買豐田。2010年十一月時，《消費者報告》（Consumer Report）也將豐田的十七種車款列入道路上「最安全可靠」的交通工具名單當中，入選數量高居所有車廠之冠。更重要的是，《消費者報告》還加註了一句話：「我們認為豐田已充分而且妥善地處理好爆衝問題，目前推出的新車款都安全無虞。」



然而，正如本書稍後會討論到的，長期的損害已經造成。豐田也體認到：它必須做很多事，以恢復當初的高品質形象，最好還能出落得比危機發生前來得更堅強，因為美國市場上的競爭者已很明顯有長足進步，特別是福特（Ford）和現代（Hyundai）；更何況，「豐田模式」不會允許單純的復原，其目標永遠擺在更好、更強、更有競爭力。



當然，讀者會注意到：本書雖然談的是一家全球大企業，但難免充滿了美國偏見。召修危機是從美國這個震央擴散到世界各地的，但多數美國媒體在報導此事件時，卻彷彿視豐田為單純的美國公司，只在美國汽車市場做生意一般；媒體所公布的銷售數字和品質資料都只針對美國市場，卻從來不曾註解此一局限性。對豐田這種全球型企業，它最需要時時提醒自己的是：每個地區甚至每個國家，都不盡然相同；在做每一個決策時都必須將當地的社會和政治背景因素列入考慮。可惜，豐田卻將最重要的決策都拿到日本，由遠離「現場」（Gemba）的日本工程師和高階主管來制定，這是豐田這家全球性大企業的重大弱點；豐田應該盡最大努力傾聽每個國家顧客的心聲，並授予處於「現場」的當地員工更大的決策權。



這就是本書即將講述的重點：豐田如何面對危機，特別是美國這個震央重災區。為了寫這本書，我們從全球金融海嘯期間開始進行調查，足足花了兩年多時間，拜訪了美國和日本各地的豐田工廠和辦公室，訪談了包括豐田章男（Akio Toyoda）、董事會成員、美國和日本兩地的高階主管、現場員工、經銷商和汽車業界的獨立專家。我在金融海嘯期間特別拜會每一處遭遇最大打擊的工廠，在那兒停留幾天，訪談現場工作小組成員，還全程參與他們的「改善」（kaizen）活動；也在日本親眼目睹一輛「冠美麗」接受電磁波干擾的測試；到加州托倫斯市（Torrance）的豐田電話客服中心實地觀察該中心員工如何回答客戶問題；我也親自檢核過新舉辦的品管專家訓練課程所使用的教材。



我們不能宣稱自己是充分了解汽車爆衝的技術專家，也不能完全掌握豐田與政府討論內容的所有細節，但是我們很確定自己對整個事件有充分的了解，也在這段期間盡了最大努力，針對一些重大事件做了一番公平和準確的評估。歐格登和我花了數百小時間進行訪談，也在豐田公司裡親身觀察和學習到許多壯士斷腕的英勇事蹟，以及豐田高階主管深刻的反省，嚴肅批判現行作法和「豐田模式」所揭櫫的理想之間的差距。我們在整本書裡所引用的話和資料，幾乎都來自接受我們訪問的豐田主管和員工，只有少數採用他們接受報章雜誌訪談的談話報導；在後面這情況，我們也都詳實揭露資料來源。我們也與汽車業界的獨立專家（譬如，《消費者報告》、Edmunds.com、thetruthaboutcars.com、大學和新聞界）討論並分享彼此所蒐集的資料和訊息。



遭遇困難時，最糟糕的反應就是退縮。很不幸的，許多公司就是這麼做的。對比之下，豐田對這個世界的最大貢獻就在於它是切切實實在實踐「持續改善」的典範。「持續改善」不會因為遭遇挫折而停頓；挫折反而是進行深刻自我反省的良機，藉以找出自己的弱點並改進，進而提升績效表現到新境界。這次的雙重危機就這樣變成了另一次刺激所有豐田員工和合作夥伴一齊邁開大步，奔向改善品質和安全等願景的大好機會，而且還創造出汽車業界前所未見的佳績。



在企業界，人人都曉得：問題永遠存在，永遠不乏改善的題目。在豐田，勇渡危機和難關，達到改善的路圖就是「豐田模式」。它是根深柢固的哲學觀，也提供許多特定的方法可供員工學習、研究和精通。但從另一角度來看，豐田的基本觀念卻也非常直截了當：以清楚的頭腦和正向的能量來面對挑戰；堅守核心價值觀和公司願景；永遠以顧客的利益為出發點；以分析事實真相（包括自己的失敗原因和問題的根本原因）的方式來了解所面對的問題；徹底考慮各種替代方案，然後從當中挑選出一條可行的路徑、開發出詳盡的計畫，並且嚴守紀律地加以執行。



最不尋常的，可能是執行上述工作的人。他們不是在危機當頭的關鍵時刻，出面拯救公司、讓它轉虧為盈的資深高階主管；也不是專精於問題分析、開發新技術來解決產品瑕疵的品管專家和工程師。在歐美國家，我們通常認為拯救公司於危難最直接的方法就是開除舊主管，引進新主管，可能再添加一個新部門，聘請能解決相關危機的專家來坐鎮。當然，高階主管和新的幕僚部門有可能發揮良好的作用；然而若想取得持續改善的成效，卻需要每位員工邊做邊想的參與。事實上，也只有從事點點滴滴「加值」工作的員工，最能了解工作的缺點和找出新方法來改善產品及程序；我們這兒所說的，就是設計和測試車輛的人、製造汽車的人、銷售汽車的人、每天都在接受和解決問題的汽車維修員、與政府談判是否召修汽車的人，以及在客服中心接受顧客抱怨的接線生。將全球成千上萬士氣高昂、接受過良好培訓的員工結合起來，共同努力進行檢查、質問和改善，正是豐田成為全球最具競爭力企業的主要原因，而這也正是我們一直在用心闡明的「文化」——每天都在整間公司裡運作的共同價值觀。



「持續改善」的動機和技能不是來自遺傳，而是後天學習得來的。豐田期待所有主管都要擔任教師角色，教導和開發自己的部屬，使他們精通「持續改善」的藝術。豐田章男最後做成的結論是：「培訓文化」式微；換句話說，隨著豐田快速成長，公司聘用了太多新手，卻又找不到足夠的主管／教師來培訓和開發新員工，引導他們走過冗長、艱辛的學習過程，促使他們融入「豐田模式」當中。這不代表「豐田模式」已從這家公司蒸發消失，而是這股文化永遠活躍於豐田的大多數部門，只不過，需要喚醒和提升到更高境界，特別是在技術和行政管理部門——那些需要將客訴轉化成改善方案、回應和處理政府提問、制定召修決策的單位。在豐田，「豐田模式」絕對不是大家隨便喊一喊的口號，而確實是一套可以化為具體行動的硬道理。



在豐田，我們的確親眼見證這些改善活動在危機期間的運作。文化這種無形資產一旦發揮作用，你根本無法像電燈開關那樣，說開就開，說關就關。豐田的經驗顯示，數十年所建立的堅強文化，的確可以讓公司的價值觀運作於日常企業活動中，甚至運作於企業危機中——在遭逢四十億美元的重大虧損時，以及遭逢媒體和政客指控「忽視顧客安全」的莫須有罪名時。



我們很感謝豐田敞開大門，讓我們參觀訪問，更感謝豐田願意鉅細靡遺地與我們分享危機處理的種種想法和作法。豐田也一直鼓勵我們將它處理危機的經驗和教訓做不偏不倚的整理和解釋，並與其他公司分享；我們也深深認同，豐田的失誤和化危機為轉機的成功經驗絕對可以嘉惠每一家公司和其經理人。我們一直很努力，想將豐田的故事做公平、詳實、有憑有據的報導，也期望其他人能從這些故事得到一些啟示，使自己更有能力航行於暴風暴雨的惡水當中。



最後一個重點，在研究期間我們訪談了非常多的人——豐田和非豐田的人都有；本書所有的引述均取材自這些訪談，除非有特別聲明。引述自日本人的談話或翻譯自日語的部分，我們會稍微修改一下，以端正其文法並使語意更清楚。這些編輯動作還請大家見諒。

（本文作者為傑弗瑞．萊克博士）

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【目 次】
推薦序 雷鳥全球管理學院總裁安哲爾‧卡布瑞拉（Angel Cabrera）
作者序

第1章 世界上最值得欽羨的公司
第2章 油價高漲和金融海嘯
第3章 汽車召修危機的真相
第4章 回應和復原之路
第五章 教訓

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