捷安特傳奇

捷安特傳奇——GIANT全球品牌經營學

第一章 全球布局三部曲

第一節　首部曲：建立堡壘，快速拓展全球市場 由於抽單的危機，巨大跨出品牌國際化的步伐又快又急，幾乎每隔一年就進軍一個國家，全球布點首選歐洲，後美國，再進軍日本、澳紐。 1986年，在荷蘭成立捷安特歐洲公司，隔年設立捷安特美國公司；1988年，分別在德國、英國與法國設立子公司；1989年前進日本，1991年設立捷安特加拿大與澳洲公司。短短五年之內，快速建立全球各地的灘頭堡（見圖2-1）。 首站選擇荷蘭的策略思維有三。一是當時的OEM客戶都在美國，先進軍歐洲可避免與客戶正面交鋒；二是歐洲是自行車發源地，擁有最挑剔的消費者，而荷蘭則是自行車使用率最高的國家，因此將捷安特歐洲公司設於荷蘭，可更精準掌握在地消費者的需求；三是阿姆斯特丹為歐洲大港與大門，而且使用多種語言，有助於了解歐洲市場。 為了彌補SCHWINN的訂單缺口，初期，海外子公司是以銷售導向為主，各地的品牌形象不一，例如：歐洲以高級登山車切入市場，美國則主攻物美價廉的中低階產品。 當時，各地市場偏屬單一需求。美國登山車蔚為風行，歐洲則是盛行公路競賽車，捷安特將美國流行的登山車引進歐洲，另一頭，把歐洲的公路賽車介紹給美國消費者。之後，綜合歐美產品特色，把登山車與公路車同時引進八成以上為代步車的日本市場。 雖然，巨大快速於各地開疆拓土，建立「捷安特」品牌與通路，但仍不失其一貫穩健的思維，讓當時人才、產品、通路……各方面尚不健全的巨大，能安度波濤洶湧的第一階段全球競爭。歸納其全球布局第一階段的策略作法包括： 1. 堅持子公司百分百獨資 品牌不僅是腦力戰，更是資源戰，巨大堅持每家海外子公司百分百獨資，原因在於可以貫徹集團理念。從無到有，一點一滴建立，雖然辛苦，但可避免日後發生股東理念不合的問題。這很像騎自行車，得靠自己的雙腳，前進速度取決一步步的踩動力量，雖然原始，但快慢全能掌控。事實證明，捷安特品牌國際化經營能有今日成果，穩健、扎實的「踩動哲學」絕對是成功關鍵之一。 選擇百分百獨資建立子公司，光是資金，就得耗費比別人更多。不同於OEM，產品出口押匯就能將客戶支票兌現，自有品牌從產品出貨到經銷商，再到當地消費者手上，期間所有財務巨大必須獨力支應。初到海外設立據點，由於沒有知名度，無法申請信用額度，巨大便把原先在台灣購置的土地全數賣掉，加上OEM事業的獲利，初期投入約新台幣10億元資金，全力發展自有品牌。 有了銀彈外，還要有一流的制度。巨大設立海外子公司時，所有制度都採國際標準，不但找當地最頂尖的律師事務所負責子公司的法律相關事務，更與全球八大會計師事務所合作建立財務制度。當然，聘雇頂尖公司提供一流的服務所費必然不貲，例如簽證費對那時規模還小的巨大來說，就是一筆昂貴的支出，「法律與財務的錢不能省，一開始建立好的制度，才能將日後的管理問題降至最少，」羅祥安說。 2. 聘用當地人才 更重要的是，善用最了解在地市場的當地人才。巨大剛開始設立海外子公司時，企業沒有足夠的國際人才可以外派，對當地國情、語言也一竅不通，「除了英文，其他如荷蘭文、法文、德文等歐洲通用語言，沒人會講，」羅祥安說，要滿足當地市場需求，就必須借重當地對自行車業有經驗的人。 以巨大的荷蘭經驗為例，初到荷蘭設立捷安特歐洲子公司時，來了一位讓羅祥安印象深刻的面試者，他原是當地某自行車業者的課長，在羅祥安問完所有問題後，他反問三個問題。 第一個問題：捷安特對品質的看法為何？羅祥安回答：不重視品質的公司是不會成功的。在了解捷安特視品質為生命後，他點頭表示滿意。 第二個問題：由於看過太多亞洲企業到歐洲發展不順就關門歇業，捷安特準備做多久？若歐洲控告台灣反傾銷，致使無法進口台灣自行車時，捷安特會怎麼做？羅祥安回答：目標是永續經營，至少以百年為單位，而且絕對不會棄當地的經銷商於不顧，若自行車不能進口，捷安特會在當地設廠註2。 第三：若要聘用，就要連他的搭擋一起聘用，因為他們分別擅長管理與行銷，缺一不可。後來，巨大同意聘用兩人，人事成本超出預期好幾倍，「他們的薪水比我跟董事長還高，」羅祥安笑著說。 3. 成立IA線，滿足歐洲高標準 1980年代末期，台灣在國際的品質形象還是很糟糕。1987年上映的美國電影「致命的吸引力」，有一幕女主角的雨傘被風吹壞，她隨即輕蔑的說：「這一定是台灣製造的。」MIT的負面形象，對於有心進軍國際的業者，幾乎等同「致命的殺傷力」。 尤其面對全世界對自行車品質要求最高的歐洲消費者，儘管之前是幫世界品牌代工，「但我們那時對車子了解有限，甚至沒騎過好車，當時台灣也沒有騎車的環境，」羅祥安坦言，以巨大當時的品質與技術水準其實是無法滿足歐洲消費者的要求。 進入歐洲，讓巨大直接挑戰最高難度。當第一批貨送到捷安特歐洲，總經理Leo Schoormans先是傳來幾張傳真，上頭寫滿了對產品的不滿之處；隨後，電話就響起，雖是遠隔重洋，他仍是毫不客氣地賣力批評了一番，末了，說了句：「你們這樣的品質，我們怎麼銷售？」除了說抱歉，劉金標馬上召集製造、品管主管，研討改善對策，並對大家說：「我們現在沒有資格將自行車賣到歐洲市場，因為根本尚未達到品牌的基本門檻—品質。」 之後的半年，劉金標像苦行僧，不但天天泡在工廠，還一一走訪協力廠商，溝通如何做到歐洲的品質水準。對於自行車成車廠來說，除了生產車架之外，還要採購很多的零組件，因此不單要提升自己的品質，連零組件的品質也要配合提升才有可能做出好的產品。當時尚未有統一標準，每家協力廠均堅持自己的尺寸、標準才是正確的，劉金標不但自掏腰包遠從日本買回標尺送給協力廠，還不厭其煩的親自到協力廠的工廠內，一家家溝通，共同找方法，同時建立檢測標準。 但是，品質提升到一定的程度之後，常會遇到瓶頸，讓劉金標很頭痛。有天，他到鹿港，經過一間雕刻店，被擺在門口的一件作品吸引，佇足欣賞。那是一件木雕魚簍，栩栩如生，傳神展現竹編的質感，他心裡讚嘆：「木頭怎能刻得這麼像竹編一樣。」店裡有位年約八十多歲的老師傅李松竹，專注於雕刻工作的雙手還微微發抖。劉金標買回那件作品，並在週一的週會上分享：「為何這位八十多歲的老先生有辦法刻出這麼棒的作品？因為用心。品質也是，用心是品質做好的條件。」 劉金標從雕刻老師傅身上領悟做自行車要如同做工藝品一樣，因此特別為歐洲市場成立IA（Industry Art，工藝）生產線，集合廠內表現最好的技術工，要求每個人抱持如同老師傅雕刻的專注，「用心」做好品質。他也親自上場監督，一看到瑕疵，馬上停線，「因此生產線常處於停線中，嚴重影響交貨進度，」劉金標回憶。經過半年的努力，終於獲得歐洲總經理的認可，也不再認為受雇於台灣公司會「沒面子」。之後，台灣廠其他四條生產線也如法炮製，提升產品品質。 「用心」終於得到回饋，捷安特歐洲在第二年開始獲利。高級登山車加上嶄新形象，引領新的潮流，扭轉歐洲人原本認為登山車是「野蠻人」（美國人）在騎的印象；當時，在歐洲只要提到捷安特，就會聯想到高級登山車。「如果說，巨大有什麼過人之處，那就是從一開始，把捷安特定位為國際市場的高級品牌，」劉金標說。 全球布局，打響捷安特品牌 雖然，海外子公司是巨大百分百控股，但巨大將之視為當地策略伙伴，子公司擁有經營自主權，母公司負責提供所有必要的資源，積極開發高品質、高價值的產品供應各地市場；海外子公司總經理則在前線帶兵打仗，建構當地經銷網，回應市場情報給母公司，提升捷安特品牌滿足當地消費者的能力。 在全球布局首部曲裡，巨大不但補足了最大客戶抽單的訂單缺口，更因布局全球市場，創下成立十八年來的成長新高。雖然，在品牌的兵家必爭之地美國市場，捷安特直到2000年才開始獲利，日本市場則在成立七年後才轉虧為盈，但整體而言，海外子公司確實為集團挹注了不少營收與利潤。1990年，營業額達到54億元，全年稅後純益近3億元；隔年，捷安特品牌銷售額占總體營收五成。1994年12月29日，巨大以每股55元在台灣掛牌，成為公開上市公司，寫下第二個成長高峰。 第二節　二部曲：厚植實力，建立兩岸分工模式 巨大之所以能成為全球最大自行車整車集團，1990年代建立的兩岸分工模式功不可沒，奠定了捷安特品牌在全球的龍頭地位，堅強的製造實力與商品化能力，更讓其成為唯一ODM（Original Design Manufacturer）與自有品牌並重的自行車廠商。 嚴格說來，比起同業，巨大進入中國的時間算晚，直至1992年才正式西進。早在1980年代，因為中國改革開放，吸引外資投資設廠，台灣自行車零件廠紛紛到深圳設立工廠，在華南地區形成產業群聚地。當時，所有的協力廠商都希望劉金標能登陸設廠，但他認為這得從長計議。 劉金標不是不去，也知道中國是世界舞台的重要一角，雖然看準趨勢，卻不貿然投入，花了四年時間，關注中國在改革開放之後的整體環境變化，期間還發生1989年的天安門事件。「我們一直在看中國會不會走回頭路？只要有任何可能，我們是絕對不敢去的，」劉金標說，從各方面判斷中國會持續開放，擁抱市場經濟，才於1992年啟動投資中國計畫。 國內管理學泰斗、元智大學講座教授許士軍印象深刻指出，早在1980年代，巨大就贊助香港中文大學主辦兩岸經發會議，藉由各種研討會了解中國情勢，「他們在公司還很小時，就開始做功課了。」 十三億人口的市場看似大的驚人，卻讓很多世界知名品牌跌跤，有的虧損連連；有的退出市場，捲土重來才獲利。 但捷安特在中國各地卻頻傳捷報，1998年，捷安特成為中國自行車第一品牌；2000年，與宏 、統一、旺旺同列中國國務院工商管理局重點保護商標名錄。2004年，與可口可樂、吉列等世界品牌同獲中國馳名商標認定（商標受大陸官方認定、保護），是排行榜內僅有的三家外資企業。2007年，獲得外商第一家出口免驗企業認證。根據中國商務廣告協會、中國傳媒大學發表的「2008中國消費者理想品牌大調查」結果顯示，捷安特高居自行車類榜首，遙遙領先第二、三名的鳳凰、永久等競爭品牌。 品牌知名度打開後，在中國出現了「捷安特」現象。捷安特成為高級車的代名詞，精品名牌有A貨，自行車竟也有仿捷車。產品有人仿，員工當然也有人挖角，同行打出「只要是捷安特員工，免試直接錄用」……。 捷安特目前在中國內銷的年銷售量已超過一百五十萬台，且在持續成長中。巨大為何在中國能如此成功？有哪些成功的學問？ 1. 獨特學：設廠兼顧內外銷 巨大前進中國採取內外銷並重的策略，這是日後豐收最重要的成功關鍵。大多數前往中國設廠的台商看中的是當地低廉的人工成本，以大陸為生產基地，大賺外銷財；但巨大看中的則是中國龐大的市場商機，因而設廠的考量不是選擇同業群聚、以外銷為主的華南據點，反而是鎖定到能內外銷並重的華東地區設廠，「十三億人口怎麼可以只做外銷？不能只為貪圖工資低廉就去設廠，」劉金標說。 1992年，巨大於昆山成立捷安特中國，1994年4月開工投產。 巨大是早期進駐昆山的大型台商，當時昆山都還是水泥磚造廠房，為了興建鋼構工廠，巨大還特地從台灣找了設計師到中國，與當地設計師合作建廠。 原是巨大公司資材部經理，現任捷安特中國總經理鄭寶堂回憶，十多年前剛到昆山時，水龍頭打開流出來的是泥巴水，在旅館接一通電話得從五樓走到一樓；白天的昆山是一望無際的稻田，晚上七、八點後，街頭變得冷清，一片寂靜，「根本找不到吃的，我們曾吃了一個多月的泡麵。」現在的昆山不可同日而語，入夜後，燈火通明，顯得明艷照人。 昆山廠的半數產品內銷中國，半數外銷美日等國。2004年，巨大於四川設立成都廠，產品以銷售大西部市場為主，2007年再成立天津廠，供應華北與東北市場，部分銷往日本、韓國。由於中國幅員遼闊，分成三大區塊可以讓捷安特就近對市場做快速反應，服務所有中國消費者。 2. 搶速學：一旦要做，就全速前進 進入中國市場，巨大選擇最困難的自建行銷通路。1978年時，中國雖已改革開放，但在舊有的計畫經濟體制之下，配銷通路是國有的配銷站，也沒有信用制度、批發商、零售商等成熟的商業運作活動。「到了90年代還是大鍋飯思維，」大中華區行銷總經理劉湧昌說。 考量到中國的經銷商不知如何賣捷安特的車子，以及嚴重充斥應收帳款無法回收的問題，巨大決定自己建立行銷通路，密集在每一個省會與地級市徵募捷安特的當地經銷商，以便快速在中國大規模開設專賣店，曾創下一星期內在成都、蘇州、無鍚、北京等四個城市接連展店的紀錄。 搶速，不代表忽略了慎選經銷商的重要性。由於當地最大的經銷商都被中華自行車（CBC）或是中國五大品牌壟斷，捷安特反向操作，找當地第二大經銷商或是熱愛自行車者如選手、教練合作，挑選原則，以務實、誠信為優先考量。雖然評斷一個人的能力或許可以透過考試，但品德就很難考評，日後還是不免碰到少數「看走眼」的案例，巨大邊做邊調整，不對的人換到對為止，「真的像鄧小平講的摸著石頭過河，」劉金標說。 第一波的一級代理經銷商（包括直營子公司、銷售部、省級代理商）約有六十個，都是劉湧昌親自面試。當時，展開馬拉松接力賽，幹部在機場接到應徵者後，直接帶到辦公室，由劉湧昌進行面試，一天下來面談了數十位經銷商，常忙到半夜才能休息。 一邊應徵經銷商，另一頭則安排通過面談的經銷商受訓，緊鑼密鼓進行展店相關事宜。連劉湧昌在內的台灣管理幹部都親自為經銷商上課，從自行車的專業知識、經營管理、品牌概念、企業文化……，培養其成為博學多聞（Knowledged people）的專業人才，其中不少人現在都變成當地的重量級專業人士。 此外，針對中國嚴重的呆帳問題，巨大特別設計「鋪底額度」制度。此制度是一種信用額度，在一定信用額度內，不用現金就能提貨，方便經銷商展店。捷安特中國再根據經銷商的財務狀況、銷售與信用情形、當地市場競爭態勢，適時調整鋪底額度，達到風險控管之效，十多年來，創造了數十億元人民幣營業額，呆帳比率甚至比美國子公司還少。 1993年底，中國第一家捷安特專賣店於上海徐家匯開幕，寬敞明亮的潔淨店面、親切與專業的店員，與雜亂的傳統自行車店，或各家廠牌龍蛇混雜的大賣場形成強烈對比。選擇上海的原因，是這座城市是全中國最能接受新事物與流行資訊的地方，也是測試消費者偏好的最佳試驗地。當時昆山廠尚未量產，為了搶速，測試市場水溫，巨大先從台灣運送自行車到店裡銷售，「產品不暢銷，馬上下架，再換新的上去，」鄭寶堂說。 3. 移民學：全面在地化 從第一階段的全球布局裡，巨大汲取經驗，在中國也採取在地深耕的策略，不僅是管理人才，連設計人才都是就地取材。鄭寶堂指出，若不採用這種類似移民方法的經營模式，在中國很難生存的。捷安特中國的在地化原則是「三才一理」，也就是「人才、資材、財務、管理」都要取材當地。 大陸員工忠誠度不足，時常跳槽，是很多到中國發展的企業面臨的問題。相較之下，捷安特中國的人事穩定度益發令人羨慕，很多中國員工都是開路先鋒，像第一批聘用的華東地區總經理年資已有十多年，而年資達十年以上的員工更超過三百位。 為何捷安特能讓中國員工待得住？ 首先，就資方而言，在第一關聘用人才時，就以「誠信、踏實」為首要標準。其次，就勞方而言，在世界級的企業工作，也讓中國員工擁有成就感。更重要的是，對中國員工的升遷與福利一視同仁，捷安特中國的很多管理幹部，包含各地副總與協理幾乎都是在地人，甚至也有大陸人擔任總經理，台幹位居副總的例子。 4. 容錯學：績效是經驗的累積 面對深不可測的中國市場，難免犯錯，但是，失敗經驗要能轉化為成功的教材。捷安特在中國也有許多失敗經驗，即使已經做了詳細的市調與規劃，仍難免出現判斷錯誤的情形，例如產品顏色不符合消費者喜好、行銷活動沒效果、看錯經銷商，被捲款潛逃……。 以行銷活動為例，萬人演唱會的行銷活動在台灣甚受歡迎，捷安特中國也曾複製此模式，想藉此吸引中國的年輕消費者，結果時機不對，碰上學生準備大考，來參加的人很少；也曾針對青少年族群，設計小輪子的輕巧自行車，沒想到市場反應不佳，因為中國青少年認為大車的速度才夠快感。 「犯錯沒關係，發現不對，趕快調整，下次不要再犯同樣的錯，」鄭寶堂告誡捷安特中國的員工，巨大的文化絕對容許犯錯，因為要不斷追求創新，「但是，跌倒了，要記得抓一把沙子起來，做為日後茁壯的養份。」 5. 高度學：以世界名牌之姿進入中國 這個世界名牌懂得用中國思維說話，無限延伸消費者全新視野。初進入中國時，適逢改革開放，捷安特打出「換個步伐前進」的廣告詞，成功貼近中國社會動脈，讓消費者一下子就記住這個國際時尚品牌。 不但引領風潮，捷安特還創造了很多第一。 捷安特是第一家為中國自行車「上色」的品牌。十多年前，中國消費者只有外型又黑又笨重，俗稱「黑老虎」、「老坦克」的自行車可選擇。捷安特登陸後，訴求時尚，推出色彩豐富、騎乘輕盈的自行車。另外，陸續贊助北京、河南、河北、江蘇各省的省級自行車隊，推廣自行車運動，並以各地直營店為中心，積極經營車友俱樂部，讓中國從代步車市場朝向運動休閒市場發展。 捷安特也是第一個改變中國消費者習慣的品牌。以北京為例，消費者一定要親眼看到現場組裝，確定品質後才願意購買，但捷安特卻是將一台台組裝好的自行車排列在展示台，以售後服務建立口碑。 第一個保證全國同價的業者，尤其捷安特屬於高價自行車，當時，沒人相信捷安特做得到。現在回頭看，這不啻是捷安特在中國致勝的重要策略，「消費者不討價還價，就能真正以服務勝出，」劉湧昌說。 第一個因應當地需求，提供多元車種的業者。例如：為滿足年青人追求時尚，推出情侶對車；針對退休人員組隊騎車健身，開發可遊山玩水的長程旅遊車；因應城市變化推出車體輕巧的都會城市車，容易提上樓，可防失竊；而能夠攜帶上地鐵、汽車的折疊車，更是蔚為風行，「消費者感覺折疊車好收納，又是小輪車，物超所值，」鄭寶堂說。 行銷活動更是出奇制勝。第一個做戶外燈箱、第一個在公交車（公車）與出租車（計程車）上打廣告、第一個在足球比賽推出競猜（有獎徵答）活動，短短幾天，湧進近二十萬封信，連抽獎都要跪在地上才能抽出幸運兒。 以全球觀點經營中國 中國崛起後，世界把焦點放在這個龐大經濟體，當大家意識到中國市場是世界市場時，巨大早在十多年前就以全球觀點經營中國。 面對防不勝防的仿捷車，捷安特的因應策略是運用全球資源，不斷推出新品，讓競爭者永遠在後面苦追。劉金標指出，只要在全球有優勢，就不用擔心中國沒優勢。舉例而言，在產品設計上，巨大可以結合歐美設計師、日本先進材料等資源，隨時根據市場競爭，創新產品，引導流行，「被copy（複製）沒有關係，我們手上還有很多牌可以出。」在劉金標眼中，中國是全球競爭最嚴厲的戰場，經營者輸掉大陸戰局，等於輸掉全球。 巨大以自行車創造在中國市場的高成長之後，下一個發展重心放在電動自行車。中國很多大城市為了降低空氣污染，禁止騎乘機車，使得電動自行車市場大幅成長，尤其高油價、環保意識高漲的時代，電動自行車市場更是商機無限。2004年，巨大成立電動自行車事業部，2005年在昆山設立全球電動自行車研發與製造供應中心，除了拓展中國市場之外，未來也規劃由中國向全球市場推展電動自行車。 前進中國，強化了巨大國際開發、分工製造的能力，也讓其成為世界最大自行車集團。 第三節　三部曲：發揮綜效，深化全球運籌管理 完成全球產銷布局之後，巨大於2000年建立以台灣為營運總部的全球運籌管理（Global Logistic Management）模式，持續強化跨國研發、採購、製造、行銷……資源整合能力，建立靈敏的價值鏈系統。 不是產品賣到國際市場，也不是到海外設廠就叫全球化公司，有能力整合全球資源才是全球化公司。羅祥安不諱言，2000年後的巨大集團才算是真正的全球化企業，在此之前，只是在各地設有子公司的經營團體。 2000年後，為了讓集團更有效率運作，巨大確立由台灣總部進行全球運籌管理，同時肩負知識分享與資源整合的任務，透過此平台，將各地成功經驗融合成為The GIANT Way（巨大之道），再快速複製到各地子公司，做為追求成長的基石。 總部扮演3S角色 台灣總部扮演「策略（Strategy）、支援（Support）、服務（Service）」的3S角色，提供研發、品牌、稽核、資訊、財務、經營管理Know-how、智慧財產權、後勤支援等運籌管理功能。 所謂策略，是由總部負責規劃集團發展的策略，擬定長期目標。2006年，巨大總部提出2010年要達到集團自有品牌營收倍增（B02）計畫，在這個長期目標之下，再展開各子公司的年度工作計畫，後續再就策略上協助子公司達到短期目標。至於支援與服務，則是由總部提供各子公司有形的資源與無形的服務，如建置總部與子公司間的資訊系統、成立採購整合中心等等。 過去海外子公司為因應當地消費者的特性，全心衝刺市占率，各市場的品牌形象也未統一。在成為世界最大自行車集團後，巨大必須深耕品牌，子公司也需具備更多的能力，台灣總部的責任是針對各個子公司的優劣勢，截長補短，如建立制度、規劃發展方向，協助其蛻變為在地品牌經營者。 此外，總部也肩負引領未來發展方向的責任。例如：拓展全球女性市場，並賦予全新的「Liv」品牌名稱，傳達活在當下的生活態度。新的Liv品牌將女性消費者分為家庭主婦、職業婦女、創意工作者、單身女性四種類型，以此做為個性化商品的主軸。「全球人口的50％為女性，過去自行車沒有滿足女性需求，人家不做，現在我們來做，」集團執行副總經理兼財務長杜珍指出，女性專賣店不只提供女性專屬的車款、配備，還要滿足女性愛美、追求時尚的心情。 2008年4月，巨大在台北開設了全球首家女性自行車專賣店，計畫向全球各地複製經驗。走進位於敦化北路的Liv專賣店，首先感受到的是明亮、時尚的氛圍，像朵朵白雲的不規則天花板、舒適的高質感沙發、設計感十足的陳設……，營造精品店的感覺。「無中生有的創新，對當地子公司很難，所以得由總部出發，開創集團的新局，」羅祥安說。 不過，巨大轉型成以台灣為營運總部的全球運籌模式，剛開始也讓各地子公司與製造廠的總經理適應不良。原因在於，以前這些總經理擁有極大的經營自主權，但轉型後，諸如品牌行銷、研發、資訊系統、庫存管理、風險控管等權力回歸總部，磨合期間就必須透過不斷的溝通，「讓子公司知道總部的目的在統籌資源，發揮綜效，協助大家成功，」羅祥安說。 整合後，果然效益明顯提升。以前，各地的電腦系統互有差異，無法協同合作，轉變後，接單生產從九十天縮短為十四天，再至現在的十天，不但提高即時生產速度，也大幅降低各地經銷商的庫存壓力，還能視各地消費者需求，找出適合產品，進行聚焦生產。 百人總部服務全球團隊 令人訝異的是，位於大甲的台灣總部，員工人數才約一百人，卻為集團內的十二家海外子公司、八座製造工廠，以及遍布五十多國的一萬多個經銷據點服務。 總部能夠小而美的關鍵，是巨大不似其他全球企業採取中央集權，而是強化信任關係，充分授權，讓子公司自主專業經營。「總部最終目的是要讓各子公司成功，而不是總部去管子公司，」巨大集團特助許立忠說。 以財務報表為例，業界常見的作法是要求子公司配合總部格式，但巨大卻是讓子公司照各地的會計制度與形式製作報表，再由總部財務部匯整與整合成統一格式，儘量把繁瑣的行政作業降到最低。 「子公司的經驗移轉是總部產生優勢的來源，這也是巨大的成功之處，」政大企管系教授于卓民觀察，如何透過系統化、制度化掌握全球各地市場脈動，是台灣自創品牌須挑戰的難度。而這種透過總部後勤支援與資源共享體系的全球運籌模式，已是巨大集團經營的基礎，也是打造其下個成功模式的奠基工程。 全球布局讓這個台灣代工廠得以開枝散葉，茁壯成世界最大的自行車集團，年產量亦從創業之初的三千八百台成長至2007年約五百萬台，三十五年間成長一千三百倍。除了創業的頭四年，截至2008年為止，年年獲利，預估到2010年，自有品牌營收將較2005年倍增，達8億5000萬美元，為這個來自台灣的傳產國際品牌寫下另一頁傳奇。

捷安特傳奇——GIANT全球品牌經營學

第一章 全球布局三部曲

第一節　首部曲：建立堡壘，快速拓展全球市場 由於抽單的危機，巨大跨出品牌國際化的步伐又快又急，幾乎每隔一年就進軍一個國家，全球布點首選歐洲，後美國，再進軍日本、澳紐。 1986年，在荷蘭成立捷安特歐洲公司，隔年設立捷安特美國公司；1988年，分別在德國、英國與法國設立子公司；1989年前進日本，1991年設立捷安特加拿大與澳洲公司。短短五年之內，快速建立全球各地的灘頭堡（見圖2-1）。 首站選擇荷蘭的策略思維有三。一是當時的OEM客戶都在美國，先進軍歐洲可避免與...

＜推薦序1＞巨大是怎樣打造出來的？許士軍＜推薦序2＞捷安特台灣品牌之光施振榮＜自序＞二十一世紀的管理典範　TheGIANTWay＜夢想對話＞劉金標&羅祥安一起做夢，攜手圓夢第一部　巨人大夢　從台灣小廠到全球最大第一章序曲：由OEM走上自創品牌第一節　自行車業的門外漢第二節　危機響起，「GIANT」走進全球第二章全球布局三部曲　第一節　首部曲：建立堡壘，快速拓展全球市場第二節　二部曲：厚植實力，建立兩岸分工模式第三節　三部曲：發揮綜效，深化全球運籌管理第三章建立模仿障礙第一節　OnlyOne的競爭力第二節　運動行銷，挑戰頂尖產品第三節　自己搭舞台，創造HomeMarket第二部　創業家必修　團隊領導成功學第四章　團隊領導時代來臨第一節　「團隊力」是勝出關鍵第二節沒有英雄領導，只有團隊作戰第三節　「TeamGIANT」三大成功關鍵第五章　金牌雙打：劉金標＆羅祥安第一節　建構第五級領導人團隊第二節　透視金牌雙打的互動模式第三部　TheGIANTWay　領導品牌屹立之道第六章　Globalocalization全球混血經營學第一節　Globalocalization真諦第二節　混血而成的GMS第七章　InspiringAdventure　品牌再造，重新想像第一節　品牌再造，挹注GIANT新精神第二節　Interbrand助陣，重新想像GIANT第三節　踏輪前進，啟動探索的熱情第八章　Action　徹底實踐，學習最佳實務第一節　以TPS為師，植入改善基因第二節　容錯精神打造學習型組織第九章　Navigator　專注本業、追求卓越第一節　春江水暖鴨先知第二節　老化是企業致命危機第三節　建立全球賽局的應變能力第十章　TotalCyclingSolution　全面引爆自行車新文化第一節　GBS改寫台灣自行車史第二節　企業思維到消費者思維第四部　產業借鏡　GIANT共生學第十一章　與產業共融第一節　A-Team重建自行車王國第二節　與對手共舞第三節　A-Team成功四關鍵第十二章　與客戶共創第一節與ODM客戶共創：品牌與代工並存的秘訣第二節　與消費者共創：打造自行車樂園第三節與地球共生的綠色新未來附錄附錄1　巨大公司大事紀附錄2　捷報頻傳：捷安特獲獎經典車款一覽表附錄3　中英名詞對照表

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