為什麼數字愈管理，業績愈不理你？

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「銷售或許是一門藝術，但銷售管理卻是一門科學。本書不但深入說明這門科學的原理，還提供實用的步驟，讓讀者找出成功管理所需的指標。」

─ Arthur Dorfman，SAP 軟體公司全國副總裁

「本書作者正確指出，管理報表的泛濫讓業務主管有了掌控大局的假象。其實，真正的掌控需要的是對前線下明確指令。本書以淺顯易懂、切合實際的方式，介紹怎麼做到這點。」

─ Michael R. Jenkins，AT&T全球企業部門...

第二部

銷售管理密碼大破解

第2章

管理行不行？

本書雖然以CRM和績效指標的討論為始，但是真正的問題絕對不是出在科技或報表上，而是在於銷售管理本身。資訊科技提升了報表產生的效能，但也點出了問題所在，就是銷售管理至今仍未發展出一套系統。我們認為這有一部分是因為業界不夠有遠見，太過重視前線業務員的培訓而忽略了銷售管理的重要性，而這個問題又可以歸咎於至少兩個錯誤假設。

王牌業務員就是王牌業務主管？

第一個錯誤假設：以為光培養優秀業務員，假以時日這些業務員自然就會搖身一變，成為優秀的業務主管。換句話說，公司的領導階層常常大手筆栽培前線業務員，可是等到這些人一晉升管理職，就馬上收手抽資。只要稍微觀察就會發現，不管是什麼樣的組織，如果公司業務是跟銷售有關，一定會有訓練業務員的預算，可是針對業務主管的培訓，資源卻付之闕如。

不管有什麼藉口，這個問題都點出了一種常見的心態，也就是以為王牌業務員一定能夠成為能幹的王牌主管。要破解這種錯誤心態，只須檢視業務員和主管之間的一個差別就夠了。

在業界工作，有一個問題時常引發熱烈討論：銷售這門學問，究竟是一種藝術還是一門科學呢？不管別人怎麼說，我們的結論通常是兩種特色兼具，但是藝術的層面還是要多一些。畢竟許多創下業務奇蹟的主角不乏大而化之、不修邊幅之人，卻還是能憑著天賦異稟的銷售能力、再加上天時地利人和而創下非凡業績。沒錯，對的藝術家只要有了對的畫布、對的主題，要創造奇蹟絕對不是難事。

當然，在銷售這門學問上，可能藝術占了較大比例，但想在銷售界盡情揮灑的藝術家們得要當心，因為銷售管理可是全然不同的領域，沒有一顆科學的頭腦是不行的。雖然有極其少數的例外，但是我們所遇過的成功主管，幾乎都擁有一顆科學家般的頭腦。開會定期而嚴謹，行程有條不紊，不只為旗下的業務員設立嚴格目標，更不忘時時追蹤進度；平常行事以分析與數據能力見長，而不是靠著膽量與口才取勝；不只是持續帶領團隊進步的專家，凡事更以行動計畫為依歸。當表現較差的同僚還在用當年做業務百發百中的那一套來管理團隊時，這群人卻懂得採取嚴謹的科學方法，因此能為團隊帶來更好的銷售表現。

通常業務員並不會學到管理技能，而王牌業務員的「王牌」更時常出現打破規則、不按牌理出牌的行為。但也就是這種人，往往會被拔擢升上主管階層。主管必須能夠按部就班行事，也需要分析和批判思考能力，更需要一套嚴謹的管理制度才能扮演好管理角色。所以說到底，如果只培養業務人員的銷售能力，並不足以培養出一位優秀主管。

這麼簡單的道理，其實在過去幾十年都看得出徵候，但隨著銷售管理工作愈來愈複雜，已經逐漸演變成非常嚴重的問題。以前的業務主管只需要引領手下業務員走上自己當年的老路，現在的業務主管則不同，行銷、財務、資訊科技、人員訓練都要一手包辦，十八般武藝得樣樣精通。業務主管可能要負責的項目包括市場區隔、銷售區劃分、目標制訂、報表產出、資訊系統管理，還要負責執行公司不斷變化的市場策略。我們認為，二十一世紀的公司中，業務主管的角色是最複雜的，但許多公司對這個角色投入的資源卻還不夠。

笨蛋，問題在於業務主管

第二個阻礙銷售管理學發展的錯誤假設，是認為業務員本身就是成功銷售的主要因素。大家普遍以為投資業務主管不如投資前線業務員。畢竟業務員擔任直接面對客戶的角色，只要強化業務員的技能，應該就能提高銷售數字，不是嗎？愈接近前線的人，能力愈關鍵。

然而，公司高層對於如何提高業務部門表現的觀點，近年來有了巨大的轉變。提高前線業務員的能力當然還是在市場上成功的關鍵，但也有愈來愈多的公司高層認為，加強業務主管能力的投資報酬率更高。事實上，我們有許多客戶，就因為當初沒有善加培植業務主管而感到後悔莫及。如果業務員出差外派或是申請在家工作，在公司的唯一聯絡窗口就是業務主管；業務員受訓後，業務主管也可以加深學習效果。此外，業務主管也是改革貫徹的關鍵，更是連結公司管理階層和前線業務員的橋梁。如果業務主管沒辦法有效影響、領導場上的業務員，戰情室裡的將軍就掌握不了作戰計畫的執行。

體認到公司領導階層原來一直忽視團隊中如此重要的一員，往往會讓人有茅塞頓開、大徹大悟的感覺。我們有一家客戶就有這樣的經驗。這家公司有大約125名業務主管，管理手下700名業務員。公司內部有一支非常成熟的訓練團隊，每年都花好幾百萬美元訓練業務部門。客戶認為業務主管指導下屬的技巧需要加強，於是找上我們的「高點管理顧問」公司幫忙。在此節錄一段我們討論問題時出現的對話，幾乎一字不漏：

有點惱怒的人力訓練部門主管：我們這幾年已經開過好幾次業務人員訓練班了，可是業務員對課程內容總是左耳進、右耳出。

高點管理顧問：你們的訓練課程結束後有採取什麼措施，加深受訓人員的印象嗎？

人訓：日常工作的時候，業務主管要負責提醒之前訓練的內容。

高點：所以說訓練成果要能持久，得靠主管事後加強訓練內容印象嗎？

人訓：沒錯，可是不知道為什麼就是沒用。

高點：業務主管會參加業務人員訓練課程嗎？

人訓：不會，業務人員訓練班絕對不會有業務主管。事實上我們刻意不讓業務主管參加訓練課程，以免干擾業務員受訓。

高點：你們會為業務主管開班，讓他們知道業務員受訓內容嗎？

人訓：不會。

高點：那麼業務主管要怎麼指導下屬？不能參加業務員訓練課程，又沒有專屬主管的訓練課程，他們怎麼會知道有哪些訓練重點要加強呢？

人訓：對欸，真的沒辦法知道喔。（頓悟）我們好像找到問題關鍵了！

高點：這的確是問題的一部分，業務主管得知道下屬需要符合什麼樣的標準。可是業務主管即使知道了對業務員的要求，你覺得他們一定懂得如何引導下屬、怎麼幫助下屬內化正確行為嗎？

人訓：不一定，懂得做不一定就會教別人。所以你的意思是，我們不但要讓業務主管和業務員受一樣的訓練，還要訓練他們怎麼指導下屬嗎？

高點：是的，我覺得這樣才能保護你們對業務人力的投資。

人訓：（第二次頓悟）對耶，我也這樣覺得！

和許多公司一樣，我們的客戶投注了許多資源培養業務員的技能，卻忽略了要改變銷售團隊最重要的一群人，正是前線上的業務主管。客戶並非沒有訓練業務主管的資源，純粹是不知道訓練業務主管有多重要而已。公司高層以為主管天生就懂得怎麼去引導、加強業務員日常工作的表現，這真是大錯特錯。

這個例子很鮮明地印證了業務主管對提高業務人員表現的重要性。當初公司如果投注資源讓業務主管和業務員受同樣的訓練，業務員訓練的效果就不會一曝十寒。如果業務員是上戰場的士兵，業務主管就像是發裝備、喊口令的班長。而訓練不良、指揮無方的士兵，是沒有機會打贏敵人的。

還記得一句經典競選口號：「笨蛋，問題在經濟」（It’s the economy, stupid）嗎？政客喊出這個口號，就是想凸顯自己把不重要的議題放在一邊，全心專注於選民最能切身感受的經濟議題。同樣地，我們今天或許也需要類似的一句口號，點出當今業務部門最缺乏的東西，就是訓練有素、能幹的業務主管。我們認為，身處前線的業務主管是整個團隊的致勝關鍵，而且只要提供適當的工具與訓練，就能幫助主管管理旗下員工，其產生的正面效果必定更長遠。

數字可以管理嗎？

如果說業務主管的確是提升業務表現的重要關鍵，那麼接下來必須思考的問題是，我們對於業務主管的作為究竟該抱持什麼樣的期待，才算合理？

就像之前所提過的，現在的業務主管，每週都要花許多時間研究數據報表，希望能夠對業務員的一舉一動和業績表現有更清楚的瞭解，同時也會花時間和業務員討論造成業績不振的原因，並一同思考改進之道。因此，數據報表其實已經成為當今銷售管理的主要工具，甚至有了喧賓奪主的跡象。報表上各種精心挑選、仔細呈現的數字，也成了團隊中激勵、領導眾人的獎懲標準。

有趣的是，業界此時也逐漸產生一種共識，以為業務主管只要下足功夫，就可以把報表當中的數字變漂亮。於是，業務主管的主要任務就變成了「美化數字」，而且這樣的看法非常普遍，好像除了數字美化以外，其他什麼都不重要。可是業務主管真的有能力美化數字嗎？換句話說，報表上的數字，是否單憑個人的意志力就能改變？

問題問得這麼白，我想答案已經很清楚。人力可以管理，資訊也可以管理，但是概念與數字卻無法管理。然而現在的業務主管卻常常得要管理數字，舉凡營收、獲利或其他各種不同指標，無所不包。到頭來連業務主管自己都內化了這樣的看法，視數字為己任，結果管理數字竟然真的就成了業務主管的實際工作。

每當看到業務主管們手上拿著滿滿的數據報表，不停地在會議之間穿梭趕場時，我們總是愈看心愈沉。那樣的畫面，總讓人不禁想起戰情室裡的領導人，滿懷信心地以為自己在門後下達的指令，一定能夠換來前線的捷報和牆上更漂亮的數字。現在的業務主管被賦予必須管理好這些數字的重責大任，而當中有很多主管一定也正為此頭痛得要命。為了瞭解目前業界是如何廣泛傳播這種「以報表管理業務績效」的想法，我們決定一探究竟，看看各大公司究竟試圖以什麼樣的方式管理數字。

第二部

銷售管理密碼大破解

第2章

管理行不行？

本書雖然以CRM和績效指標的討論為始，但是真正的問題絕對不是出在科技或報表上，而是在於銷售管理本身。資訊科技提升了報表產生的效能，但也點出了問題所在，就是銷售管理至今仍未發展出一套系統。我們認為這有一部分是因為業界不夠有遠見，太過重視前線業務員的培訓而忽略了銷售管理的重要性，而這個問題又可以歸咎於至少兩個錯誤假設。

王牌業務員就是王牌業務主管？

第一個錯誤假設：以為光培養優秀業務員，假以時日這些業務員自然就會搖身一變，成為優秀的業務主管。換句話說，公司的領...

前言

遙想當年，要做好銷售多麼簡單，人人都說要成功只要具備「銷售三 S」 就夠了。

篩選（Selection）：挑選有潛力的銷售員

策略（Strategy）：幫助業務員依不同客戶提出銷售計畫

技能（Skill）：教導業務員如何有效推銷

只要準確掌握銷售三 S，打造世界無敵的銷售團隊絕對不是難事。

去年在歐洲舉行的一場會議上，有人問我，當今銷售環境比起從前複雜得多，光靠這三 S 是否還能在今天的市場上生存？我說可以，篩選、策略與技能這三 S 至今仍然是決定銷售成敗的關鍵。好的人才在今時今日仍然如寶石一樣稀有珍貴、不可多得，所以掌握人才就是掌握勝利。而雖然隨著時代進步，策略與技能日益複雜精密，但其重要性也依然絲毫不減。沒想到對方聽我一席話，卻只是皺了皺眉，好像甚感失望，所以在此我也特別希望她能讀到這段話。畢竟，如果不是她的一番提問以及失望的表情，我也不會在那天後再三思忖，究竟行之有年的銷售三 S 是否仍然光環不減，抑或是經過業界十年來的變革之後，我們對於銷售的理解已經徹底改變，新思維也應運而生？

我當然不是說銷售三 S 的重要性已經不復當年，篩選、策略與技能在今天仍然是成功銷售不可或缺的關鍵。只是慢慢地我們發現，這三個 S 的確愈來愈不夠用。尤其這幾年下來，我合作過的銷售團隊往往三 S 兼備，擁有好的產品、人才篩選有道、懂策略、客戶企劃做得好、人員技能比起競爭對手也毫不遜色。這樣的銷售團隊理應表現過人，卻在市場上節節敗退，令人不禁納悶，問題到底出在哪裡？競爭對手究竟為什麼比較成功？有時候，問題與銷售無關，純粹是對手有定價或是行銷上的優勢，或是對方擁有比較活躍的公司文化，又或者是在經銷策略上占了上風。這也就罷了，但是的確有愈來愈多的團隊明明具備三 S條件，卻還是賣不贏對手，實在令人擔憂。

我花了非常多的時間思考這些案例，就好像是有樁心事未了，因此常令人在夜裡靜不下心、無法入眠。畢竟，銷售技能與策略是我的專長所在，在這塊領域上我也小有名聲，所以要我推翻原先的觀念著實不易。不過在苦心思考之後，我仍然有所斬獲，在銷售界的新版圖當中，如果真要我選出三個成功的關鍵要素，那麼我會說是「銷售三 M」：

管理（Management）：尤其是第一線銷售情形的監控

指標（Metrics）：超越一般以業務活動為基礎的表現量測方式

方法論（Methodology）：系統化、有紀律地進行任務

現在就讓我們進一步探討這三個 M 究竟為何會是未來銷售成功的必要關鍵。在此我也順便補充，這本《破解銷售管理密碼》其實就是在講這三項要素：管理、指標、方法論。

管理

在漫長的職業生涯當中，我至少出馬幫過五十個以上的銷售團隊搶救業績。憑良心講，只要業務基層主管有潛力，就算旗下的業務員不特別出色，一般也都救得回來，但若是主管素質不夠好，那麼就算付出再多努力，或是費心重整組織、訓練員工，也難以有所斬獲。所以過去十年來，只要有銷售團隊希望我出馬救火，我首要想了解的一定是業務主管階層的能力好不好、潛力高不高，因此銷售三 S 當中的第一 S，也就是篩選，仍然是成敗的重要關鍵。隨著公司彼此競爭的市場環境愈來愈複雜，篩選出好的業務主管已經比找到好的第一線業務員更為重要了。

但是管理素質的問題，光靠選賢與能還不夠。許多主管雖然聰明幹練、潛力無窮、動力十足，卻還是在市場上載浮載沉、掙扎求生。他們都已經做好自身準備也願意去做正確的事，缺少的只是有力的協助與建議。可是問題就出在這裡，以前的世界只要「簡單策略，大膽執行」就能成功，現在則否，所以過去老一輩資深主管的經驗已經不再適用，現在年輕人等於學到錯誤的做事方法。那麼，新一代的主管究竟該向誰取經？第一線業務員還有市面上琳琅滿目的銷售書籍可以參考，可是銷售和銷售管理根本就是兩碼子事，懂得推銷賣東西不代表就能成為好的主管。根據我的調查，市面上與銷售管理相關的書籍不到一百本，超過一半已經絕版，更糟糕的是，剩下的則根本只是在教一般管理，不過是隨便在書名中套上「銷售」兩字而已。眼見相關書籍如此缺乏，我才會不斷鼓勵傑森一定要完成這本書，因為本書討論的就是新時代實際運用銷售管理的具體方法，這種書在市面上找不到第二本。

在這裡我們會探討什麼樣的具體方法呢？舉幾個例子：這本書會告訴你如何利用客戶關係管理系統（customer relationship management, CRM）。但更重要的是，我們同時也會告訴你CRM的局限。本書清楚解釋該採取什麼步驟才能讓業務活動與營運績效呈正比；而在銷售環境日益複雜的今天，更能提供業務主管許多實用的技巧，幫助大家處理愈來愈多的相關問題。這些都是很重要、很有用的課題，本書提供的建議，身為業務主管的你必然受用無窮。

指標

常常有客戶問我：「我手下的業務主管最該深入了解的是什麼？」對此我一定會回答：「指標」。指標的設計和使用，可能是銷售管理中最讓大家誤解的一環。偉大的科學家開爾文男爵（Lord Kelvin）在兩世紀前就撰文表示：「如果知識無法測量、無法量化，這樣的知識必然是淺薄不足道的。」短短一句話就點明了銷售指標的價值。如果我們無法評量自己的表現，那就不會進步。銷售指標的重要性就在於可以評量、了解、控制業務員的表現，進而追求表現的進步。可是一般業務主管是怎麼看待「指標」的呢？業務主管心中浮現的可能是各式各樣的管理制度：業務拜訪報告、每日平均拜訪數、業績目標與銷售配額的達成率、業務員平均可帶進的營收等等。以上這些是傳統銷售方式慣用的指標，本書卻要告訴你：這些傳統的指標不但沒什麼效果，現代的業務部門甚至可能未蒙其利，先受其害。

本書作者和他們的同事與銷售教育基金會（Sales Education Foundation）合作，歸納出306 種受訪企業業務部門利用的指標。讀者應該也會覺得這個數量實在極為龐大。三百多種指標，怎樣才能在汪洋大海中撈到那根針？（或者換句話說，三百多種選擇，到底哪一種適合我？）本書的主旨就在回答這個問題，告訴你該如何選擇並找出正確的指標、又該怎麼利用指標來管理一支優秀的業務團隊。指標的問題我就討論到這裡，因為在後面的章節將會說得很清楚，但我還是想藉此機會鼓勵認真的業務主管，能多花點時間去了解「指標」所扮演的重要角色，而本書正是最佳入門首選。銷售技巧的未來發展更是可期，像是奇異（GE）等公司使用的工具就是六標準差（Six Sigma），且已行之有年。成功的主管必須了解這些公司如何評量員工表現，這已經算是基本技能。

方法論

銷售三 M 的最後一個 M 是指「方法論」。這個詞涵蓋的面向很廣，包括各式各樣的做法、工具和技巧，能讓銷售這件事更好掌握、更容易預測。銷售方法論最常見的兩種型態是銷售流程（又稱銷售漏斗）以及 CRM系統。銷售流程的目的在於把整個銷售活動從頭到尾分成好幾個步驟，方便業務員和主管追蹤銷售案已經進行到哪個階段。每一個銷售步驟都有相關的活動和工作，在進到下一步前必須全部完成。這樣一來，銷量預測就準確多了，而業務經理也可以藉此發現，該何時從旁協助指導重要的案子。以上都是很基本的銷售管理技巧。現在幾乎每個人都有一套自己的銷售方法，讓他們可以將銷售活動規則化、系統化。公司可能砸數十億美元在銷售流程及CRM系統上，卻發現結果令人大失所望。有一部分是因為對銷售一竅不通的軟體公司過度誇大 CRM 的效果，但購入這些系統的公司也要負一點責任。這些公司往往很天真地以為 CRM 系統可以馬上解決所有的問題，但大部分都不知道實施一套銷售方法有多困難、需要多少努力。

上面所述是希望讀者能夠了解，為什麼業界的業務主管對銷售方法往往沒什麼好感，這是一件非常可惜的事。因為時至今日，業務團隊的成功往往取決於正確的方法。我認為本書一項非常重大的貢獻，就在於它對銷售方法提出了非常中肯、平衡的觀點。本書雖然不把 CRM 系統捧上天，但也不像一些 CRM 用不好就寫書洩憤的作者一樣，把銷售方法論說得一無是處。這樣的中庸之道，非常難得。

這本書針對現代新銷售技巧的三M──管理、指標、方法論──都提出非常實用的建議，希望各位能細細品味，也祝各位讀者能靈活運用書中的技巧，讓業務蒸蒸日上。

暢銷書「銷售巨人」作者 尼爾‧拉克罕（Neil Rackham）

前言

遙想當年，要做好銷售多麼簡單，人人都說要成功只要具備「銷售三 S」 就夠了。

篩選（Selection）：挑選有潛力的銷售員

策略（Strategy）：幫助業務員依不同客戶提出銷售計畫

技能（Skill）：教導業務員如何有效推銷

只要準確掌握銷售三 S，打造世界無敵的銷售團隊絕對不是難事。

去年在歐洲舉行的一場會議上，有人問我，當今銷售環境比起從前複雜得多，光靠這三 S 是否還能在今天的市場上生存？我說可以，篩選、策略與技能這三 S 至今仍然是決定銷售成敗的關鍵。好的人才在今時今日仍然如寶石一樣稀有珍貴、不可多得，所以掌握人才...

前言
第一部 處處皆指標
第1章：CRM、報表、假性掌握
第二部 銷售管理密碼大破解
第2章：管理行不行？
第3章：營運績效：企業的體質
第4章：業績目標：對銷售團隊的要求
第5章：業務行動：銷售表現的原動力
第三部 利用密碼管理你的團隊
第6章：建立掌控團隊的基礎
第7章：選擇與蒐集指標
第8章：使用流程與數字管理
第9章：大功告成
附錄：問題排除指南

前言
第一部 處處皆指標
第1章：CRM、報表、假性掌握
第二部 銷售管理密碼大破解
第2章：管理行不行？
第3章：營運績效：企業的體質
第4章：業績目標：對銷售團隊的要求
第5章：業務行動：銷售表現的原動力
第三部 利用密碼管理你的團隊
第6章：建立掌控團隊的基礎
第7章：選擇與蒐集指標
第8章：使用流程與數字管理
第9章：大功告成
附錄：問題排除指南