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循 Dr. Plant 的手冊，從產線匯聚創新力
尹啟銘 總統府國策顧問、前經濟部長、經建會主委
從 400 年前的鹿皮、蔗糖，到今日的電腦、半導體，作為小國，台灣的產業發展，遍歷了資源密集、勞力密集、資本密集與知識密集等階段。然而，即便在先人的苦心經營下，讓今日台灣的國民所得躋身先進國家之林，且有數十種產業擁有全球第一的影響力，但面對全球化、氣候暖化、高齡少子化、新興國家崛起等種種時代的考驗，我們必須認知，下一代台灣子民所將面臨的挑戰，還是艱鉅非凡的。
面對如此嚴峻的局勢，政府在因應上，除了持續不斷地進行投資環境的改善、產業結構的調整，經合協定的洽簽與自由經濟示範區的推動外，最念茲在茲的，就是台灣的「創新力」。
創新是附加價值的來源，也是國家經濟成長的動能，其關鍵在於「求變」，以因應外在環境的變遷。對產業界而言，變，講究的是生產要素的重新組合，而重新組合的前提，則往往要依賴人們的用心與巧思。
台灣國內目前約有 127 萬家企業、697 萬名勞工，若再加上台商在大陸所雇用約 1,500 萬人，則總計約 2,200 萬名勞動力，趨近整個台灣的總人口，且是日本國內製造業員工數的 2 倍以上。試想，如果能讓台灣產業的創新能耐，不僅是仰賴政府、學校、企業主與研發人力，而是能讓所有台商的海內外勞動力都能成為創新的推手，那將會凝聚出多麼壯大的力量！
但要如何才能讓包括產線作業員在內的所有勞工，都能時時以提升附加價值為念，且自律而持續地「樂在創新」呢？近年定居台灣，曾參與日本 Sony 集團全球 70 所以上工廠設計與現場改善任務的「Dr. Plant」——早川雄之助先生的《全面生產革新實踐手冊》，為這個問題提供了一套簡單易懂且圖文並茂的操作手冊。
很高興在政府力推三業四化、產業結構轉型，且台、外商的對台投資正逐步回溫的今日，能有一本這樣的工具書以中文版面世。也期望各界在創新求變的過程中，都能發揮本書「革新」的精神，共同為我們的下一代，創造更美好的明天。
前言
「不論當前處境如何艱困，都應讓製造業者繼續維繫全方位進步的力道，並讓最新的技藝能繼續獲得傳承。」
這本書是筆者集結近十年來定居台北後，輔導亞洲各國生產現場的實務心得與個案解說。
近年來，日本的工廠普遍陷入困境。企業為獲取市場，追求低廉的成本、能源與物資，紛紛到海外尋求 OEM 夥伴或設廠以突破僵局。但若仔細考察這些工廠，則又會發現，能如願以償而成功突破的案例，實在少之又少。
這些到海外生產或委外代工的日本經營者心中最常浮現的說法，大抵不外是：「在海外是無法落實日本國內的細胞式生產（Cell Production）。要在日本以外的地方，導入這種充分發揮員工能耐的，進階型生產管理，根本就是不可能的任務。」
然而，在筆者所輔導過的許多中國工廠中，此種生產體系，並非不可能的任務。特別是在某些伴隨著提升自我能力以及強調成果主義的做法上，毋寧說，海外企業的表現是有機會更勝一籌的。
前文所謂「細胞」，係指「致力於『消滅製程不良的損失』與『不具附加價值之作業』，具備彈性與速度來因應市場的變化，且能持續而自律地實現自我改善的組織型態」。而這樣的形態，絕非單純地將流水生產線廢除，並要求作業員改為立姿組裝就能輕易實現。
至於「細胞式生產」，強調的則是即時因應需求，在精實生產（Lean）的概念下，成就 On-demand Lean Cell 之生產系統。其特殊之處，在於下列五項重點：
1. 將目的與背景充分告知生產線的作業員，並使其理解
2. 讓具備相關技能的團隊能獨立作業
3. 設立能讓作業員運用知能進行持續改善的機制
4. 讓整個過程「可視化」
5. 優化工作環境，舉辦能激勵員工士氣的活動
易言之，「讓作業員與現場管理者的能力發揮到極致，並在士氣高昂的狀態下持續而自律地融入改善，進而因此感受到工作的愉悅，並且樂在精進。」若能掌握這個訣竅，則不論置身何處或面對何種狀況，問題都能迎刃而解。也正因如此，若要讓工廠變得更好，就要不厭其煩地去提升作業員的能力，並使之興味盎然。當然，在此情況下，以下這些製造業者的基本需求等課題，也可望同步獲得實現，例如：
1. 排除不良品的上市
2. 縮短生產時程並具備彈性
3. 壓縮成本
然而，細胞式生產，固然是強化工廠的特定任務，但若要確保和對手企業在整體競爭力上的領先地位，則以下幾點也是不可輕忽的面向：
1. 產品製程的整合與同步設定的最佳化
2. 工廠製造部門以外的物流、品管與製程的最佳化
3. 工廠資材、零件供應商的品質、交期、運送與成本管控的最佳化
4. 活用主導產品規格的研發設計部門及市場需求的業務部門，來強化生產部門的能耐
那麼，若能確切落實這些前提並予以實現，筆者稱之為 Total Production Innovation, TPI，也就是「全面生產革新」。
這種有助工廠進化的變革手法，迄今能在各種領域獲致實現，並且從概念、做法到個案都完整齊備，算是空前的突破，也是筆者所自豪之處。
這些全面生產革新的做法，係源自筆者任職 Sony 時代參與 Audio、Video、TV及其後的 PC 等各式商品中所獲得的經驗。此外，在擔任顧問期間，筆者亦將此一做法運用在血液檢驗及住宅產業，結果成效卓著，顯示此套方法具有廣泛的適用性。
而在筆者近十年定居台北的執業過程中，還在諸如無塵室的空氣濾清器、電腦機殼、沙灘車、健步器、車用嬰兒座椅與 LED 照明燈具等領域，獲得了優異的成效，讀者可在內文中見到相關的案例。
其實，在各式各樣的生產現場，「品質合格」、「即時供應」與「杜絕浪費」都是共通的價值。而「TPI——全面生產革新」，正是實現這些命題的法門。
在本書中，「提升良率」、「確保彈性」與「增進效率」等三項，都是追求 TPI 時的理念。至於在做法上，則會訴求「有形的」以及「生產管理面的」兩種變革。當然，有關細胞式生產的特定流程與兼顧前述四大面向的 TPI，則會在本書的後半段加以討論。
此外，為了增進理解與實踐，書中還穿插了豐富的圖示、照片與案例，對於有意變革生產體制的讀者，本書都是相當實用的工具書。
總括來說，會想購買本書的讀者，從事的行業想必都與製造業高度相關，並且也認知了當前推動生產變革的必要性。期望各位都能透過本書，改善製程中的浪費，進而在實踐與鍛鍊中獲致成功。這樣的過程雖然充滿挑戰，但隨著時間累積，相信讀者一定會感受到具體的改善成效。不過容筆者先行提示，在這個超越巔峰的過程中，成功不會出現在山頂，而是會在各位的堅持不懈後顯現。
另外，在本書，筆者還附上了在生產外移的過程中，有助進行評估與決策的參考項目，若能派上用場，將是筆者莫大的快慰。
後記
一橋大學的野中郁次郎榮譽教授，在〈化知識為價值的管理〉（知□□□□□□□□□）一文中，曾力陳「若要走實務智慧的路線，則惟有『（超越理論的）現場發現』與『（突破現實的）內幕洞察』的結果，才是真正的創新，才能將知識轉化為附加價值。」
另外，野中榮譽教授在 1990 年代更為人所知的，是那「化內隱知識為外顯知識」的教導。對製造業的從業人員而言，這不正是鼓勵大家要把工作中的智慧與經驗，統合為整個工廠的經營理念嗎？
本書所謂「全面生產革新」（TPI）的理念，其實正是希望製造業者們能活用員工的智慧，並藉以提升全體附加價值——不僅產品，也包括員工自身能力與價值——的一種倡議。
此外，本書所討論的「全面生產革新」雖然訴求消滅不良品、削減無附加價值的作業、降低半成品，甚至是大幅縮減使用空間等，易被視為是追求經濟效益的做法。但若從珍惜資源，杜絕損失的角度來看，則何嘗不可視為是保護地球環境與生態資源的措施。
特別是撰寫本書的時間，也就是 2011 年，實在是令人難忘的一年。
3.11 大地震、福島核電事故、全國限電、日圓高漲、歐債危機、美國經濟蕭條、泰國水患……等種種問題，都是世界級的規模，今後如何因應？在在考驗著當代人類的智慧。
以 3.11 為例，日本在災害與經濟的停滯與緩步復興中，各界對服務業的生產性提升與諸如電動車、儲能裝置、綠色發電、智慧電網等新技術的研發，抱持著熱烈的期待。
然而，這並不意味著對於長年支持日本經濟的製造業，將因此而受到遺棄。
即便是工廠已移至亞洲，對於如何提升員工的能力、讓工作充滿活力且興味盎然，讓全體人類更加幸福的 TPI 精神，日本企業還是存有相當饒富深意的角色可以繼續扮演下去。
此外，日本國內的製造業要如何提升競爭的層次，乃至實現更切合需求的製造水準等，亦是亟待加強的課題。
無論是上述的何種狀況，若書中的些許經驗、Know-how 或案例能派上用場，那都將是本人莫大的榮幸。
本書就是在這樣的強烈自覺下，讓我在 2011 的年終時分，除了顧問出差與遛狗外，全心閉關執筆而成。
當然，本書也要獻給為了製造業的未來而奮戰不懈的每個人。
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