商譽管理：看見危機，穿透危機，決勝於未戰之前

前言 執行長掛心的兩件事

「說到創新，我想請問各位一個問題：過去二、三十年來，對一般人來說最重要的金融創新是什麼？我認為，是自動提款機。」

──美國聯準會（Federal Reserve）前主席保羅．沃爾克（Paul Volcker）

多年前的一個明朗夏日裡，我和當時擔任凱洛格管理學院院長的迪帕克．詹恩（Dipak Jain）共進早餐。席間，詹恩院長請我擔任新開立的「執行長觀點學程」（CEO Perspective Program）主任。當時，我剛剛休了一段美好的假期回來，就答應了。這套學程現在已經堂堂邁入第七年，我從中學會很多寶貴教訓，其中之一成了發想本書的種子。

這個學程中有門必修課，由全球首屈一指企業的執行長來授課。課程最讓人驚喜的，要算是這些授課者所展現的眾多差異；他們的個人風格、管理取向、企業文化、策略，乃至面對的挑戰都大大不同。問問這些執行長，他們最掛心的是什麼，你就會發現，在各企業和各產業都由兩大重要事項高踞榜首，而且少有變化。第一項是「人」，第二項則有點出人意外──至少對我來說如此──就是「商譽」。某些執行長甚至宣稱，商譽是最能讓一家公司在市場中與眾不同的因素，也是最重要的資產。

針對執行長及企業董事會做的研究，提供了類似的優先順序列表 。對董事會來說，商譽，和選任執行長與獎酬、接班規劃，以及監督等跟人有關的議題一樣重要。確實，許多董事把董事會當成公司商譽的最後防線。當然，對董事而言（對執行長來說也一樣），公司聲譽和他們的個人名譽密切相關，又更提升了這個議題的重要性。

近來，幾乎每天都有公司面臨商譽之戰，而且輸掉這場戰役的代價非常慘重。受到暴衝事件影響，豐田股價掉了24％，股東手上的股票價值蒸發了約330億美元。這個數字接近時代華納（Time Warner）的總市值。在2008到09年金融危機之後與美國政府的攻防戰中，高盛損失240億美元的市值，股價下跌超過26％，已經超過美國運通（American Express）的總值。最後，則有英國石油的墨西哥灣漏油事件，在這期間，公司股價曾經一度腰斬，股東手中的價值少掉900億美元，超過寶鹼總市值。

當然，某些效應是暫時性的，企業可以從商譽損害中恢復過來，他們也確實做到了。再者，影響公司股價的因素，也不光是企業商譽而已。要確實計算出因商譽損害而衍生的成本，實屬不易，堪與大型購併行動出錯或整個市場區塊瓦解相提並論。這樣看來，執行長們和董事會擔心商譽，並非杞人憂天。

或許有人認為，這類事件只是偶發巧合，是正常商業環境的暫時性干擾。本書將會證明，我們已經無法回到「正常」的商業環境了；過去十年，企業面臨的嚴格監管已經成為新的常態。促使企業重視商譽的基本因素並非暫時性的，反而愈來愈重要，將在未來決定全球商業環境。

然而，多數企業極度缺乏有效管理商譽的能力。若把商譽拿來和執行長關心的另一件重要事項──人──來做比較，這點格外清楚。企業不僅專門為這項議題投資完整的企業職能（如人力資源管理），經理人也有大量可茲運用的工具和概念，從獎酬策略、評估與人力發展方法，乃至企業文化與變革管理，應有盡有。最重要的是，執行長也很清楚，他們需要設置相關的流程。

◎危機時代的重要覺醒

那麼，商譽呢？以大部分企業來看，當董事會拋出緊張嚴肅的問題時，對應的卻是溝通部門以拮据的資金執行相關行動；換言之，企業嚴重缺乏商譽認知、技能及能力。

身處商譽風險愈來愈大的環境中，卻只具備不成熟的技能，勢必導致商譽危機層出不窮。這一切或許始於本世紀初發生的安隆（Enron）事件及眾多財會醜聞，但危機並未就此打住。看起來，商業已經跨入了危機時代，全球金融產業的崩壞正是最好的明證。脆弱的企業和組織不斷發現自己上了頭條，而且通常都不是讓人雀躍的好消息。在很多領域都看到，一整個產業的商譽資產飛快消蝕，比方說全球的銀行業和金融服務業、評等機構、汽車業、醫療保險業，以及製藥業。

來看看從哈瑞斯互動公司（Harris Interactive）舉辦的一連串市調中摘錄出來的數據。在這些調查中，受訪者被問到以下這個問題：「在以下產業中，您認為哪些是誠實且值得信任、讓您通常會相信該產業中公司發表的聲明？」結果如表0-1 。請注意，各產業幾乎都出現整體衰退的現象，銀行業的崩壞尤為嚴重。

「失去公眾認同」的代價很沈重，客戶信賴度受損只是最明顯的。市場監理者及政治人物可能因為感受到公眾壓力，而採取果決的行動，改變市場環境及競爭規則。菸業的發展史或許是最為人所熟知的例子，但其他還有很多。想想沙賓法案（Sarbanes-Oxley）對會計操作及企業治理的影響、基因改造食品在歐洲面臨的命運、耐吉（Nike）濫用童工醜聞後全球勞動標準的改變、醫療保險改革，以及金融機構課徵特別稅提案等等。

精明的遊說及合法的策略可以暫且阻擋浪潮，但企業已經陷入被動防守地位，同時發現自己必須去打一場佔用大量管理時間的大後方保衛戰。



表0-1 讓人信賴的產業愈來愈少

產業別 2003年

％ 2006年

% 2009年

%

醫院 34 28 28

電力瓦斯公用事業 NA 14 16

包括食品公司 23 14 16

線上零售 NA 11 16

銀行 35 31 12

航空公司 20 16 10

壽險公司 11 11 10

製藥及藥品公司 13 7 9

汽車製造業 14 9 8

醫療保險公司 7 7 7

管理式照護服務（managed care）如健康維護組織（HMOs） 4 4 5

石油公司 4 3 5

菸草公司 3 2

註：NA表示當年度並未問到該產業

資料來源：哈瑞斯互動公司（2009年）



商譽風險高漲，主要該歸咎於四大因素。第一大因素非常直截了當：媒體的觸角遍佈全球各地，報導量也大幅增加。從一方面來看，我們將網際網路孕育成溝通及聯繫媒介，並促成從部落格、推特到YouTube的使用者創作內容大量興起。從另一方面來看，我們正處於前所未有的快速變動中，不斷被24小時播放的新聞頻道、有線電視服務、線上新聞供應商間的競爭牽引著。

愈來愈多的媒體檢驗，為企業帶來嚴重後果。首先，他們愈來愈不能控制自家的訊息。不滿的客戶或是憤怒員工從手機上傳到YouTube的短片、一條負面的推文或是臉書上的一場活動，都可能對品牌造成嚴重傷害；而且，資訊一旦被放上網路，就永遠會在那裡。網路的興起大幅改變了力量的平衡，權力從企業手中轉入客戶及利害關係人手裡，若再結合媒體的全球觸角，基本上，任何一家企業簡直無處可躲。整個社會對透明度的需求也因此愈來愈高 。

第二個因素是全球化造成的意外結果，也就是所謂「活在平面世界的黑暗面」（dark side of living in a flat world）：各種活動組織的全球化腳步，正好搭配上企業的全球佈局。今天，嘗試影響人權的非政府組織已經不會在外國領事館或聯合國總部前抗議，反之，這些組織瞄準的是在全球營運的多國籍企業。



殼牌（Shell）在奈及利亞萃取石油就經歷過這類事件，和該國政府處決人權領袖一事有了牽扯；耐吉也有類似經驗 。我和我的研究夥伴大衛‧巴倫（David Baron）曾用「私政治」（private politics）一詞來描述這種現象。舉例來說，一般人認知的規範，通常是政府行動、立法機關、機構及法院實施與執行後的結果。然而，公共機構已經不再是唯一限制商業活動的源頭。反之，政治活動及非政府組織在執行私規範（private regulation）上愈來愈得心應手：這指的是企業「自願」採用的規則及標準，在公部門代理人未涉入的情況下，自動限制某些形式的企業行為。在許多情況中，這樣的機制為企業製造了商譽危機；操作得宜的話，會讓企業不得不改變運作方式。

◎信任，商業模式的新基礎

第三個因素通常不會放在商譽管理的脈絡下考量，但這是一個非常重要的乘數，會讓前兩項因素的效果大幅放大。正是愈來愈讓人擔憂的商業道德問題。

從企業社會責任、永續發展以及社會責任投資等領域的爆炸性發展中，可以找到這些趨勢的證據。有些批評者把這些趨勢斥為一時的風潮，但這樣的說法可能太過草率。社會大眾對商譽的考量，除了品質及產品安全之外，愈來愈多時候會從倫理道德出發。童工、友善海豚的鮪魚產品（dolphin-safe tuna）以及公平交易咖啡等等，只是一些最為人熟知的範例。非政府組織以及追蹤這些議題的媒體報導，已經嫻熟如何應對，但若要造成實質影響，需要有人特別關心，透過改變行為來展現。客戶可能會決定購買其他產品，員工可能會離職，或者，投資者可能會拿回自己的資金。逐漸改變的價值觀，提供了必要的行為改變動機。

前面三個因素都是商業環境中的變化，最後一個更事關商業策略上的輔助改變：以信任為基礎的商業模式興起。過去10年來，行銷學者已經點出「打造以客為尊組織」的重要性。從實務上來說，這意味著必須從銷售產品與服務轉為銷售體驗或銷售解決方案。在消費這個區塊，大家都充分了解這些趨勢，就像星巴克（Starbucks）一向重視消費者體驗，如今連產業界也有類似傾向。比方說，卡特彼勒（Caterpillar）為全球客戶提供的48小時維修服務，正是讓這家公司有別於低價競爭者的重要差異點。為了發展出獨特的經驗與解決方案，企業必須比以往更了解客戶，更貼近客戶未說出口、甚至連自己都不知道的渴望與需求。想建立並持續這樣的關係，需要的就是信任，而信任既是理性也是感性的因素。

這為創造價值提供了新契機。然而，只有在企業能維繫信任關係的前提下才會成功。如果品牌就是承諾，一旦承諾破滅，就會引來強烈的不信任及遭背叛等負面情緒。在多數情況下，企業可以直接去修正這個問題，例如星巴克的客戶如果不喜歡手上這杯拿鐵咖啡的調製過程，可能會因為拿到一杯新的、再加一份免費小餅乾做為補償而覺得滿足。

如果客戶關心的是在咖啡園裡工人的工作條件，那又如何？若再加上媒體傳達的極煽動印象，勢必會快速損害愉快的客戶體驗，甚至最忠誠的客戶亦如此。打造品牌以外，企業還必須捍衛品牌。商業模式愈是以商譽為基礎，報酬就愈高。

近來的調查提供更多證據來支援這些趨勢。在公關公司愛德曼（Edelman）所做的2010年信任調查中，在決定企業商譽的因素裡，透明度和信任超越了產品品質，財務績效更是敬陪末座。

總而言之，大環境的趨勢發展更加提升了商譽管理的需求。一方面，企業必須更仰賴信任，做為建立商業模式的基礎；另一方面，在新媒體科技、全球營運促進組織，以及各界對企業道德需求孔急等因素推波助瀾下，各家的執行長及董事會已經開始正視這項挑戰的重要性，只是尚不確知能因應這個議題的必要能力與策略是什麼。

需求與能力間的落差不會永遠持續下去，本書將協助企業縮短這道差距。就像任何能力一樣，欲完成這項任務，必須懷抱適當的心態、建立正確的流程，還要有價值及企業文化做為支援後盾。

前言 執行長掛心的兩件事

「說到創新，我想請問各位一個問題：過去二、三十年來，對一般人來說最重要的金融創新是什麼？我認為，是自動提款機。」

──美國聯準會（Federal Reserve）前主席保羅．沃爾克（Paul Volcker）

多年前的一個明朗夏日裡，我和當時擔任凱洛格管理學院院長的迪帕克．詹恩（Dipak Jain）共進早餐。席間，詹恩院長請我擔任新開立的「執行長觀點學程」（CEO Perspective Program）主任。當時，我剛剛休了一段美好的假期回來，就答應了。這套學程現在已經堂堂邁入第七年，我從中學會很多寶貴教訓，其中之一成了發想...

前言
第一章 湯瑪士小火車教會我們的事
第二章 賓士和麋鹿
第三章 殼牌的麻煩
第四章 關於浴簾和垃圾桶的二三事
第五章 卡崔娜記事
第六章 終結者基因
第七章 擊敗死神
第八章 記取教訓再出發
第九章 倒下前的大巨人
第十章 小心專家陷阱

前言
第一章 湯瑪士小火車教會我們的事
第二章 賓士和麋鹿
第三章 殼牌的麻煩
第四章 關於浴簾和垃圾桶的二三事
第五章 卡崔娜記事
第六章 終結者基因
第七章 擊敗死神
第八章 記取教訓再出發
第九章 倒下前的大巨人
第十章 小心專家陷阱