暗黑技術：讓老闆挺你，讓部屬服你

名人推薦：yes123求職網資深副總經理／洪雪珍　大推

需要暗黑技術的乖乖牌

大企業最常見的升遷模式就是，把過去所謂的菁英分子，安排到主力部門或北美市場等地方累積經驗，盡量不讓他們的經歷產生汙點，完美無缺、漂漂亮亮的最好。

然而，在溫室中成長，讓經歷完美的人成為領導人的時代已經結束。想培養有改革能力的經營高層，光只是把員工訓練成「乖孩子」是不夠的。關鍵在於，員工在擔任中階主管的階段，是否累積了足夠的實務經驗。能否培養廣闊的視野、累積判斷能力；能否不依靠組織職位賦予的權力，改變當面反對、靜靜反抗自己的人的想法；讓組織採取行動等。

因此，針對未來的領導人，也就是現在的中階主管，本書彙整了和光明技術相較之下不被注意，但卻是改革成功時不可或缺的因素：暗黑技術的訣竅。

本書所說的光明技術，是指邏輯思考能力、財務與會計知識、業務行銷類的技能，也就是在MBA當中的基礎科目，但只會這些已經不管用了。相信擁有MBA學歷的讀者，應該對光只有基礎技能，已經無法讓組織動起來的狀況有深刻的體會。

經歷完美無缺的乖孩子，無法痛下決心，實行會伴隨陣痛的改革。在汰舊換新的時候，碰上走歪了、遭受反對、進度延誤等情況是理所當然的。因此，領導者必須擁有促使大家採取行動的能力、影響組織的能力、掌握局勢的能力，以跨越改革的障礙。大刀闊斧的改革，需要的是暗黑技術。

這些能力跟反應靈敏、對數字敏銳、口條好等一目瞭然、引人注目的能力相比，如光與影般，因此我將之稱為暗黑技術。

光明技術和暗黑技術，如果用其他詞彙來說的話，例如：太陽跟月亮、光跟影、正面跟反面、平時狀態跟緊急狀態。無論欠缺哪個面向，都無法成為真正的領導者。在公司裡被稱作菁英的人之中，表面的光明技術出眾，但是卻無法掌握人心、公司內部的資訊取得能力差、受到挫折便一蹶不振的，比比皆是。那樣的人是無法貫徹改革的。

利用資訊的不對稱來達到目的

是要咬牙苦撐，戰到最後玉石俱焚呢？還是先提出無可非議的數字，然後再逆轉大反攻？不管怎樣，若實際掌管事業營運的中階主管，未能提供正確資訊的話，就無法脫離低收益的惡性循環。

對只能掌握公司整體四、五成資訊，卻必須決定整體方向的經營高層而言，資訊掌握不足的地方，必須仰賴中階主管的暗號來判斷。因此，中階主管暗號打得好壞，有可能會改變公司的營運方向。

反過來說，如果中階主管希望組織能按自己的意思行動的話，只要有意的打暗號就好。雖然決定權在經營高層手上，但提供高層判斷素材的則是中階主管。如果中階主管都本位主義，只提供對自己部門有利的資訊，經營高層也是防不勝防，因為經營高層跟中階主管握有的資訊落差非常大。因此，只要巧妙利用資訊的不對稱，隨心所欲操縱上司並非不可能。

成功引導社長裁員的經理

這邊我無法透露對方的名字，但某間現在仍然搖搖欲墜的公司，有位經營企畫部門的經理，成功利用了上層進行改革。經營團隊的立場是希望盡量避免裁員。「能否盡量不進行人事重整，想辦法讓公司熬過去呢？」他們向我提出這樣的期望。

但那位經營企畫部門經理對整體局勢掌握得非常清楚，自己寫了一個完整的故事，親自跟社長促膝長談：「這樣下去公司會倒閉。」並成功說服了社長。挑出現存僅有的選項，從中排列優先順序，如此一來就只能按照那樣的順序執行。不這樣的話，就只能等死。

那間公司有非常多位經理，但大家都是本位主義，只在乎自己的部門，覺得自己沒問題。而財務長則認為，只要到銀行哭一下總會有辦法。就在其他中階主管因本位主義而忽視問題的時候，一位主管自導自演了一場激烈的打鬥，徹底改變了公司。那個人相當有能力，之後成為了該公司的董事。

這邊再介紹一位事業經理的故事，這是選擇在事業部門的業績表現亮眼之際裁員的案例。

這間公司有好幾個事業部，而業績最好、公司最賺錢的事業部門經理來聯絡說：「有事情想要商量。」在實際拜訪時，他跟我說：「雖然現在業績看起來很好，但冷靜想想，這個事業根本沒有未來。如果是這樣的話，這個部門會成為公司的負擔，必須趁早實施對策。」因此，那位事業經理決定開響第一槍，藉由和其他公司合作，大規模的改革事業結構。在業績惡化之前，推動了具正面意義的裁員。

從社長的立場來看，根本不會想動公司最賺錢的金雞母。然而，公司最亮眼部門的王牌經理竟然親自來商量：「照這樣下去，事業部五年後會出大問題，應該要在還賺錢的時候果斷裁員。」社長最後聽從了該經理的意見，決定大刀闊斧實行改革。

而該事業部，因為事業結構在很早的階段就進行了轉型，部門因此存活了下來。而那位經理最後也成為公司董事的一員。

在最賺錢的時候推動事業結構的改革，若公司現階段沒有特殊狀況，一般人根本做不到。而且改革的建議，並不是透過經營企畫部等其他部門傳達給社長，而是該事業部的經理親自向社長說明，這個策略真的是相當精湛，讓人留下深刻的印象。

未來屬於能打一場漂亮撤退戰役的暗黑領袖

中階主管之所以死命撐著問題重重的事業，有部分原因是因為自己部門的業績跟個人考績有直接關係。也就是說，讓業績成長的人，評價自然就高，容易獲得升遷；而打了一場漂亮撤退戰役的人，明明應該也要獲得同等評價，卻會被視為「沒有做出成果（因為沒有反映在業績上）」。

然而，在動盪的時代，比起走在保守路線的菁英，反而走旁道的人，例如主導過事業的退出、重建子公司，讓日本老牌企業日立重新站起來的川村隆元會長，反而比較可能成為有領導力的領袖。

大多企業奉行減分主義，只要失敗了就會被扣分，所以大家都盡量避免失敗、不冒險踩地雷，造成了現在的避險文化。因此，不容易在經歷上留下汙點的主力事業、北美市場，才容易成為升遷的標準模式。

若想要振奮、激勵中階主管，就必須改變這種人事考核制度。只走過光鮮亮麗大馬路的人，很難在變化激烈的時代領航掌舵。

組織的度量展現於部屬有多白目

位在第一線的中階主管，如何讓自己的部門擁有多樣性呢？我認為，所謂的組織多樣化，並不是指聘用了多少位外籍或女性員工，而是指組織當中人數最多的新進員工中，有多少人能夠光明正大的提出跟大家不一樣的意見，同時組織又能夠容忍這種「白目」員工到何種程度。

在同質化的組織，越是不懂得察顏觀色，不時理直氣壯提出反對意見的人，越容易因組織（不好）的自淨作用而被排擠，最慘的就是有這種部屬的主管。即便如此，組織裡能夠聽到多少這樣的白目發言，又能夠有幾分容忍，便決定了組織有幾分度量。

反過來說，由於組織多少都有同質化的傾向，凡事跟自己請示的部屬不但不會被加分，還會被扣分。因此，組織必須做好禮讓白目人的事先準備。

重點在於，面對問題主管不要自己回答。

當部屬提問時，最輕鬆的應對方式就是直接回答，雖然做出指示並沒有錯，但如果直接回答，對方就會直接照做。由於主管的發言容易對底下的人造成影響，因此若想讓部屬說出真正的想法，就必須持續不斷的詢問對方：「你有什麼想法？」資歷豐富的人可能早就知道答案，但即便麻煩，也要把「你就這樣做」這句話給忍住，讓部屬說出自己的意見。像這樣，忍住不直接下指示，給部屬發揮空間，才能夠培育白目人才，打造不看主管臉色，自由說出意見的職場文化。

越級報告行不行？當然可以！

日產汽車的跨部門團隊就是巧妙利用白目人才的最佳實例。

雖然大家都知道，日產汽車的執行長高恩於一九九五年到任之際，便馬上成立跨部門團隊，打破部門間的藩籬，讓日產汽車谷底回升，但跨部門團隊並非一開始就運作良好。因為組織龐大，本位主義橫行，而八人制的跨部門團隊，成員又來自不同的部門，大家維護部門利益的意識強烈，因此聽說團隊的運作是從互罵開始。

那麼，是做了什麼才讓跨部門團隊的運作變順暢的呢？其中一個方法就是「越級報告」。例如，負責產品生產的跨部門團隊的報告，不是提給專管生產的董事看，而是直接提交給執行委員會。也就是說，負責的董事也是本位主義，因此越級直接跟經營高層報告，能防止負責的董事從中作梗，而且過程透明，反而讓公司變成能夠自由表達意見的體制。

此外，高恩本身對跨部門團隊的運作也下了許多工夫。他集結跨部門團隊的成員，熱血沸騰的說明這個團隊有多重要，聽說成員當中真的有人聽到感動流淚。

另一個成功因素就是成員的年齡，團隊成員都是四十多歲課長級的主管。如果是二十多歲或三十多歲的人，因為經驗不足，還無法掌握公司整體面貌。但如果是五十多歲經理等級的主管，因為有各種限制難以動彈，不太有辦法認真思考十年、二十年後的事情。如此一來，四十多歲是團隊成員的最佳年齡。

部門內的同質化現象無法避免，無論是研發部門、生產部門，還是銷售部門統統都有同質化現象，所以日產汽車才會引進跨部門團隊策略，進行改革。但不僅如此，高恩也要求公司整體推動相同的改革。

日產汽車的公司治理守則於二〇一五年完成導入，新增了多名獨立董事的席次，為經營團隊帶來不同的視野。下一步就是為經營第一線的現場帶進新思維。最好懂的應該就是，以提高女性主管的人數達到多少比例以上為目標。但本質上則是不局限於性別跟國籍，努力增加能夠提出不同意見的員工。

狠角色每天跟不同人吃午餐

網絡關係會越用越廣，同樣的道理，經常跟他人交換資訊，彼此的關係就會越來越牢固。一起去吃午餐、偶爾吃飯喝酒，都是擴展網絡關係的好機會。

跟不會喝酒，或是重視私人時間的部屬一起用午餐，應該是個好選擇，因為總不可能不吃午飯。藉著跟情報網的資訊提供者定期一起午餐，「話說，那件事情後來怎麼樣了？」隨時更新資訊，一旦遇到緊急狀況就能派上用場。

在員工餐廳吃飯時，大部分人都固定跟同部門的同事一起吃飯，但是狠角色則會拿著自己的餐點，四處張望，心中盤算今天要跟誰吃飯，跑去問別人：「我可以坐你旁邊嗎？」每天跟不同的人吃午餐。

聽說日產汽車的執行長高恩在剛到任時，行蹤神出鬼沒，常常突然到工廠巡視，召集大家圍成一圈，詢問員工的想法。像那樣直接到現場，不但可以蒐集到第一手資料，還能拓展情報網。據說，高恩就是依據親自蒐集來的第一手資料，勾勒出「日產復興計畫」的藍圖。

如此一來，怠於延伸網絡關係的中階主管也會變得戰戰兢兢。因為自己不知道的資訊，會越過自己直接到高層手上，使中階主管也不得不經常到現場巡視，蒐集資訊。中階主管也變得積極的跟現場員工溝通，促成了日產汽車的組織活性化。

建立自己的人際網絡

中階主管如果擁有自己的網絡關係，多次模擬、評估可能的發展，及縝密的沙盤推演，會成為經營高層的重要訓練。此時建立的網絡關係，會是一輩子的財產。

時常換工作的人，根本沒有足夠的時間建立網絡關係。擁有豐富的經營管理經驗，以及理性、敏銳觀察力的經營者，在遇到緊急狀況時，能夠冷靜判斷公司的狀況，果斷的下決定。另一方面，比起粗暴的單方面決定，平時公司更需要的是活絡基層，因此，沒有內部網絡關係的外來專業經理人，必須從頭開始，因此相當辛苦。當時的日產汽車比較偏向是遇到緊急狀況，但高恩所做的卻是建立公司內部的網絡關係。

而在公司打拚了十年、二十年的老員工，他們最大的財產就是公司裡穩固的網絡關係。等有了身分地位之後，再來建立網絡關係有其極限。正因為如此，在二十幾歲、三十幾歲、四十幾歲的時候，為防範未然，必須有意識的建立並拓展屬於自己的網絡關係。然而，擁有自己所屬部門的網絡關係可以說是理所當然，因此，所屬部門之外也擁有穩固的網絡關係，便成為重要的關鍵。

細微的資訊大多來自檯面下的關係，因此不會在電子郵件或書面留下紀錄。你手機的通訊錄有幾位所屬部門以外的人呢？你可以從能否馬上打電話問對方：「你知道那件事情後來怎麼樣了嗎？」來判斷，算算看手上有多少可以用的棋子。幾乎沒有可用棋子的人，為了你的將來，現在最好馬上建立自己的網絡關係。

你無法同時兼顧平易親近跟受人尊敬

雖說只是小小的決策，但只要改變現狀，就會發生對一方有利，但對另一方不利的情況。因此，身為組織的領導人，根本就不可能受到公司全體上下的愛戴。想讓大家都開心、討好每個人的人，無法成為未來領袖。

然而，一直以來都是尋求全體成員的共識，採取由下而上決定事物的人，擅長聽取所有人的意見，然後從中找到折衷點，是最能受到大家喜愛的決策方式。但習慣在大家面前當好人，喜歡受人喜愛的人，很難做出突然與某人為敵的決斷。如果無法做到即便被討厭，也能堅持立場、正言厲色的話，就會變成看大家的臉色做事，最後讓問題延宕。

主管和部屬之間的距離拿捏非常重要。作家鹽野七生在《羅馬人的故事》當中提到，親近感跟敬意無法兼顧；因為受部屬喜愛，跟受到敬畏是不一樣的。如果雙方距離太近，雖然表示彼此相當親近，但會失去緊張感，就無法在關鍵時刻嚴厲斥責。雖說如此，若雙方距離太遠，便無法建立信任關係，讓部屬成為自己的左右手。

以「喜歡」跟「討厭」為縱軸，「距離近」跟「距離遠」為橫軸，畫出如圖十一的矩陣圖。過去的領導者跟大部分的人關係良好，靠近「喜歡」位置的人非常多。雖然職位越來越高，跟部屬之間的距離也越來越遠，但卻不會偏離受部屬「喜歡」的位置。因為被討厭的人，根本不會獲得升遷。

然而，改變過去的做法、推動改革的領袖，光只想著如何盡如人意，是無法盡到應盡責任的。即便會被討厭，該做的事情還是得去做。所以，即便會被大家討厭，只要讓對方對自己懷抱恐懼跟敬意的話，就有辦法影響對方。

馬基維利在《君主論》中提到，人之所以會受到他人影響，是出於對對方的恐懼或喜歡的情感。喜歡的情感，比較是仰賴對方的心理因素；而讓對方感到恐懼，則比較跟自己有關。

也就是說，與其依靠自己無法控制的部分，不如利用能夠控制的地方去影響他人才比較合理（此外，馬基維利也提到，恐懼跟憎恨是不同的情感，讓人憎恨，最後惡果會反彈到自己身上，所以別把恐懼與憎恨混為一談）。「敬畏之心」這個詞，指的正是對方對自己既恭敬又畏懼的複雜情感。

太陽跟北風，組織的改變需要北風

我對無印良品前社長、現為名譽顧問的松井忠三處理庫存的故事，印象特別深刻。

松井在二〇〇一年剛上任社長時，無印良品的虧損高達三十八億日圓。在必須立即止血的情況下，松井做了好幾件極具象徵意義的事情。其中一個就是把堆積如山、賣不出去的庫存全部集中起來，在員工面前燒掉。雖說是賣不出去的庫存，但是對產品設計師而言，看著自己一手孕育的作品在眼前被燒掉，有些人還忍不住哭了出來。面對公司虧損、缺少可用現金的情況，一般而言，都是想辦法賣掉庫存，拿去補貼虧損的洞，但松井不這麼做。他以燒掉庫存的方式，讓全體員工明白他對半調子態度說不的決心。

過去採購企畫為避免缺貨，都會大量進貨，這中間造成了許多無謂的浪費。而松井指出這個問題，並以身作則，而且不僅一次，他做了兩次同樣的事情，宣示改革的決心，最後終於讓公司轉型成功。

結果，原本二〇〇五年約五十五億日圓的庫存，在幾年後減少到只剩三分之一的十七億。那是相當激烈的手段，讓人留下深刻的印象。如果沒有做好被討厭的心理準備，根本無法做到。

改革的最大反對勢力就是現場人員。因為組織的慣性，使員工難以改變。半調子的改革無法改變組織，像太陽用光熱等大家自己脫掉上衣的方式根本就不夠，有時若不拿出如狂烈北風般的堅毅態度，組織不會有任何改變。

在這過程當中，部屬有可能在被斥責後就離開公司，但絕對不可因此動搖。一旦想要討好部屬，改革的方針就會走偏。能否對自己有信心，面對各種狀況仍然泰然自若、處變不驚，決定了領導力的高低。

需要暗黑技術的乖乖牌

大企業最常見的升遷模式就是，把過去所謂的菁英分子，安排到主力部門或北美市場等地方累積經驗，盡量不讓他們的經歷產生汙點，完美無缺、漂漂亮亮的最好。

然而，在溫室中成長，讓經歷完美的人成為領導人的時代已經結束。想培養有改革能力的經營高層，光只是把員工訓練成「乖孩子」是不夠的。關鍵在於，員工在擔任中階主管的階段，是否累積了足夠的實務經驗。能否培養廣闊的視野、累積判斷能力；能否不依靠組織職位賦予的權力，改變當面反對、靜靜反抗自己的人的想法；讓組織採取行動等。

因此，針對未來的領導人...

【前言】

中階主管才是企業向上發展的最大關鍵

二十一世紀之後，從二〇〇八年雷曼兄弟破產引發全球金融海嘯、二〇一一年日本三一一大地震的劇烈外部環境變化，乃至人工智慧與大數據分析等技術創新，非連續性的變化接二連三發生。而且那樣的變化，很多都是同時發生於世界各地，但地球另一端發生的事情，也多多少少會影響到我們。在這樣的環境下，企業該如何從逆境中勝出？面對非連續性的變化，企業也必須以非連續性的改革應對。而改革的關鍵是什麼呢？

我所任職的經營共創基盤顧問公司（Industrial Growth Platform, Inc.，以下簡稱IGPI）專門輔導企業的重整跟再造。IGPI從經營管理顧問、企業併購諮詢、投資新創公司跟大企業，到製造業的生產流程改善，甚至是地方巴士公司的經營等，業務內容非常廣泛。而我的主要工作，則是協助歷史悠久的企業打進國際市場，也就是針對「又老又大公司」的經營管理提供協助。

如果用人來比喻的話，我的客戶有：不馬上動手術就會危及生命的公司；雖然沒有性命攸關的症狀，但是必須徹底改善生活方式的公司；身體狀況非常良好，但是想維持並持續增進健康，而不斷鍛練體魄的公司；想在奧運贏得金牌般，以世界第一為目標努力訓練自我的公司。我協助過非常多種類的公司。

然而，在種類如此多元廣泛，擁有不同問題的公司之間，卻有著相似的共同點。例如：大家彼此協調，共同決定事物，「以和為貴」為一切行動宗旨；視默契配合為溝通的基本原則，察言觀色是美德；用強烈的歸屬感使員工對公司有高度忠誠，但同時有排除外人的傾向。

無論是有經營危機的公司，還是以世界第一為目標的公司，雖然有程度上的差異，但他們幾乎都擁有上述的特徵。而且，據企業經營大老所言，他們從很久以前就有這些特質。

在本書，我並不是主張這樣的價值觀已經跟不上時代，應該徹底改變、捨棄。就像是硬幣有正反兩面一樣，任何特質都有好的一面和壞的一面。若想讓公司擁有的價值觀朝向正面發展，應該怎麼做才好呢？就我多年來接觸過許多企業經營的經驗來說，關鍵就在於公司的中階主管，也就是經理、課長等職位的主管身上。

用「見不得人」的工作技能助你一臂之力

本書的目的是想助這些中階主管一臂之力。

應該有很多人看到書名有「暗黑」兩個字，腦袋就浮現出邪惡中心、黑暗世界等意象吧？雖不盡然如此，但也沒有相差太遠。說到推動事業時所需的技能，我們可以舉出邏輯思考能力、財務會計知識等硬體面的技能，本書將之稱為「光明技術」。

當然，那些是實際推動事業時的重要技能，無須爭辯。然而，想要說服血肉之軀的人，幫助組織動起來，並改變擁有強烈慣性的大公司的行進方向，就必須用上見不得人的「暗黑技術」。利用人際關係影響他人，有時甚至必須操縱對方，讓別人按自己的意思行動。

這些技術並不是溝通技能或是軟性技能這類光鮮亮麗的東西。你必須好好的面對自己，跳進內心深處的黑暗沼澤，才有辦法習得。甚至必須想像，並巧妙的利用他人的黑暗面。

本書將介紹各種暗黑技術，提供中階主管一些實用的概念，協助他們打造強健的體制，讓公司在五年、十年後也能從競爭中勝出。

如果本書能夠陪伴未來頂尖領袖的希望種子，在成為領導者的旅程上提供一些幫助的話，將會是我的榮幸。

【前言】

中階主管才是企業向上發展的最大關鍵

二十一世紀之後，從二〇〇八年雷曼兄弟破產引發全球金融海嘯、二〇一一年日本三一一大地震的劇烈外部環境變化，乃至人工智慧與大數據分析等技術創新，非連續性的變化接二連三發生。而且那樣的變化，很多都是同時發生於世界各地，但地球另一端發生的事情，也多多少少會影響到我們。在這樣的環境下，企業該如何從逆境中勝出？面對非連續性的變化，企業也必須以非連續性的改革應對。而改革的關鍵是什麼呢？

我所任職的經營共創基盤顧問公司（Industrial Growth Platform, Inc.，以下簡稱IGPI）專...

前言　中階主管是企業向上發展的最大關鍵

用「見不得人」的工作技能助你一臂之力

序章　「光明技術」無法生存的時代
什麼才是明日領袖的需求？
你是增加公司利潤的勝利組，還是在低利潤中掙扎的失敗組？
不好也不壞的中庸事業群，才是公司的絆腳石
想改變事業結構不該從變動成本下手
從「改善」到「改革」，公司的經營模式改變了
主管能否提供有價值的資訊是關鍵
改革的最大反對勢力──現場工作人員
越中庸的事業越容易逃過改革
需要暗黑技術的乖乖牌

第一部　七個暗黑技術

暗黑技術一　成為檯面下的暗黑領袖

操縱數字交出漂亮的成績單
利用「互不侵犯條約」
利用資訊的不對稱來達到目的
打暗號時得考慮時間軸的差異
成功引導老闆裁員的經理
暗黑的「協疏安」才能讓公司賺錢
檯面下的議論正是推動改革的主力
未來屬於能打一場漂亮撤退戰役的暗黑領袖

暗黑技術二　成為有話直說的白目

你今天的行動跟損益表有關嗎？
以默契解決所有問題的組織
創新只會出現在未重疊的邊緣地帶
組織的度量展現於部屬有多白目
越級報告行不行？當然可以！
成為白目的人
自由發言的職場創造組織的多樣化
想打進國際市場，總司令部作戰模式行不通

暗黑技術三　人脈不能只往內建，你要往外擴張

用「借物接力」偷別人的技能
成為「我不知道」的專家
諜對諜的情報戰要靠人脈勝出
成為經營者的情報網
狠角色每天跟不同人吃午餐
建立自己的人際網絡
走出去尋找願意斥責自己的導師
不善交際也要有意識的拓展外部網絡

暗黑技術四　被討厭是一定的，得到尊敬就夠了

在資訊不充足的情況下就得做決定
不逃避解決日常瑣事
做好被貼上壞人標籤的準備
你無法同時兼顧評議親近跟受人尊敬
太陽跟北風，改變組織需要的是？
根據情況利用手上的牌

暗黑技術五　不要沉溺小欲，要胸懷大志

面對自己的弱點與恐懼
逆境正是顯露人生態度的時刻
定期盤點自己
不羞於分享自己的價值觀
「不用說就懂」只是個人的幻想
了解心中庸俗的欲望
暗黑技術幫你面對與控制欲望
用三十分鐘簡報你的人生

暗黑技術六　黑掉的勇氣

在事業體不夠強韌時，你有踐踏聖像的勇氣嗎？
面對考驗時部屬正在盯著你
捨棄「不輸」，擁抱「要贏」
真正的領導者掌握「不是殺人就是被殺」的暗黑世界
即便暫時黑掉，你也能耐住性子嗎？

暗黑技術七　帶人不能靠頭銜，有時得懂得讓自己被利用

改革之窗的開啟只有一瞬間
腳踏實地等待時機成熟
讓革命不流血就成功的主管
資訊不會自動上門，你得主動汲取
問正確的問題，不是說正確的答案
利用部屬的負面回饋增強實力
花七成時間在部屬身上
沒有執念的人請放棄成為領導者
你有多少領導者魅力？

第二部　暗黑技術的使用訣竅

訣竅一　做好隨時上戰場的準備
聽不到真心話的職場
拖延一點好處也沒有
「等我當上○○再說」只是逃避的藉口
主管面臨的現實狀況──時間有限且少

訣竅二　操縱人心的三種能力
影響他人的能力①──雙面溝通
看懂財務三表是領導者的必備技能
嗅出不對勁的數字，找出對策
影響他人的能力②──軟硬兼施
願意培育部屬的主管才令人安心
影響他人的能力③──身為領導者的強烈使命感
訣竅三　成為言行一致的領導者
建構非數字目標的願景
言行不一致的人不值得信任
做好心理準備就沒什麼好怕的
退休後也很有用的暗黑技術
切割家庭跟私生活
擁有孤獨的時刻
打造最強的團隊

第三部　暗黑技術實踐篇

對談　木村尚敬Ｘ松井忠三
因自負而陷入困境的無印
快速擴大規模帶來的反效果
推卸責任的下場就是蓋不完的章
行動不變，思維就不會變
越難搞的人在緊急時刻越有用
關鍵在於能做出成果的人
蒐集現場意見時的副作用
讓標準像空氣一樣
靈感來自努力模仿，超越模仿
阻礙資訊流動的五合目員工跟黏土層
決定好完成期限後，剩下的就交給底下的人全權處理
不要交棒給跟自己同類型的人
非主流派活躍的時代
經營者的人格決定了公司的高度

後記　給下一世代的領導者

前言　中階主管是企業向上發展的最大關鍵

用「見不得人」的工作技能助你一臂之力

序章　「光明技術」無法生存的時代
什麼才是明日領袖的需求？
你是增加公司利潤的勝利組，還是在低利潤中掙扎的失敗組？
不好也不壞的中庸事業群，才是公司的絆腳石
想改變事業結構不該從變動成本下手
從「改善」到「改革」，公司的經營模式改變了
主管能否提供有價值的資訊是關鍵
改革的最大反對勢力──現場工作人員
越中庸的事業越容易逃過改革
需要暗黑技術的乖乖牌

第一部　七個暗黑技術

暗黑技術一　成為檯面下的暗黑領袖

操...