領導學散步

前言：走在碎石小徑上

桑德的觀點
　　市面上每年出版二百五十本關於領導方面的書籍，它可以稱得上是很大眾化的主題。這些書，我讀過不少，尤其是那些把企業越做越大，或是如威爾契（Jack Welch）、包熙迪（Larry Bossidy）等我敬仰的執行長的著作。我個人作為一家大型跨國企業的前執行長，確實從他們的書中學到很多。

　　我也看如華倫•班尼斯（Warren Bennis）、彼得•杜拉克（Peter Drucker）、諾爾•提區（Noel Tichy）等學者的著作。他們的書主要是在指導像我這種老傢伙，或更適切地說，老一輩寫給老一輩看的。

　　與領導有關而我一直面對的挑戰是，這些知名領導高手的智慧，對二、三十歲的企管碩士生而言，通常與他們目前的經驗有落差。這導致我決定寫一本能含括二、三十歲，以及四十到六十多歲兩代讀者群，有關如何成功扮演領導角色，還有當代領導人如何處理領導問題的書。


　　這是一本關於勤奮工作和自我犧牲的書。閱讀過其中所談論的偉大領導人，你極可能決定不再以主持一家公司或工會，成為總編輯，或當上貴組織的頭頭，作為矢志追求的願景。不過，如果勤奮工作和自我犧牲符合你的人格特質與生活形態，你也會懂得比競爭者做出更好的準備，進而搶先行動以利生存，並從領導工作中獲得更多的滿足。

　　我寫這本書，目的是揭露那些受到部屬愛戴，被看成是優秀領導者的洞見、作為、個性及人格特質。我觀察他們，不僅是從我企業執行長的老經驗，也從我指導的年輕企管碩士生的觀點。在每一章的結尾，你還會聽到我的兒子約拿丹的看法。約拿丹三十六歲，是個創業家，也是禪宗修道者。他教導我許多在截然不同於舊世代的情況下，經營企業的新方式，而那絕非從任何案例研究中可以學到的。

　　當你讀下去，你將很快明瞭這裡面並沒有「一體適用」的領導學。然而，你也將很快汲取我們的領導英雄的經驗，其中包含他們心靈和內在的道德堅持。他們每天努力實踐且反覆操練的，也是你每天要做的功課。沒錯，這是苦功夫。為了躋身組織的層峰，需要花那麼多力氣、專注力、汗水和犧牲，值得嗎？只有你能判斷是否值得。我很希望當你閱讀完這本書後，你能做出判斷。

　　不同的世代與人格特質，都有自己的領導方式；我的前提是，如果大家要一起進步，領導時就必須知己知彼。頂多，我們也只能透過研究領導人在企業裡的慣常作法，與他們所屬時代的領導精神，大概瞭解什麼因素讓他們在壓力下依然表現傑出。在此，首先從約拿丹與我的簡介開始。我們是很典型職場中的老一輩與新生代，我們有很多差異，可是如果我們要完成工作，就必須找出一種彼此都能接受的方式。


在完成本書的過程中，我發現我的兒子、學生和年輕員工，雖然穿著與我相似，可是衣著底下其實是截然不同的人。一次又一次，我發現在同一屋簷下共事的不同世代與不同人格特質的人，在對企業、領導典範、生活形態的看法上，其實是南轅北轍。如果老一輩領導人不能與年輕一代有共同的價值觀點，如何邀請他們成為領導人呢？

　　我們是否一直沒有注意到對方想強調的重點呢？我與約拿丹雖然是父子關係，可是很早就出現這種問題。我開始思考多年來約拿丹在某些事上對我的挑戰。那些被我認為與企業無關，怪裡怪氣的哲學想法。直到約拿丹踏入企業，我才瞭解到，如果企業不能吸引能思考、能寫作、能溝通，並且像他一樣有領導才華的年輕人，根本是自斷生路。然而，這樣的機構確實還不少。它們對如何接觸、培養能躋身財星五百大的年輕一代，毫無概念。

　　我並不是因探究這類問題而變得多愁善感，而是想到了自家企業。就在我的公司裡，新舊典範（參見下頁列表）正在融合當中，老一輩和年輕一代領導者需要相互熟悉，就像瞭解一個銅板的兩面，要不然可能就會虧大錢，讓重大的突破不翼而飛。

　　我認為約拿丹與我正是這個問題的隱喻。約拿丹有非凡、自然的領導技能，廣泛的興趣，勇敢，正直和調適能力，這些都是他們這一代極佳的特點。至於我的方面，工作狂的倫理概念、對方不點頭不放棄的頑固、創造力、穩定性、自我修練以及強硬不妥協，則是我那一代的特徵。每一代和他們的特質都需要另一代，就像父子相互需要一樣。兩者之間少了堅實的連結，雙方都是不完整的。

　　寫這本書，目標不是長篇大論地從上一代談到下一代。這對教授（或執行長）來說很平常，他們總是在台上沒完沒了地漫談，看到大家假裝很有興趣的樣子，就認為大家「懂了」，其實聽眾們是在等待下一堂課，或等著下個月的薪水入帳。我希望確定這種情況不會發生，我也相信兒子會協助我，質疑我，讓我保持誠實。

舊典範 新典範
逐季增加營收 捐贈一成利潤做慈善
女性不易晉升領導高層 女性當執行長合情合理
競爭打造成功團隊 協作產生成功團隊
由上而下的管理模式最佳 先建立共識，決策責任仍在高層
論資排輩 鼓勵各級員工創新
為成功而打扮 穿著考慮舒適
人適應組織 組織內部多元化
表現對企業的忠誠 一旦受肯定與成長的機會不再就走人


漫步、談話與寫作過程
　　套句美國人的老話，我們會設身處地「穿上對方的鞋走一英里」。在約拿丹的帶領下，我願意和他一起走他最喜愛的山間步道，走上五十英里，他也願意在我選擇的地方，陪我走上五十英里。當我們開始時，我甚至還沒有健走鞋，約拿丹也沒有自己的高爾夫球鞋。我們同意無論如何要一起完成這一百英里。

　　在這本書中，約拿丹的角色是，在我的敘述後面加入他的觀點，以表現出他們那一代的想法。每一章的順序是，我起頭，討論一個特定的領導力修練，接著由約拿丹代表「年輕領導者」，表達對這項修練的看法。

　　要撰寫這本書，我挑選輔登領導力講座所邀請的知名演講人，整理他們的演說內容和訪談材料，也和約拿丹一起研究了一些我心儀的非凡領導楷模。約拿丹還特別前來紐約市參加了幾次講座，並和這些領導人在講座以外的場合有過深度的後續訪談。在一百英里的路途中，我們去了紐奧良，以便在探討領導力的同時，也品嘗美食，聆聽很棒的音樂。我們也花時間，一起在曼哈頓區漫步，好讓我們體驗許多我們研究的那些偉大領導人的高度活力。我們也到紐約上城一處以往常去健行的地方。我們還去了紐約州的布立漢普敦鎮，在這裡我們一起打高爾夫球，並在海灘散步，討論領導力。我們還花了一些時間待在俄亥俄州哥倫布市（理由接下來會揭曉）。最後，我們去了北卡羅萊納州阿什維爾鎮，健行穿越藍嶺山脈，持續展開這場領導力的對話。

　　我們花了半年時間討論領導力，分析其中的差異，探索其中的微妙之處，彼此的觀點也越來越接近。事實上，如果你不能身體力行，這場老少對話和相互欣賞也就是虛假的。我與約拿丹在過去很長時間就是如此。對於撰寫這本書，我除了專業的理由，還有很強烈的個人動機。我的告白：儘管我們企業人擁有各式各樣的流程圖、統計圖表、財務季報表，以及使命宣言，我們主要還是被情感主導。我努力要在孩子親自教導下「找回人性」，懂得每個人對成功各有不同的評斷方式，並且認真看待它們，好讓我們成為更好的人。企業人永遠都在尋找一些隱藏的價值，而我發現這種完全開放，尋求理解，並讓我們成為更好企業人的作法，具有非比尋常的價值。

　　我們走了很多路。表面上看來，它好像是一種休閒娛樂，不過事實上，走路改變了我。人們應該有一起走路的經驗；主管應該與部屬一起走，女人應該和男人一起走，二十五歲的科技奇才應該與五十二歲的財務長一起走。走在一起，我們會學到別人所擁有的天賦，反過來也讓我們在這段時間裡重新發現自己的天賦。這麼做對我們父子很有用。我希望它同樣適用在你身上。

對二、三十歲菁英們的建議

　　你們是一個深刻渴望以自己的方式做事情的世代。與你們的父母相比，你們懷疑有所謂的「偉大的企業」，讀過大學（或跳過大學），對領導人有截然不同看法。你們有自己的作風、哲學、喜好的電視節目、書籍、音樂、餐廳、競賽、嗜好和聚會場所。你們心目中並沒有太多當代領導人可供超越。你們一方面看到許許多多知名領導人神話般的英雄事蹟，同時也看到領導人的阿基里斯腳踝。你們對這個世界的認識與現實感十分敏銳。你們不容易輕信，也不容易被說服，甚至痛苦地察覺領導人就像你一樣，也是個血肉之軀。這讓你們成為講究平等的群體，更重視公平性，也更誠實。

　　但是你們還是需要領導者，如果你已經拿起這本書，那表示你有興趣成為領導人。但是威爾契或包熙迪書中的說法，究竟與你有何關係呢？你對這些成長於截然不同世代的企業巨人，以及他對他那個世代所說的話有份懷疑。在此同時，你也希望投身競技場，展現不同風範，成為有你自己格調的領導人。你又該怎麼做才對呢？你會為了想展現截然不同、屬於你自己的領導方式，而設定全新的規則，好比為了倒掉洗澡水，把澡盆中的小嬰兒也倒了嗎？當我二十二歲時，我就是這麼想，可是當我三十歲時，這就顯得太短視、太傲慢。

　　年長一輩領導人當然有很多可以教導你的；但是你也有很多可以教導他們。設想一下，我們是否可以彼此學習，開放心胸聆聽對方，而發現一種融合而成的新的領導力典範？這絕對是破天荒，而且更棒的是，它將受到歡迎，具有包容力，創造出一個我們能一起生活和工作的空間。我在許多同儕鼓勵下撰寫本書，就是要說明這種對話能讓彼此受益：我在企業和教育界的同僚；我所屬的嬰兒潮世代、Ｘ世代、Ｙ世代員工；我的企管碩士學生；以及許多優異且才華洋溢的領導人，他們當中有些名氣很大，有些則默默行事。我們要辯論和探討的主要內容不是「向老大致敬，閉上嘴巴，一切如常」。新一代帶來新的生命、新的能力、新的觀點。討論的門應該是敞開的，我非常希望你們走進來，有種舒服的感覺。

　　在本書中，我們逐一解釋各項領導力修練，目的不是要約束你；相反的，它們是要協助你發展自己的想法，成為你希望的領導人模樣。

　　當我把這個想法告訴約拿丹時，他指出，十八世紀禪宗大師臨濟（Rinzai）已經說過類似的話。臨濟禪師說：「諸法皆空是絕對的真理。」我對臨濟禪師沒什麼瞭解，可是我完全同意這種說法。把一些話刻在石頭上，它其實成為石頭的一部分，只會變得僵化。這些修練必須是活生生的、令人振奮、充滿元氣的。它們必須有能力轉變和輪換，以適合你生命中每個當下時刻無法預期的種種需求。它們並非警告、規定或來自山上、企業高層的誡命，它們必須被理解、接納，並藉由你而活出來。

對我們這一輩的建議
　　就像各位，我的一生都在企業中度過，過去三十多年來，我也任教於商學院研究所。不過，我想提醒你：撰寫這本書，我的目的不是堆砌更多我們在領導力研討會、講習會、董事會議或年度會議中聽過上千遍的那些說詞，寫這本書的理由是，如果我們不能跟上即將崛起的年輕領導人的步調，我們將無法得到他們當中最菁英、最優秀者的認同。我並不希望這種情況發生，我也知道，各位像我這種一輩子的工作狂，也不希望它發生。

　　一個例子就是我的朋友，已退休的太空人、參議員葛倫（John Glenn）。當我請教他有關領導力時，他回答：「我對領導的瞭解不比別人多。談領導力的書滿書架子，海軍陸戰隊軍官更被要求一本接一本地閱讀，可是對我而言，領導力始終存在一些奧祕難解之處。」

與真實世界領導人的對話
　　為了提供有志於領導的年輕男女有用的工具，也讓中生代主管有足以參考的根據，我試著將本書扎根於「真實可靠的」經驗，也就是輔登大學商學研究所開辦的輔登領導力講座中，廣受尊敬的講員的演講內容。我正好是這個講座的創辦人和主持人。

　　本書中所有引述都是來自講者演講和後續訪談，乃至於我和約拿丹直接接觸其他領導菁英進行訪問的材料。本書是學生與廣受尊敬的企業、政府、學界和非營利組織領導人的真實對話。我希望它能改變傳統上領導者動輒訓示「我以前就是這麼做，所以你也該這麼做」的領導思維。

　　我們訪談的對象包括：「九一一事件」時紐約市消防局長湯瑪斯•馮•埃森（Thomas Von Essen）；大都會國際人壽（MetLife International）總經理比爾•托比塔（Bill Toppeta）；財星五百大企業行銷顧問、未來學家費絲•波普康（Faith Popcorn）；非營利組織「成功打扮」（Dress for Success）創辦人南西•盧布林（Nancy Lublin）；前輔登大學校長約瑟夫•歐海爾神父（Joseph O’Hare）；現任輔登大學校長約瑟夫•麥克蕭恩神父（Joseph M. McShane）；彼得杜拉克基金會董事長法蘭西絲•賀賽蘋（Frances Hesselbein）；前紐約市警局局長霍華•沙菲爾（Howard Safir），聯繫電腦服務公司（Affiliated Computer Service, Inc., ACS）執行長傑夫•瑞奇（Jeff Rich）；參議員葛倫，以及其他偉大的領導者。

　　在大多數企管碩士班的管理課程中，教授會安排案例研究，學生則上台報告分析結果。事實上，你從個案分析所得到的，只是根據哈佛商學院的公式細心編排的材料，分析也非常公式化。我過去這麼做過許多回，但是遇到關鍵問題時，還是需要一些不一樣的作法。
　　在真實的生活中，你必須蒐集所有可能拿到的材料，接著運用本能和直覺等你所擁有的一切資源。這類資源通常不會在課本或股票分析報告中出現，它們存在那些以領導為職志者的腦子和膽識中。我相信，如果學生能確實親自看到這個過程，也能與領導人自由地對話，這些訓練會更有價值；它是真實的學習行動，一種能加速你思考新想法，嘗試新事物，甚至改變個人生活的啟發模式。

領導力的九項修練
　　受邀出席輔登領導力講座的領導菁英，以不加油添醋的方式告訴我們，事情是如何達成的。我們直接深入他們最深層的反省、觀點、實踐，以及最重要的，他們所犯的錯誤。根據講員、講座的進行與學生的回饋、我兒子的質疑，加上我個人畢生作為領導力學生/實務工作者的經驗，我們得到九種主要的領導力修練。為了便利記憶，也考量商學院學生喜歡使用縮寫的習慣，我以「Ｐ」開頭的單字來描述它們。

領導力的九個Ｐ
一、待人（People）
二、目標（Purpose）
三、熱情（Passion）
四、績效（Performance）
五、堅持（Persistence）
六、視角（Perspective）
七、偏執（Paranoia）
八、原則（Principles）
九、實踐（Practice）

　　最後一個一定令你錯愕……領導者如何練習「實踐」呢？約拿丹將會以禪宗「公案」的方式描述它。這是一個沒有特定理性或客觀答案的問題，也是一個你必須在個人生活特定情境中自己找出答案的問題。如果你認為，與柯維（Stephen Covey）「七種習性」模式相比，這似乎太過玄妙，別擔心……我也有這種感覺。但是這也是整個流程必經之路，你應該保持開放心態，以新的方式看舊的問題，反之亦然。
　　接下來，每一章會討論一項領導力修練，先是從我的觀點與經驗檢視它，接著是約拿丹根據他的觀點的回應。


約拿丹的觀點
　　當我們開始思考，如何將父親和我截然不同的觀點寫成一本書時，我提了一項建議。我認為既然我們都有走路的歷史經驗，我們應該邊走邊談，這會有助於開啟新的思考可能性。我建議我們一起走上一百英里，談論有關領導力的各個「Ｐ」要素，以及我們相信是身體力行最佳楷模的領導人。老爸並不習慣健行（他上一次重大健行記錄是，在華氏九十度高溫下，全副武裝地走了二十英里，那是在陸軍時代）。他比較喜歡到景色宜人的渡假村打高爾夫球，舒舒服服地睡覺。不過，他還是答應了。我認為這是我們追溯事物根源很棒的一種方式。

　　吸引我與父親合作撰寫這本書，最主要原因是，他面對年輕人時，對問題保持開放的意願。無論何時，如果有人表現得好像無所不知，我就會對他起疑心。我認為，對領導者而言，自我分析是一種很好的特質。不過，總是有些領導者認為，他們必須表現得無所不知，我們就會因此追隨他。不幸的是，即使我們處於道德或真實的險境時，還是有這種人存在。這也是我認為瞭解領導力很重要的理由，畢竟，我們都受到領導者影響，其次，我們選擇領導者時，必須做出明智的判斷。

　　就個人而言，我總是深深為詩人、藝術家、哲學家和激進分子所吸引，他們雖然對個人人生的意義和方向感到苦惱，卻矢志追尋、探究事實真理，即使無人呼應或走上相同道路也在所不惜。因此，當我與父親分享有關領導力的觀點時，形式上明顯與他不同。除了我們一起訪問的那些領導人，我還偏愛詩人、哲學家、禪宗故事和宗教領導人。對我而言，他們擁有更持久也更核心的關於領導力的參考素材。藉由援引這類材料，我希望有助於讓當代年輕一輩，對領導議題有更多的觀點。這種作法有時東扯西扯，顯得有點不著邊際，但是到最後，父親和我將試著，以我們的方式歸納出每項領導力最核心的信念。

　　然而，在現實中，尤其涉及領導力時，總是不會只有一種說法。這個問題不始於今日，也不會就此終結。即使世界上充滿拿破崙或凱薩式的滔滔雄辯，我只說自己的看法，有時也嘗試為我們這個世代說幾句話。我談這些不是因為我有什麼權威性，而是我被指定擔任另類思考的代言人，也是因為我訪問過許多職場世代問題專家，還有正如梭羅（Henry David Thoreau）在《湖濱散記》（Walden）所寫的，「如果我認識的人多，我就不應該盡談我自己。」

　　梭羅是我的偶像。《湖濱散記》則是一個我不想複製（梭羅本人也警告過這一點）、但是希望超越的故事。不僅是人與大自然的契合，還包括「按照自己鼓聲前進」的個人主義信念。《湖濱散記》並非只是一個關於森林的故事。我將它看成是描寫政府與企業的書，並且用來評估每天忙碌的個人生活。它是一個教誨我們放慢腳步，注意自己「為什麼」拚命工作，以及思考如何追求，追求些什麼的教本。梭羅描寫他如何搭建一座小屋，如何種植豆子。而我們當中很多人每天把時間用在寫白皮書；構思市場行銷策略，做圖表，做法律條文摘要；建造網站；或設計軟體。梭羅絕不會要我們丟下工作，像他一樣生活。他反而要求我們留意自身的工作，用心做這些事。梭羅要求我們尋找平凡生活中的意義。他太清楚甘於平淡時刻，不急於追求結果是何等困難的事。可是當我們真的能做到，無論我們是主管、農夫、會計師、軟體工程師，我們會在以人性為主體的生活場域相遇。當一百五十年前，《湖濱散記》第一次出版時，人性生活場域正是梭羅想要著力建構的重點。


　　我希望與父親一起撰寫這本領導力的書，也是基於期望我們兩人能在人性生活場域相遇，並鼓勵其他人也這麼做。我投身商業界其實是一個偶然的經驗；我打從心底沒這麼想過。我把父親的事業看成截然不同的世界。我的碩士論文是探討宗教哲學。我研究二十世紀初期一個名叫里爾克（Rainer Maria Rilke），帶有神祕性且離群索居的德國詩人的作品。我鎖定他特定時期的作品《杜伊諾哀歌》（Duino Elegis）。這部詩集前後歷經十年才完成，生動描述詩人在杜伊諾古堡的山崖上被一名天使召喚，所進行的一場輓歌式的神祕對話。我根據作者的哲學觀點分析那些作品，將里爾克定位成一個宗教神祕主義的詩人，那些詩作則是他以神祕經驗寫成的故事。當我二十六歲時，這本論文的一部分被收錄並出版在里爾克的選集中。當我從南加大取得藝術碩士學位後，我還寫作舞台劇、電影劇本、紀錄片和小說。我熱愛戲劇，作品也獲得肯定，可是這一切並不能讓我維持生計。


從劇作家和哲學家到商人
　從這份簡歷，各位可能認為我這個人寧可坐下來看本精彩小說或哲學著作，而不會看什麼企管書籍。那我又怎麼搖身變成企業演講稿的撰稿人、演說教練、寫手或編輯顧問呢？回顧這一切，我的故事其實並不特別。在我旅行和訪問（只是滿足一般好奇心）當中，我知道企業界有很多人就像我一樣。他可能是創意撰稿人、曾經是學術中人、藝術家、演員、教師等，都是因為現實必要與偶然，進入企業界。父親在踏進企業前，也曾經是個作家，差別在於他自始至終很清楚自己想要成為企業家。他的經驗並非所有在企業工作，或是領導企業的人的唯一經驗。我所瞭解的是，企業一如劇場都需要創意人才，當創意的影響越來越深入我們每天的生活中，這種需求又比以往更強烈。當我踏入職場時，整個商場文化是抱持歡迎的態度，今天這個世界很想要類似我這種「意外」。

　　當二○○四年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）二月號宣稱，「藝術碩士（ＭＦＡ）已經成為新的ＭＢＡ（企管碩士）時，我感覺很欣慰。這篇文章寫到，藝術碩士學位如今可能已經成為企業世界最搶手的文憑。企業的人才招募單位開始拜訪各大頂尖藝術研究所。因為具備企管碩士基本技能的人力供給一再擴大，價值也在降低。在此同時，藝術天賦人力的需求則在急遽上升。」（編按：請參考丹尼爾•品克〔Daniel H. Pink〕所著《未來在等待的人才》〔大塊文化出版〕）
　　美國企業要維持它的競爭優勢，新的領導作風包含建立個人性，保持異議，創新，菁英主義及非傳統思維，重要性與日俱增。也因此，與十年前相比，今天企業有生產力的領導模式已經有很大的差異。

　　企業要培養新一代知識工作者不可缺少的創造力，並留得住他們，領導人就必須把他們看成是藝術家或工藝家，而非傳統經理人；企業甚至可以考慮創造出類似攝影棚的環境，讓新一代在其中工作。管理大師彼得•杜拉克在一九九六年《領導人》（Leader to Leader）雜誌的訪問中就提到，面對今天的知識工作者，你必須用對待志工的方式對待他們。這些人也正在改變領導的方式。

　　在《大西洋月刊》（Atlantic Monthly）一篇文章中，杜拉克也說到，「賄賂已經不再管用。」（引自一九九九年十月號〈超越資訊革命〉〔Beyond the Information Revolution〕一文）他指出，在知識工作者的文化中，成長與挑戰才是最重要的動力，甚至勝過於金錢。你必須把他們看成受到工作中知性和感性因素吸引，自由選擇獲得生涯滿足的人（好比選擇工作而非被迫工作）。因此，你必須把他們看成前來拜訪的權貴人士，而非領薪水的奴隸。

　　關於我個人的故事，我如何「意外」踏入企業，則要感謝我的父親。我發現自己進入企業，其實是在領悟創造力與務實主義唇齒相依的道理。這兩種價值結合而成的新混合體，則是我（也是絕大多數人）的創業家精神來源。

　　多年前，我腦中完全沒有成為創業家的念頭，不過一旦小兒出生，整個形勢就開始快速轉變。當小兒幾個月大時，父親特地過來拜訪。我當時住在北卡羅萊納州阿什維爾鎮，工作是社工人員（探索自己的價值），以及鄰近大學兼課講師（探索自己的創造力）。我從未想過金錢可以是一種工作和生活的動機，因為在我的成長過程中一直是衣食無虞。當我為人父後，這一切就改變了。我突然察覺父親過去持家，默默扛起的壓力和責任。那是一種希望滿足家庭需要，而且不待開口就已經自動準備好的壓力。除非身為父母，否則很難瞭解當我看到兒子誕生時，我開始做事的方式。

　　小兒出生時有嚴重的腸絞痛症狀，我必須抱著他不停地走，才能讓他安靜。因此，我拉著前來拜訪的父親，在我家附近植物園的小徑中散步。小兒就用嬰兒背袋背在前胸，沒多久他就睡著了。當時是秋天，是我最喜愛的山中季節。我們頭頂上和周邊盡是黃、紅、紫各種顏色的樹葉，沒多久，我們就彷彿在色彩中漫遊。

　　在頭一英里的漫步中，我並沒有吐露自己的焦慮；我只是很高興有機會到這裡透透氣。最後，當我無法再忍受時，我直截了當問父親：「到企業工作好嗎？我不想要泰咪（Tami）回去工作，但是作為兼任講師與社工人員，我根本沒有兼顧父親和丈夫角色的時間和財力……」說到這裡我突然打住，告訴父親目前正在我們頭頂上盤旋的是隻紅尾鷹（我沒有告訴他，在美國原住民的神話中，這種老鷹是信使的象徵）。聽到那些話從我的口中說出來，感覺實在太奇怪了，我只想轉變話題。

　　當氣氛重新安靜下來，我們討論到可能的選擇，以及我如何使用自己劇作家的技能。父親知道（當時的我則毫無概念），職場有種行業是幫企業領導人寫演講稿，並指導他們如何引導聽眾。他當場就協助我擬出一個行動方案。這方面老爸最內行了。

　　就是這樣。當我們走回到小徑入口時，我將目光從美到不行的秋葉移開，轉向父親。那彷彿是第一次我們以父親對父親的角色見面，彼此相對無言，那一刻我對他產生非常多以往從未有過的瞭解。

　　這次漫步後沒多久，我搬到紐奧良短期居住，因為岳家在那裡，也可以得到一些對我這個小家庭的實質幫助，而我則可以無須焦慮，專心運用個人才華發展一個可望成功的事業。我把岳父的書房布置成一間辦公室，加上一條高速網路線，一台借來的傳真機，以及一具行動電話，我的傳播公司WriteMind Communication就開張了。沒多久，經過許多的堅持和一點運氣（這兩者經常是伴隨而來），我已經可以舉家搬回阿什維爾鎮，在當地發展這個事業。經過一段時間後，我運用劇本寫作能力和管理本能，加上禪宗的修行，發展出一種頗受財星五百大企業青睞的獨特演講文體，也提供演說訓練顧問服務。


對創造力和領導力的新觀點
　　我將這段父子在森林中漫步，談論企業事務的對話，看成個人生涯的轉捩點。它協助我看到一個運用自己技能的機會，我也掌握住這個機會。我很高興自己這麼做，因為如此一來，不僅我的創造力和價值觀得以在日常生活中實踐，也有足夠時間和平靜心靈，扮演好自己期望的丈夫和父親的角色。在父親的鼓勵下，我開始看到創造力對企業的重要性，也看到企業對創造力的價值。當我踏入企業界，這也為我和父親打開一條全新的溝通管道。如今，我們可以一起討論企業，檢視我們努力要解決的議題，也看到彼此可以如何相互幫助。我希望成為這本書的共同作者，因為這麼做可以讓不同年齡層、不同觀點、不同偏好的人瞭解，我們其實是相互依賴的一群人。
　　此外，我想參加這本書的創作，還因為徒步是這個工作的必要部分。我是由梭羅和他那本簡潔的散文《散步》（Walking）中得到這個啟示。愛默生（Ralph Waldo Emerson）曾這樣形容梭羅：「他散步的時間與創作的程度成正比，如果將他關在房間裡，他將毫無產出。」梭羅每天至少散步四小時，有時走得更久。因為他覺得，如果要從每天的「塵世交戰」中脫離，做些深度的思想並將它們寫下來的話，這是必要的。這也適用在我身上。散步時你的思考是自由的，可以隨心所欲地漫遊，也沒有辦公室天花板的壓迫感。當你抬頭望著天空，它會提醒你，自己才是問題的唯一限制。
　　在那一百英里的徒步旅行，玩味領導力的九項Ｐ，從各種修練中思考所採訪的領導人的話語，還有另一些收穫。我讀過越多領導力的材料，觀察它的實踐（或是在各種行業、學界、非營利組織環境中，看到它的不受重視），越發理解領導力其實是企業管理最接近應用哲學的部分。領導力要問的是「為什麼做」，而非只是「如何做」和「做什麼」。當我檢查每一項領導力的修練時，我都將「為什麼做」放進去。我們都知道必須把工作做好，也知道堅持不懈的意義。然而，領導力的課題是，我們為什麼必須做這些事情。
　　有很長一段時間，企業相信一種簡單且交易性的解釋，認為我們工作就是為了錢。可是研究一再證實，這個想法是錯誤的。人們只有在最基本的需求無法滿足的情況下，才會為錢工作。研究者發現，在更深層的需求上面，人們工作是為了形成自己是有用處的，有目的性，獲得群體認同的感覺。當他們工作，但無法感受到這些時，他們的績效就會變差，並且對現有工作感到厭煩，工作也被貶抑成換取薪水支票的行為。當你勤奮、認真地進行領導，就能為其他人打造出有意義的工作情境。這九項領導力的修練既是描述性的，也是規範性的。要記得的是，它們比較不像要探索的洞穴，而是一個需要穿越的隧道，而且必須從其中走出來。指引你找到出口亮光的就是你自己。

邊文
約拿丹說——
　　臨濟禪師是佛教禪宗頓悟教派的創始人，該教派傳到了日本就演變成著名的禪宗。臨濟最著名的一點是，他竭力要求門徒，悟道必須專注於自己的經驗，而不要太拘泥於經文或修院裡的修行。因為他認為，只有透過個人的掙扎奮鬥與親身體驗才能真正悟道。

約拿丹說——
有些問題沒有合理的答案。它要求身心力行，也就是，學生未必懂得答案，但是卻能心領神會。


1待人
理念先行，員工追隨

　　關心員工，業績自然起飛；關心業績，員工棄你而去。
——威廉•托比塔（William Toppeta），美商大都會人壽總裁

　　我認為，員工有問題卻不找你時，也就是你失去領導地位的時刻。因為這反映出，在他們心中，你若非不關心他們，就是幫不上忙。領導者的角色，就是幫助員工解決問題。
——傑夫•瑞奇，聯繫電腦服務公司執行長

　　我與約拿丹在紐奧良的第一個早晨，選擇在一家名為「老媽」（Mother’s）的餐廳共進早餐。荷包蛋、麵包、肉汁醬、香腸和粗麵餅，讓人忘記本地還有出名的懶人減肥餐（Atkins Diet）。這裡除了超棒的食物，服務生那種南方腔調的「嗨，甜心！」歡迎詞，也比紐約市餐廳服務生一句「要吃什麼」親切太多太多。我們父子都同意，在名為「老媽」的餐廳開始一天的工作，是個很棒的點子。畢竟，這正是我們絕大多數人每天生活開始之處。你應該同意，每個人一生當中的第一個領導者，正是老媽。

　　那天早晨，我們一見面就笑翻了。我穿了灰色Ｔ恤、短褲，約拿丹則穿帶鈕釦的Polo衫、休閒長褲（還是我送他的）。我不希望破壞他悠哉悠哉的風格，他也不想和我公事公辦的態度落差太大，結果都選擇穿著讓對方感覺自在的服裝。當我們笑夠了，也注意到一個新的事實：我們表現出對彼此感受的關心。我們平時太在乎自己，有時要承認並表現出對別人的尊重，就必須放開自己的角色，從別人的觀點思考……然後再自我調侃一番！當你能超越外表和標籤看人，才有機會直接談些貼心話。有多少人會在工作時花時間和同僚這麼做呢？如果能做到這一點，生活鐵定會變得很不一樣。

　　吃飽後，我們開始在紐奧良漫步。當地的街名和建築物混合了法國、西班牙和美國文化，讓你感覺彷彿走在小歐洲。當我們到達傑克遜廣場，注意到一群人正在圍觀什麼，我們走過去，發現他們正在看一位把自己從頭到腳漆成銀色的女郎。她一動也不動地站在銀色木箱上面，當有人丟一美元進木箱前的銀盒時，她就為那位善心人士打一分鐘的小鼓。約拿丹開玩笑地說，「這裡有一位可能的領導者。」我微笑但沒作聲。他接著說：「我是當真的。」沒錯，那個女郎有群追隨者，也正在承擔風險，但是在我心中，她只是個令人好奇的人，還談不上領導者。

　　約拿丹說，這個女郎能讓別人停下手頭事務，「花心思」注意她。在他看來，這就是領導活動最基本的任務。我當時不懂他的意思，但也沒認真。我們繼續散步，探索這個城市更豐富的面貌，深入瞭解它感傷的歷史與充滿妥協色彩的現實。

　　能讓我稱為領導者的人，例如那些我曾訪談過、曾在輔登領導力講座演講的人，我曾一起共事或閱讀過他們著作的人，都有一個共通之處，就是能夠培植、開發和激勵那些聰明才智不輸自己，甚至勝過自己的人。還有，領導者必須在別人退卻不前時，有勇氣推他們一把，讓他們做出超越自我的事業。

　　平凡的願景能夠大放異彩，精彩的願景卻轉眼成空，關鍵都在人，而非產品。領導者絕對不能忘記這一點，而且必須竭盡所能不斷學習，瞭解如何協助員工有最佳表現。你必須聘用不輸給你（或比你更精明）的人，執行你並不擅長的領域。你必須對自己有信心，打從心底欣賞自己獨特的天賦。如果你沒有自信，就必須在這上面加把勁。因為，如果你做不到這一點，就只能取悅他人以獲得肯定。真正的領導者是沒有時間忙這些的。沒有安全感還會影響工作表現，而一個人沒有注意到這一點，等於宣判自己不適合擔任領導角色。身為整個組織的領導人，你越不願意承認、瞭解或努力克服自己的不安全感或錯誤，被你領導的人就看得越清楚。如果你不喜歡身邊是一群雄心勃勃、充滿熱情、聰穎過人、並且能自我激勵的成功者，你就必須檢討其中原因。因為期望自己在工作上有最佳表現、而且勇於挑戰你的人，到頭來只會讓你的表現更精彩。如果周圍盡是卑躬屈膝之輩，結果正好相反。他們在短時間內，也許會讓你感覺很好，長期下來卻會毀了你，也毀掉整個組織。

成為領導者
雇用你會願意追隨的人。

　　要領導他人，你不必是整個團隊中最聰明的人。你應該是最能激勵士氣、最善於聆聽、最能協調、也最能看出好點子的人。你務必要雇用那些知你所不知、身懷絕技的高人，更重要的是，時時省察自我，不自尊自大。領導的技巧就在於，善用部門成員最優秀的能力和技藝，把他們放進適才適所的位置。

　　這裡有一個我改變雇用部屬方式的例子。當我接掌廣告公司業務後，我打電話給貝克（Robert A. Becker），並得知公司有位服務長達十五年的祕書華夏特爾女士（Terry Wachalter）。她高中畢業，沒有受過任何正式的財務管理訓練，卻是公司上下公認的數字專家。她擔任當時的財務長的祕書，以清楚明白、令人信服的解說，協助我瞭解這家公司的財務業務。因為有她，我連續解聘了三位高薪的財務長。因為他們似乎都無法改善財務報表，或不能以最簡單的財務術語，向我解釋公司的目標，更別說像華夏特爾女士般，展現對公司使命的熱誠。

　　一開始，華夏特爾拒絕接下財務長的位子。後來，因為大家一致公認她最適合，她還是成為財務長。她因此評估了自己必須加強的部分，選修了公共演說和企業管理的課程，彷彿海綿般吸收所閱讀過的組織營運相關書籍。你可以想見，沒多久她就被升為營運長。在我們共事的多年歲月中。她不靠文憑，而是憑自己的態度和績效，贏得所有人的尊敬。

　　作為領導者，你必須讓周邊充滿渴望成長、樂於被逼得天天有更好表現的員工。我非常同意海軍陸戰隊的一句名言：「成長或退出」。你要找出最棒的人，逼他們表現得更好。當他們回頭挑戰你時，你就可以展露笑顏，因為你已經盡到領導者的責任。

　　ＡＣＳ執行長瑞奇的解釋很簡潔：「每個稍有成就的領導者都會說，他們的成功來自有最聰明、最具才華的人效命。我也不例外。」真正的領導者對自己很有把握。他們需要的不是歌功頌德，而是自信、好的建言、優質的支持與有力的協助（適當時機獲得肯定也有幫助）。我們多少見過一些不入流的領導者。他們會把部屬的質疑視為不忠誠，而常與一群「唯唯諾諾」之徒為伍。

　　我第一次知道用人要用比自己更強的人的概念，是在湯姆•畢德士（Tom Peters）一九八二年出版的《追求卓越》（In Search of Excellence）這本書中。直到二十五年後的今天，畢德士的看法依然適用，而且正確性與日俱增。如果時光倒流二十年、五十年或更早以前，有些行業可能只靠一兩位懂得所有議題、科技或產品的人，也就撐過來了。今天，這根本是天方夜譚。一百年前，萊特兄弟（Wright Brothers）知道所有關於飛行的知識，靠自己就飛上天了。可是科技不斷進步下，這種情況已成為歷史。今天要讓一架飛機飛上天，你需要的不僅是航空學家，還要電腦程式專家、電子專家、空中導航員、航空動力學專家，以及數不清的專家齊聚一堂。

　　今天的商業，本質也是極端複雜的科技整合，需要將多種技能和長才編組在一起，進行產品或服務的創造、行銷與銷售。要說領導者精通組織內部的每項專業，實在很荒謬。不過，領導者絕不能少的專業素養是，分辨出高明和有進取心的員工，給他們在部門內自主工作的空間，並且根據表現給予獎勵。

　　當大都會人壽總裁托比塔出席講座，談論培養人際能力的必要性時，他總結說：「大多數領導者失敗，敗在缺乏人際力，而非技術力。技術力只是一個人進入組織的入場券。當你畢業，取得企管碩士文憑時，你就取得叩門的入場券，大多數員工也不會質疑你是否擁有足夠的技術力。有這些能力，你才能進場。不過，接下來能不能升到企業的領導階層，則要看你的人際力。」

　　瑞奇也為班上同學描繪出其他類型，那種不讓員工成為明星的主管圖像。他說：「我稱他們為大樹，因為他們是那麼的巨大，吞噬了所有灑在組織的陽光。他們也不讓部屬分享任何戰功。」問題是，單單靠薪津獎金來培養忠誠度是不夠的。人們還需要以其他方式得到肯定。
　　這個論點其實並不適用於我成長的世界。可是今天的領導者必須承認，有才華的人也有非常多其他的選擇。如果希望他們發揮生產力為你效命，你提供的工作環境就必須是真正屬於他們的地方。

　　一個實踐這種技能的有趣案例是，位在芝加哥，奧偉森製藥公司（Ovation Pharmaceuticals Inc.）活力十足的執行長，三十七歲的傑佛瑞•艾若寧（Jeffrey Aronin）。在他的領導下，這家新創公司為發展新藥募集到一億五千萬美元。我很早就認識艾若寧，也很尊敬這個人和他的領導風格，因此還接受邀請，出任這家公司的顧問團成員。我和約拿丹都訪談過艾若寧，深入討論他是如何實踐領導力。因為他與約拿丹年齡相仿，兩個人的生涯發展路徑卻截然不同。我雖然比他年長數十歲，彼此間的相似處卻遠多於約拿丹。因此，職場上的表現差異，問題經常不在年齡，而在人格特質和做事風格。時下一味將領導分門別類，刻板印象化，其實幫助不大，還可能混淆你的認知和做好領導的能力。

　　艾若寧的故事是，他剛出道時，是卡特華萊士（Carter-Wallace）藥廠（財星五百大企業）的業務代表。他每年都被評選為最佳業務員，二十四歲就當上事業部的主管，也是卡特華萊士藥廠有史以來最年輕的事業部主管。接著，很偶然的，有位退休的高層主管買下另一家知名藥廠的一個事業部，成立美國健康產品公司（American Health Products, AHP）。他建議艾若寧跳槽，加入新公司的董事會，和他一起經營，如果成功，這家公司日後就是他的。這麼做當然有風險，可是艾若寧接受了，新公司的業績也迅速成長三倍。當公司轉賣時，他也因戰功彪炳而機會連連。事實上，由於這個創投事業表現優異，當初支持ＡＨＰ的創投金主對他更有信心，因此，當他自行創業時，金主支持他直接擔任執行長，隨他投入新鮮而充滿刺激的新挑戰。後來，艾若寧創辦了MedCare，展現另一次成功的新創事業轉型。當二○○○年，他策略性的賣掉自己領導的醫療顧問公司RxMarketing時，已經準備好，針對特殊疾病團體開發新藥的任務，也就是目前這家奧偉森製藥公司。隔年，奧偉森成為公開募資數額最高的企業，因為營運良好而前景樂觀。

　　艾若寧告訴我，嘗試失敗的自由是合夥人給他的最大禮物。失敗絕對不是藉口，而是從中分析與學習的機會，讓他活力無窮，努力從失敗走向成功。他說，「自信心來自持續自我挑戰。」艾若寧仿效先前多位導師，把管理角色定位為提供建議和指導，而非控制。他說，如果他拚命控制部屬，下屬將永遠不懂「自我挑戰」的必要性。他認為，他能有高超的領導技能，歸功於他肯聘用比他更聰明、更有經驗的人才。「我會延攬產業界公認最聰明、最有智慧的人才加入執行委員會，然後日復一日地觀察，學習他們面對危機的處置方式。我也許有創業的本能，不過要成為領導者，完全是靠觀察顧問委員會等其他領導者而來。當你每分每秒都在學習，你必然會有所得，並且整合到你的領導實務中。」

　　艾若寧是年輕、新崛起的領導者中，對自身能力有充分自信，進而努力尋找、引進高手的絕佳例子。雖然我總認為最棒、最睿智的領導者一般比較年長、經驗豐富，成就也已贏得社會認可。不過，職場上各種企業，也需要各式各樣才能。比方說，大型多媒體集團可能需要電玩科技方面的頂尖人才。這種人可能年方十九，大學中輟，卻能寫出出神入化的軟體，如果要讓他穿上西裝，參加幕僚會議，那就太扯了。老一輩對這個事實未必心服，但是現實就是如此。如果我們不能坦然面對，必敗無疑。


成為教育者
時時刻刻教導部屬，鼓勵他人有為者亦若是。

　　員工的訓練和養成，絕不能一時興起，而是需要每天持續進行的工作。領導者不能只是偉大的工作者，還必須是偉大的老師，後者則相當耗費時間。有句老話說：「做不好，再教。」如果你要成為領導者，千萬別相信它。要成為有效能的領導者，你必須每天持續教導與實踐。
　　總會有些有優越感的管理者說，「我太忙了，沒時間陪小朋友玩。」那位仁兄往往也是在大客戶會議上，當面斥責新人不懂規矩的人。究竟是誰的錯呢？當然是管理者的錯（請注意，我根本不稱他為領導者），他誤以為關注待辦事項清單比訓練自己最重要的資產——員工，更加重要。而且，令人遺憾的是，一籮筐中階主管、資深人員，甚至創業家，也沒有領悟到這個道理。他們期待員工一來就已經受過良好訓練，成為可用之兵。可是情況從來就不是這樣。過去二十年來，最成功的企業家中，星巴克（Starbucks Corp.）的霍華•蕭茲（Howard Schultz）就是明證。因為他就是透過訓練來傳達企業使命，釐清願景，使公司受益。我從未見過，有哪個年輕領導者會像基因科技公司（Genetech）營運長美特勒•波特（Myrtle Potter）般，滿懷熱情地持續教導。當她在輔登領導力講座演講時說：

　　我今天能在此說話，絕非天賦或聰明使然。我能來此是因為，我很早就學到，作為領導者的第一要務是，確保我們與有能力的人共事，而且他們充滿熱情，能夠接受願景，願意隨時全心奉獻。一旦你確信自己找出這麼一批人，首要責任就是協助他們成長發展，超越本身格局，將個人職場生涯帶入下一個階段。

　　二○○二年時，《時代》（Time）雜誌提名波特為全球前十五位「最有影響力的企業界新人」（Young Global Business Influentials）。《財星》（Fortune）則將她列為第十八位「美國最有影響力的黑人管理者」（Most Powerful Black Executives in America）。但是波特並沒有特別著墨這些。她跟學生分享的是領導者的責任：

　　你的生活當然不乏讚美和肯定，以及隨之而來的一切美好事務，可是如果一天過去後，你並沒有傳授員工你的知識，你作為領導者的用處何在？還是孤零零一個人。如果我不能將知識和洞見傳授給其他人，藉著教育部屬來加乘自己的影響力，那我只是欺騙自己，欺騙公司。領導者的第一責任必須是，讓員工處於能夠自我領導的地位。

教育很少在教室發生，而是在一對一輔導下進行
　　指導員工成為領導者，絕不能靠簡單的一貫化作業。即使在最好的情況下，指導新進也不是一條單行道，需要很多因勢利導的技巧。恩威之間的平衡點也很難拿捏。不過，要讓導師和學生雙雙受益，可以採用類似約拿丹與我合作撰寫這本書所嘗試的方式：反向指導（reverse mentorship）。這也是我以前採行的作法（否則我怎麼會知道如何下載音樂，收看《我要活下去》〔Survivor〕，以及設定我的黑莓即時郵〔BlackBerry〕）。我真的希望我的兩位年輕的導師從我這裡學到的，就像我向他們學到的一樣豐碩。聽比說學到的更多（要提醒你一句老話：人有一張嘴，卻有兩個耳朵）。當你要學習如何激勵和啟蒙年輕人、公司新進員工時，有個反向導師是很重要的。

　　醫療器材廠商VIASYS健康照護公司的總裁兼執行長藍迪•舒曼（Randy Thurman）告訴我們，他幾年前參加賓州大學的領導力研究。研究結果發現，幾乎所有成功的領導者都有兩項特徵，包括曾經克服人生重大困境的經驗，以及至少擁有一位良師益友。在這項研究中，女性要成為成功領導者，有沒有一位偉大的導師更是關鍵。

　　領導者很容易忘記，員工並非營運計畫中的工作事項，說改就改。員工是人，他們很複雜、背景多元且需要特別關心。當涉及到人的時候，領導者的工作絕不是「把它完成」。人們不是你要做的事情，而是一種需要瞭解的經驗集合體。他們是從那些經驗中發展而成的個人。

　　當員工注視著領導者時，他應該會從對方身上看到自己，看到一個關於自己是什麼樣的人，又將會成為什麼樣的人的縮影。我認為這與領導行動有關，並且是由領導者帶出來的。當領導者與追隨者同步時，雙方都因鎖定共同的使命，合力克服困難的經驗而有了轉變。

說故事、機會教育

　　無論是兩歲或八十二歲，只要是人就喜歡聽自己或別人的輝煌事蹟。這也讓工作場所充滿傳奇。領導者對幕僚談話時，必須是個說故事高手。因為對方會從中學習，傳播新訊息，讓教誨以故事的形式在組織中保存下來。在工作場所說故事，也會蔚成風氣，建構公司的員工文化。貴公司的領導者戰功顯赫嗎？還是論資排輩或經營人脈關係的結果？每個故事背後，其實都還有個故事。

　　公司就像人，也需要正面的傳奇以形成積極的文化。積極的訊息應該被大肆宣揚，員工應該被啟發，不要侷限在芝麻瑣事中。彼得•杜拉克曾說過，組織會自然形成的事情只有三種：摩擦、混亂和無效率。這句話說得再貼切不過了。執行長不是精神科醫師，但是必須管理分歧的人格和需求。因此，你希望員工有積極的態度，自己每天工作就必須純熟演出，充滿創意。這很難，但是效果絕對包君滿意。

　　你需要身體力行你所說的一切。領導者必須隨時言行一致。前紐約市消防局長、九一一事件英雄湯瑪斯•馮•埃森（Thomas Von Essen）告訴輔登的學生，他如何在言行舉止中傳達他的領導信念。他有一次不經意地提到，九一一之後，他出席名流權貴的募款餐會的感覺。他說：「我是一個對打雜工人好過大老闆的人。這就是我……我屬於下層社會。我衷心欣賞小人物的工作表現。當我看到有人自視高人一等，流露出對身分地位不如他的人的不尊重、不以為然時，我也無法尊敬他。」

　　馮•埃森要說的是，部屬必須很清楚自己在老闆心目中的價值。如果你對打雜工人不假辭色，卻又對大老闆卑躬屈膝時，這傳達了什麼訊息給在第一線工作的部屬呢？再沒有比你「不為人知」的一面更吸引屬下的注意。
　　曾經擔任過政治顧問、如今是非營利組織「同心協力」（Share Our Strength）創辦人暨執行董事的比爾•修爾（Bill Shore）說，政治競選活動的關鍵時刻，通常出現在候選人不經意流露出真實面目，而且選民認定這就是他的那一刻。一旦如此，任何巧思的活動都救不回他的命運。我的經驗也是如此。當麥克風仍開著，你卻以為它已關閉而直言不諱時，部屬根本不關心你前面講稿說了什麼，而更注意你私下說了什麼，並且據此判斷你是怎樣的一個人。絕對不要低估領導者在公開場合的言行舉止的重要性。即使你不認為自己正在教育部屬有關你這個人、公司文化或你對同儕的想法，部屬還是照學不誤。



透過更艱難的工作……成為激勵者
讓部屬因為辛苦工作取得最佳成績。

　　你需要協助部屬認清他們的實力，並給他們發揮實力的機會。如果像訓練員般，每天把力氣花在矯正弱點上，其實是很浪費時間。你必須關注部屬的長處。偉大的領導者更喜歡協助有潛力的後進往前走，成為領導者。CorePharma股份公司是一家開發學名藥（generic pharmaceuticals）的知名藥廠，前任執行長葛雷•楊格（Grey Young）告訴我一個重要的故事。當他三十出頭時，曾任職一家財星五百大企業G. D. Searle & Company（如今併入輝瑞藥廠），主要負責市場行銷。他的上司提供一個千載難逢的機會，要他找一群人組成團隊，為一項產品設計創新的宣傳活動。問題在於，楊格並沒有權力指揮人。他提醒老闆自己連一個部屬都沒有，老闆說，「我知道。不過，你的權威應該來自於你能激發他們對這項工作的熱情，你應該要有想法和創意，再看誰想加入。」 這次經驗教導楊格什麼是領導力。人們追隨你並非你的職銜，而是你的想法、熱情和信用，還有事成時不居功，與人分享成就。彼得•杜拉克談領導時，提醒大家要注意，人們是自願追隨你，還是衝著你的職銜而來，也是至理名言。

　　我認識楊格超過二十年。對他而言，職銜沒什麼，反而是那次經驗讓他終身受用。當他在輔登演講後，接受約拿丹訪問時，又說了一個精彩的工作經驗。當他離開G. D. Searle & Company後，轉任百特養護公司（Baxter Healthcare Corporation）。這次他有個部屬，對方下面還管六個人。一年下來，楊格始終看不到這六名員工出現。他開始懷疑，是否那位組長把他們關禁閉。每次報告時，總是組長一個人唱獨腳戲，即使楊格想聽聽其他合作者的意見，這位組長也是堅持獨攬一切，而將部屬排除在外。我提這個案例的原因是，後來，楊格解聘了那位組長。理由不是對方沒有好表現，管好員工。問題在於他無法讓部屬成長和進步。

　　在企管碩士班課程中，全球前十大廣告公司，紐約奧美廣告（Ogilvy & Mather New York）總經理比爾•葛雷（Bill Gray）也呼應杜拉克的說法。他告訴學生，領導者招募員工會犯的最大錯誤是，誤以為自己事事精通，而未注意到能幫助你截長補短的人才。他告訴學生，一旦你認清天天都會有不確定發生，當今商業環境更是變化無窮，就需要在組織裡培養信任和開誠布公，以克服恐懼。

　　由於員工是帶著夢想、焦慮、需求和情緒而來，你看待和管理這些人時，不能用量化的資源管理方式，也別搞什麼道德宣示。這些都不是長久之計，可是我們每天處理危機，卻常忘記這一點。像大都會人壽的托比塔這樣的領導者，正是以親身經驗提醒我們，這類行為對公司業績只會有負面影響。托比塔是我見過最厲害的溝通者之一。他有百分之六十的時間用在旅行，與大都會人壽公司全球四萬七千名員工談話、討論。對他而言，領導者的工作是提供員工一種心態，讓他們有發揮潛力的空間。他稱自己花那麼多時間在旅行，不是因為要激勵員工，而是希望員工知道，每個人都可以自我激勵。

　　我直到二○○四年八月，觀看奧運會體操個人全能比賽時，才真正搞清楚托比塔所謂教導別人自我激勵的意思。當時，奪金呼聲極高的二十一歲美國選手保羅•漢姆（Paul Hamm）在高空跳躍時，摔到裁判席裡。大家認為這下子完了。四年辛苦盡付流水。這也是在場多位體育評論員的說法。他們說這是「毀滅性的悲劇」，一個漢姆終生無法忘懷的可怕時刻。評論員也說，漢姆應該無法專注於接下來的雙槓、單槓兩項比賽，因為他內心的懊惱將不斷折磨他。不過這些人都錯了！漢姆在後兩項比賽表現超水準，從第十二名超前，奪金而歸。評論員只說對了一件事。漢姆並沒有忘記那一跤。但是沒有忘記的理由卻並非如他們所想。漢姆把那件事當成一大激勵，成為更強烈想贏的企圖心。他在賽後接受訪問時，回答很簡單：「我只記得教練一直告訴我，不到結束，不見分曉。」

　　看完比賽，我想到的不僅是這位年輕人的心理素質，還想到他的教練。因為全部過程中，教練除了在旁觀看，完全使不上力。摔跤那一刻，他既不能指導愛徒，也不能隔空喊話。選手要成功，完全要靠自己內心發揮作用。漢姆就是靠內在激發力量獲勝。教練要選手在這一刻有這樣的表現，必須很早就開始下功夫，事先埋下自我激勵的種子，並且能適時發揮作用。這位教練真是一位領導者，不僅因為他對漢姆的指導，還加上平時對選手的開示，在關鍵時刻自我激勵。

　　我也想到波特的生涯際遇。剛開始時，她在默克藥廠（Merck & Co.）工作十四年，經歷過業務、行銷、經營規劃等關鍵角色。她也是生產普利樂（Prilosec）這款治療胃酸逆流、席捲全球市場的明星藥的阿斯特拉/默克合資藥廠（Astra/Merck）的規劃人。儘管波特不到四十歲就有這麼多成就，她的起步其實並不順遂。當她被擢升為默克藥廠資深經理時，一開始她確實為這份新職務雀躍不已，想像自己帶著一批高手團隊，執行所設定的目標；但是當她與團隊成員開始工作，絕大多數成員卻拒絕合作，不願意一起訂出新的願景。會議上的對話總是繞來繞去，部屬明顯給她軟釘子碰。

　　幸運的是，波特此時也被選派參加領導力大師提區（Noel Tichy）為期六週的全球主管領導力訓練營。提區親自指導波特，要她弄清楚團隊成員為何沒有正面回應她的領導。她一開始很自然地認為，團隊成員認為她太年輕，搶了別人更有資格坐上的位子。只要她肯多花點時間就會改善。她也告訴提區，這個單位目前在默克藥廠排名墊底，她被派去就是要扭轉情勢。當提區花了三週時間，弄清楚波特的管理技巧後，決定直搗黃龍，說清楚、講明白。他說：「你經營一個營業額十億美元的事業，它目前排名最後，眼看就要被淘汰。我要說的是，從現在到年底，這個事業一定會有變動，可能是有批人被迫離開，也可能是你走人，你認為哪一種比較可能呢？」提區盯著她直截了當地說，「這是現實，而非遊戲，你打算怎麼整頓這個事業？」

　　這段話驚醒了波特。她用接下來三週的領導力訓練課程，好好分析如何重組整個事業單位，讓它回到正軌運作。當她回到公司，馬上進行管理團隊大換血，只留下兩個人，並且引進願意團隊合作、共塑願景的一批新人。這個事業也很快脫胎換骨，表現令人刮目相看。波特從中獲得的教訓是：你要弄清楚，如果騎的是死馬，就不可能有未來。作為領導者，如果你認為激勵部屬是你的職責，那你很快就會耗竭。員工必須想要自我激勵。你僅僅是觸媒角色……而非動源。你必須信任員工有自我激勵的內在力量。好的管理者會設法啟發員工，並由員工主動激勵他們自己。如果他們沒有反應，那麼就該和他說拜拜。身為領導者，你必須承認自己的力量有限。你可能讓別人淋漓盡致地發揮內在潛能，但是你不可能無中生有。你要用的是他們的長處，而非他們的不足之處。


有話直說的勇氣
有功要賞，有過直言。

　　出席輔登講座的領導菁英告訴我們，偉大的人是讓企業在不景氣時脫穎而出，因為在景氣暢旺時刻，平庸之輩只要順勢而行，照樣也能表現精彩。當景氣惡劣時，只有能夠自我激勵的人，才能讓公司不僅活下來，而且演出出人意料。每當我聽到「全公司人事凍結、獎金停發」時，就會想到這一點。我雖然經常處於母公司嚴格控制預算的情況，但總能找出方法，避開規定，好好犒賞表現最佳的員工。

　　托比塔曾說，「當你必須告訴員工，他的表現不佳時，對方當然不會給你好臉色看。可是，如果你誠實待人，他們遲早會以下面兩種方式回應：他們可能因你直言不諱而尊敬你，努力工作；或選擇離開……無論哪一種，結果都不是壞事。」輔登講座的領導菁英的共識是，管理要有效率，被喜歡未必重要，而是必須受到尊敬與愛戴。


　　霍華•沙菲爾（Howard Safir）擔任紐約市警察局長時，他在選擇第一副局長上面，做出一件很勇敢的事情。沙菲爾認為，他要讓這個機構再生，就必須挑戰這裡根深柢固的文化。第一副局長是局長一旦不能任事時的人物。這個職位需要的是能力與他相當、能不受干擾、也不輕易妥協的人。沙菲爾因此展開約談，對象從警局內高階的四星警官一直到一星警官，最後相中的第一副局長人選則是一位一星警官。沙菲爾跳過四星警官，直接遴選他，因為他相信這個人的榮譽感、績效和責任感，都能呼應那個職位的要求。

　　這個選擇造成整個組織譁然。沙菲爾把績效擺在官僚體系之前，其實是破壞了行政部門的慣例。許多警官忿忿不平，因為那位小小的一星警官即將成為他們的上司。可是沙菲爾相信，該人既然能憑人品和特質贏得他的肯定，也必然會讓其他人服氣。不是因為官階，而是人格和能力。沙菲爾告訴我，「品質比職級更重要」。這麼做也讓他作為領導者的勇氣被再一次證實。紐約市警局的警官開始真誠地尊敬他與第一副局長，因為他在明知不討好，會招來一堆警官在背後咒罵的情況下，仍有勇氣做自己認為正確的事。這類決定才會讓組織文化徹底改變。它能喚醒一個沈睡的組織，並且讓它奮起。

　　管理者應該把戰功放在年資前面嗎？我傾向說「是」。在傳統組織裡，它被看成是例外，可是形勢已經在改變中。在一個快速變動的世界裡，有智慧的領導者會意識到，用人就要用可望無限制成長的人。

　　西南航空（Southwest Airlines）董事長賀伯•凱勒赫（Herb Kelleher）有很多名言，我最喜歡的一句是，「聘用看態度，技能靠訓練」（Hire for attitude, train for skill）。這句話我每個月至少要對人力資源人員說兩遍。如果你雇的人只有漂亮的紙上成績，而態度越來越差時，遲早會出大問題。技能可以學，態度不佳則是個人問題。如果當事人自己無法察覺，又不願意接受糾正，那他就得離開。

　　此外，如果有人說，「我開除過很多人，這對我而言稀鬆平常。」他如非神經有問題，就是說謊。直到今天，如果我必須開除一位員工，那一整晚我都會心情低落。可是如果員工表現不佳，你必須有勇氣直言不諱。面對問題，尋求解決。要開革一個工作伙伴，無論他是新人或是老戰友，都非常困難。但是你必須為所當為。我不知道有誰擅長做這種事。但是如果你不做，你將面臨旗下戰將喪失對你的尊敬的風險，轉而另謀高就。托比塔指出，當你必須強力批判員工表現時，最好能同時表現出對當事人的尊重。要做到這一點，其實不容易。可是正如彼得杜拉克基金會董事長、美國女童軍團前執行長法蘭西絲•賀賽蘋有次告訴我，有時候，好的領導力就是來自好的態度。

　　無論公司處在景氣或蕭條，那些每天努力擊出安打的幕僚，你應該給予肯定，獎賞他們的努力。正如你必須有勇氣拔掉差勁的選手，你也必須不計一切地照顧你的好手。因為你如果不這麼做，他們會跳槽。
　　領導很大程度在放手，讓員工做，並且施加必要的管束。意思是，給員工一個發揮卓越表現的空間。如果他們真的很棒，你要讓他們意識到自己能成就偉大的目標，表現非凡。長期而言，如果你不能讓自我激勵的員工有機會證明自己，他們不會尊敬你的願景。不意外的，他們會離你而去。



相信直覺
學習部屬的價值觀。

　　我永遠記得第一次與葛倫見面時的緊張模樣。我認識他的夫人安妮（Annie），她和我一樣有口吃毛病，並且一起參加維吉尼亞州赫林斯溝通研究所（Hollins Communication Research Institute）七月第二個週末的口語治療課程。那一年，也是葛倫準備重返太空的一年。安妮為我們安排一場午餐會。我一直是葛倫的超級粉絲，特別準備了一長串請益清單，諸如：「當你從太空看地球時，那是什麼感覺？」「相隔四十年後重新進入太空，你認為看地球的感覺會有什麼不同？」可是不待我提出連珠炮般的問題，葛倫已經展開話題（也許是要讓我放輕鬆）。他說：「桑德啊，我最想要做的就是向你學習，安妮一直稱讚你，你究竟是何方神聖，能讓她這麼欣賞啊？」

　　葛倫就這樣打開了包容和平等的大門。我也看到他透過欣然接納別人來領導的能力。他給人的感覺就是包容，讓你暢所欲言。許多人不乏勳章和職銜，可是英雄不等於領導人，還必須喜歡或願意聆聽別人，真誠地對所聽所聞感到興趣。

　　凱倫•達威（Karen Dawes）在企業待了二十年，是不折不扣的老鳥。她的藥廠資歷輝煌，擔任過美國拜耳藥廠（Bayer Pharmaceuticals）的事業部負責人、資深副總經理。二○○三年時，她成立知識決策顧問公司（Knowledgeable Decisions, LLC），專門協助新創藥廠將新藥商品化。她對為什麼做出這樣的決策有所解釋：

　　九一一事件發生時，我正搭機前往參加一場業務會議，結果飛機迫降在喬治亞州的莎凡那鎮。我在那裡逗留了整整二十四小時，等候同事開車來接我回東岸。這天我想了很多，其中一個縈繞不去的想法是，如果未來一年內，我早晨醒來，無法告訴自己我喜歡目前的生活時，我就必須改變現狀。就在那一年，我也開始認真檢視我的生活。我發覺自己每個月必須出國好幾趟，工作時間超長。即使星期六也必須在清晨六點起床，花兩個小時發電子郵件。我斬釘截鐵告訴自己，不能再這樣過下去了。這是我做過最困難的決定……可是我沒有遺憾。

　　對於像達威般有才華、仍留在大企業工作的人，組織當然必須主動因應他們的需求，並創造有意義的誘因。

　　未來學家費絲•波普康經常到輔登領導力講座演講。另外像我擔任行銷顧問的妻子蜜雪兒（Mechele），她們都是我學習的對象。我從她們身上學到，企業要保持成長獲利，必須對高階女性創造有意義的奉獻誘因，因為她們在美國職場的比例越來越高。女性有意無意間已經改寫了一些偉大領導者的基本特質。因為女性進入職場，組織在資源、能力分配、制訂實務作法上面，不僅要照顧男性員工的需求，也要能讓女性員工滿意。女性，無論雇主或雇員，就是這個未來大趨勢的核心所在。

　　對男性而言，過去有個不成文的規定，絕不在工作時討論他們的家庭。可是當越來越多女性進入職場時，他們不可能還把工作與生活區隔開。如果你回想，工作曾一度是每個人必須把人性或自身家庭生活隱藏起來的地方，那實在是很不人性的狀態。今天，我們只是開始坦然面對現實，適度承認「工作」也包含了員工的生活，而非只是他們產出的表現而已。要讓工作場所變成「人本場合」，我們在這方面還有很長的路要走。女性與許多原本不屬於傳統「（白人）老傢伙」網絡的弱勢族群，正在協助我們開始這段旅程。令人欣慰的是，至少有些組織已經開始表現出重視員工價值觀的態度。當員工看到公司有這樣的反應，他們也更加認真工作。

約拿丹的觀點

人們熱愛自我肯定，痛恨譴責與藉口。
——諾貝爾文學獎得主卡內提（Elias Canetti）

　　當你穿過樹林，注意到的是一些不尋常的事物。等走了幾英里之後，那些綠、棕、灰色彩幾乎變得不存在一樣，你開始感覺到環境中簡單的韻律、節奏，以及整體的和諧一致。突然冒出的鳥鳴，或是啄木鳥工作時敲打鬱金香木的聲響，甚至九月間孤零零一片、卻打算提早改變整體綠意的紅葉，都以它們特有的方式打破這片安寧與祥和。如果不是這樣的林間漫步，除了單純地置身大自然外，你很難特別注意整個環境。這也是一個擁擠的城市的寫照。波旁街的喧囂，傑克遜廣場的塔羅牌算命仙，空蕩蕩的餐廳門口，手持菜單想要吸引你的服務生。在紐奧良，你可以經過他們卻毫無感覺，因為他們已經融入更大的景觀，讓人視為理所當然的存在。

　　因此，一位全身漆上銀漆、站在銀色箱子上、腰間繫著銀色小鼓的女郎，當然值得人們體驗。她就像九月的紅葉般，挑逗我們的期待心理。因為原本不該有這樣的人，像她一般站著不動，彷彿一尊石雕，完全不似有血有肉、活生生的人。

　　對我而言，她表現出一種重要的領導觀點。她不發一語，卻讓大家注意到自己所在的環境。她的姿勢讓她有能力挑起人們對現實的期待。如果雕像必須像人，為什麼人不能像個雕像呢？這個帶點遊戲性質的問題，令許多城市裡的觀光客停下腳步，共同譜成一幅更吸引人觀賞的場面。對我而言，她的行動就是領導力。她象徵著現代領導者如何獲得最佳人才。你必須文雅地打斷這些人的行動，讓他們注意你，如果幕僚的注意力不在領導者和她的願景上面，組織的未來也將充滿陰霾。這意味著領導者必須鎖定一些反直覺的作為，創造一些大夥無法視而不見、迫使他們主動前來的圖像。

　　銀色女郎挑戰人們對人體行為應有的期待。那幅圖像成功地吸引了人們停下來注意她。在我的訪問和觀察中，有效能的領導者並不會大聲嚷嚷，提醒部屬注意。他們以行為召喚部屬的注意力，使得有創意的工作被最有效的達成。

　　命令常令人感到羞辱，因為它意味著缺乏信任。如果銀色女郎命令我們做什麼，我們不可能舒服自在地停下來，注意她，與她互動。命令也意味著階級：「我有權力，你沒有，因此必須聽我的，執行我給你的目標。」相反地，如果領導者以一種平等的立場提出一項議題：「我們正面對甲挑戰，我有這麼一套想法；你認為我們應該採取什麼步驟，好讓我們找出解決方法呢？」這種交換是一種邀請分享一件事情，而且如果得到解決，整個公司將因此受益的態度。

　　我很欣賞沙菲爾遴選第一副局長的故事。因為他看重長處更甚於資歷。他出人意料地喚醒整個組織文化。沙菲爾藉由行動，邀請員工以人的角度，而非通過考試、取得官階、論資排輩的方式看自己。沙菲爾讓大家注意到人性關係先於流程和慣例。對我們這一代而言，這裡面的訊息真的很重要，因為如果連紐約市警察局的高層也能做到，大家真的可以三思而後行。

　　達威的故事也值得一提。九一一事件是改變的分水嶺。我認為，她的故事可以是千千萬萬美國人的故事。那一天所發生的事，呼喚大家重新檢查真正對自己有意義的事情。達威最大的頓悟來自，她選擇離開企業生活，成立自己的公司。九一一經驗幫助她承認，自己希望更獨立自主、更有彈性的生活，做自己的主人。可是要擁有自己的生活，要實踐這個夢想，她必須改變工作形態。她與許多嬰兒潮世代一樣，曾經希望擁有更多但不敢行動，九一一事件增強了這種渴望。


　　我們這個世代的人則不認為時間等於金錢。時間就是時間。我知道如果我把時間用在工作，而非孩子、妻子、家庭、朋友或我個人需求上面，那我將成為永遠的輸家。金錢、升遷、汽車、豪宅，都不可能換取時間，也不可能提供內心所需要的寧靜。我很清楚這一點，也相信許多朋友就是這麼想。也許因為我們看清楚上一代人，為了證明「你能擁有一切」，卻落入其實不可能做到的悲哀現實。我從父母為了在家庭和工作中求取平衡而辛苦掙扎中，學到許多。我也由波士頓的Reach Advisors行銷顧問公司總經理詹姆士•鍾（James Chung）所主持的研究中學到。在一個由《財星》報導過的研究中，他抽樣三千名Ｘ世代，並對他們進行分析。他指出，對Ｘ世代而言，為了工作而犧牲家庭是不可能的（這是大多數嬰兒潮世代的作法）。相反的，他們其實是把工作納入家庭生活中。對領導實務而言，如果要管理像我這樣的世代，這個研究意味了什麼呢？

　　我認為，這意味著人們將被容許在辦公室呈現更完整的人性，並且將個人生活放在首位。員工不可能被命令參加下班後的會議，還要表現得一副與有榮焉的模樣，或至少比幫小孩洗澡、哄女兒睡覺更重要。這不表示員工變「娘」了，或懶惰了。這意味著他們想要工作得更睿智、更彈性、更有效率，而且無須在專業與個人要務之間做選擇；他們希望在公開承認人性為主的環境工作。有創意的領導者可以提供一種滿足個人與職業上需求、而不像過去隔絕個人生活的工作情境，讓工作本身對個人產生意義，激發出最佳的工作表現。

　　領導者的重點不是去反對，而是去嘗試、整合。領導者必須看出，員工除了渴望成為忠誠與奉獻的組織成員，同時也珍惜他們作為家庭一分子、為人父母、朋友的角色，這中間並沒有矛盾。只要這些重要價值的次序沒有被犧牲，自然會出現驚人的工作生產力，也會帶來真正的快樂。一再打亂這些順序，等於招來憎恨、不快樂和耗竭（還有另謀高就）。

　　我還想對故事的重要性補充幾句。我與家父的看法一致。我們都希望自己活得有意義。故事能幫助我們進入意義更豐富的情境。領導者的價值絕不只在於他每天工作做了什麼。在企業的故事裡，領導者具有一種神奇的重要性。但是如果你想編一個由你唱獨腳戲的公司故事，算了吧。公司的每個人都應該是這個故事的一部分。領導者需要安排一個開放的腳本，準備好接受干擾，嵌入其他人的敘事，而非單純像個文化熔爐般，將每個人融入大一統的組織故事裡。明天的領導者將會被要求，增加允許神話變動的空間，讓故事的發展能根據公司裡真實人員的組成，以及對公司有貢獻者的表現而做修改。公司就是人，也就是所謂的故事。

　　一個故事或神話如何成形呢？一旦它被廣泛流傳時，就會變得真實。想想看，如果你像古希臘人般，很長一段時間，每個晚上與朋友坐在火爐旁聆聽荷馬（Homer）的《伊里亞德》（Iliad），或是躺在大一新生宿舍床上一個人閱讀，差別很大吧。公司的故事也是一樣。它需要有人演出，有人傳誦，有人加油添醋，鼓勵流傳。一則好的故事可以告訴我們生活的意義。一則好的企業故事則告訴我們工作的意義。真人實事的故事，還有員工如何塑造企業的故事，絕對是種威力強大的經驗。如果你認為可以透過公司內部公關部門操作故事，省省吧。Ｘ世代不信那一套。企業的故事也不能一次定案。公司會改變，人也在變動。企業要維持它存在的意義，故事也必須有成長空間，保持開放性，適應新的情勢，並且從中找到創新的養分。
　　最後，我相信偉大的領導者會設法加快部屬的成長。二○○四年奧運會中，我從另一幕看出這個觀點。主角是十九歲的游泳好手麥可•菲爾普斯（Michael Phelps）。

　　當菲爾普斯與美國代表隊將進行混合接力決賽的前一天，他決定放棄出賽機會，改由伊安•克若克（Ian Crocker）遞補。理由是因為後者的獎牌記錄尚未開張。菲爾普斯這麼做，不僅激發了克若克的士氣，也鼓舞了全隊的士氣。已經取得五面金牌兩面銅牌的菲爾普斯，確實可以表現得很大方。問題是很多人就是做不到。更重要的，他不僅這麼做，還比別人更努力地為克若克加油。美國隊因此打破世界記錄，菲爾普斯也因此獲得第六面金牌（因為他有參加預賽）。這裡要說的是，他能獲得這面金牌，前提是必須不計較個人得失，並且信任隊友也能做到。最後，他的領導力是一種氣度，激發全隊表現出比自己更佳的成績。老一輩喜歡談「偉大的世代」的故事，談的一般是愛國心和偉大的自我犧牲。菲爾普斯在最後關頭自我犧牲，似乎表現新一代也能傳承這種偉大情操，瞭解到要改變結果，將機會拱手讓人也是可行的方式之一。一個人能不能成為真正的領袖，其實是看每天結束時，他施捨了多少。氣度是靠實踐而來。
待人
領導者的複習清單
實踐/活動

•成為領導者
　雇用你會願意追隨的人。
•成為教育者
　時時刻刻教導部屬，鼓勵他人有為者亦若是。
•透過更艱難的工作……成為激勵者
　讓部屬因為辛苦工作取得最佳成績。
•有話直說的勇氣
　有功要賞，有過直言。
•相信直覺
　學習部屬的價值觀。

邊文
約拿丹說——
　　要觀察領導者，我不會注意頭銜，我是看他有沒有吸引別人靠過來的行動力。領導者執行任務時，首先也是最重要的是，他必須確定周邊的人頭腦清楚，步調一致。

前言：走在碎石小徑上桑德的觀點　　市面上每年出版二百五十本關於領導方面的書籍，它可以稱得上是很大眾化的主題。這些書，我讀過不少，尤其是那些把企業越做越大，或是如威爾契（Jack Welch）、包熙迪（Larry Bossidy）等我敬仰的執行長的著作。我個人作為一家大型跨國企業的前執行長，確實從他們的書中學到很多。　　我也看如華倫•班尼斯（Warren Bennis）、彼得•杜拉克（Peter Drucker）、諾爾•提區（Noel Tichy）等學者的著作。他們的書主要是在指導像我這種老傢伙，或更適切地說，老一輩寫給老一輩看的。　　與領導有關而我一直面...