Google給企業的創新課
經濟不確定的年代，企業優勝劣敗的規則在改變，如何才能成為掌握新規則的未來贏家？Google提供了關鍵解答！
Google的創新法則教了我們許多事：給顧客控制權，讓顧客提供你資訊、指引你營運方向，新的顧客關係已經形成；創造開放式平台，有趣的顧客會帶來更多有趣的顧客，行銷要進化，先懂說真話，成長靠朋友不靠廣告，這些新行銷策略你非懂不可；善用社群力量，從中找出有用的小眾資訊，眾多小眾加總就成大眾，新的商業人脈經營法讓關係更透明、穩固；成立線上實驗室，新的商業流程不花錢也能創新，你要懂得擁抱禮物經濟；沒有比免費更具吸引力了，誰能想出不收錢又能賺大錢的新商業模式，就能成為新時代贏家……。創新典範Google的關鍵智慧，教大家開啟眾多新機會。
作者簡介：
傑夫．賈維斯 著
傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis）知名媒體人，同時也是網路評論家的賈維斯，個人部落格Buzzmachine.com在業界極具影響力，也備受推崇。他是倫敦《衛報》（Guardian）新媒體專欄作家、知名新聞聚合網站Daylife的編輯顧問和合夥人，也是多家媒體公司的顧問。賈維斯曾經擔任先進出版公司（Advance Publications）網路部門Advance.net的總裁和創意總監、《電視週刊》（TV Guide）與《時人》（People）的電視評論家、《紐約每日新聞報》週日版總編輯兼副社長，也是《舊金山觀察家報》（San Francisco Examiner）的專欄作家。他是《娛樂週刊》（Entertainment Weekly）的創辦人，也是創刊總編輯。2007、2008年連續兩年被世界經濟論壇選為「全球百大媒體領導人」之一。現任教於紐約市立大學新聞研究所，教授新媒體課程。
章節試閱
第6章
新的商業現實
實體會拖垮一切
實體的東西已經太上個世紀了。沒有人想要處理實體的東西。實體既不方便又昂貴，就像已過世的喜劇演員喬治‧卡林（Goerge Carlin）說的，如果你有東西，你需要有地方來擺這些東西。你要先購買原物料，來製造實體產品，再將這個東西打包，才能運送到別的地方。更別說，你還得付費找個倉庫來儲藏這些實體產品，一邊還得擔心這些東西會不會過時，會不會變成沒用的舊東西。任何人都可以逆向解構你的產品，做出和你相同的東西。或許你會辯稱，別人的東西絕對沒你的好，就像卡林曾說過，「你注意過嗎？別人的東西是狗屎，你的狗屎是東西？」但只要有競爭產品出來，你就得降價，以求能多賣些。實體產品令人痛苦，數位產品就不會如此麻煩。
自工業出現後，控制原物料及製造、行銷、運送等方法決定了各行業的本質。汽車製造商賣車、報社賣報紙、出版商賣書，他們的產品正代表（也限制）它們的身分。我們就是我們所製造的東西。
雜誌社賣什麼？當然是賣雜誌。別回答得這麼快！2008年，科技出版商國際數據集團（IDG Communications）的高階主管科林‧克勞福（Colin Crawford）表示，IDG不再是一家單純的出版公司。早在兩年前，IDG線上收入的成長超過紙本出版收入下滑的部分後，IDG的定位就已從紙本出版轉向數位出版。之後，克勞福在自己的部落格中寫道：他的團隊會聚焦在「顧客不斷改變的需求」，以及新的線上產品、手機產品和辦活動。他說，員工現在「已擺脫了紙本出版的負擔」。
紙本一直是出版公司的一個負擔。為紙本生產內容很貴，製作紙本很貴，運送紙本也很貴。紙本限制了內容長短，讓你無法給讀者他們想知道的全部內容。紙本會讓你錯過最好的出版時機，無法提供讀者最即時的資訊。紙本只能一體適用，不能為每位客人量身訂做，讀者也無法經由點選而了解更多。紙本不能搜尋，也不能轉寄，紙本沒法好好儲存。紙本必須砍樹製作，還要用很多能源。紙本看完必須回收，這真是件麻煩事。紙本爛透了，實體爛斃了！
誰還想要實體？連亞馬遜也不要！沒錯，貝佐斯當初創辦亞馬遜是為了賣實體的東西，像是書、電子產品、硬體……幾乎任何能運送的東西亞馬遜都賣。就像cragslist網站的紐馬克總被說成是往報業的心臟打進一根木樁，貝佐斯也常被指責為讓獨立書店倒閉、讓大型連鎖書店經營困難的元兇。但消費者去折扣高、使用方便、選擇性又多的亞馬遜，何過之有呢？
貝佐斯很懂得如何處理實體的東西。他把庫存盡量降低，等顧客下訂單再去準備貨品。他沒有店面、不用付租金，更不需雇用賣場人員。他沒有貨運公司，但由於亞馬遜的運送量大，他和貨運公司可談到最優惠的運費。也因為銷售量大，他和供應商談到最低的供貨價格。他把省下來的一部分錢用來提供顧客較低廉的價格，結果使他的銷售量又提高。亞馬遜的成功就是靠效率、數量、周轉快速和薄利多銷。
我買了亞馬遜的股票，而且還長期持有，並不是因為貝佐斯創造出很棒的書店，而是因為他正在創造數位資產。他將他的數位零售服務賣給其他商家，給他們帶來網路顧客，有時還提供貨物管理和運送的服務，收取這些服務的費用。他同時也把亞馬遜的計算能力、儲存空間、資料庫、網購付費系統等電腦基礎設施出租，讓商家能以最低成本、用多少算多少的方式來租用。無數的小商家現在都使用亞馬遜的網路服務當作網購後台，以減少投資在電腦軟硬體的支出。亞馬遜也創造了隨傳隨用的人力外包平台，稱為「土客工人」（Mechanical Turk；「土客」這個名字來自1769年一部假的下棋機器，機器裡其實藏著一位下棋高手）。任何公司只要有重複性的工作，都可發包到這個平台，願意做的人就可賺錢，工資最低是一份工作賺一美分，例如請人辨識圖片中的地址，或將某些內容分類。這是一個很有彈性的人力市場。亞馬遜的這些服務，可協助人創業。為什麼一家書店要做這些事？因為如此一來，亞馬遜可將他的成本中心變成利潤中心。而且亞馬遜還比Google更早看到這個機會（Google後來才起而仿效）。
貝佐斯不是在經營一家賣東西的公司；我認為他建立了一家販賣知識的公司。沒人比亞馬遜更了解消費者買了什麼東西；沃爾瑪不了解（對沃爾瑪來說，我們不過是沒名沒姓的大眾），信用卡公司也不了解（他們不一定知道我們在商店購物的細目）。但亞馬遜知道我們買了什麼，什麼時候買的，我們除了買這個，還另外買了哪些東西。亞馬遜會試著推銷一些東西給我們，看看哪些我們會買單。亞馬遜也因為太了解我們，所以知道用什麼方案能引誘我們買東西。它也有百萬筆使用者留下的評論和評價，這些真實的網友回應勝過任何消費者報告，比美國「消費者報導」（Comsumer Reports）更好。沒人比貝佐斯更了解網友買些什麼，處理實體商品雖然麻煩，但貝佐斯卻因而獲得寶貴的商業智慧。
亞馬遜也已經做好準備要轉移到數位內容的販售。它已經開始賣電子書，將內容傳送到電腦或它所推出的電子書閱讀器Kindle上。它賣音樂，同時也賣電影供我們下載到電視機。透過評論、搜尋書籍內容、自動推薦等等的創新，亞馬遜在內容事業上已建立了堅強的實力。許多人買東西前都會先到亞馬遜上查詢看看，這就是亞馬遜的品牌和價值。
貝佐斯建立了一個數位知識和服務的帝國。就像速食店從賣可樂賺的錢比賣起司漢堡還多、有些連鎖商店從店面房地產賺錢的比賣商品還多一樣，同樣的，貝佐斯也不靠販賣實體商品來賺錢。亞馬遜的價值和Google一樣都是來自它的智慧，以及在數位領域的實力。
你賣的東西限制住你嗎？如果雜誌社不再認定自己是家雜誌社，如果書店可以變成販賣知識的企業，那你會是什麼？你真正的價值在哪？我打賭一定不是那些被你搬來搬去的商品。價值是來自於你的知識、你如何服務消費者，以及你如何預測消費者的需求，不是嗎？
中間人沒落
沒人喜歡中間人。嗯，除了我那非常好心的出版經紀人。當她讀這本書的企畫案，看到「中間人沒落」這章節時，她抗議：「這不是在說我嗎，傑夫？」對不起，真的是這樣。當我的經紀人賣這本書給出版社時，她也可以說是在賣她自己的人脈。
是的，她成功賣出我的書。沒有她，以及她和出版社的關係，不會有三家出版社看我的企畫案，然後互相競價，以致價格上揚（這過程還真有趣）。雖然出版經紀人比房地產經紀人拿的佣金百分比還高（高很多），但她為我多爭取到的版稅預付金，比她多拿到的佣金還高。她的公司也提供編輯、法務和行銷建議。我的經紀人讓市場更有效率，也增加我的價值。她也讓出版社更有效率，幫出版社在多如牛毛的書籍企畫和作家中選出好東西。
當我1990年代在媒體出版集團擔任網路主管時，我對於集團旗下一家出版社要上線，感到非常興奮，但我的大老闆要我別太興奮。他解釋，出版社和讀者沒有直接的關係（書店才有），也和作家沒有關係（經紀公司才有）。他說，出版社是個發行的行業，出版社只是個中間人。
現在科技和網路成熟，自行出版的公司如LuLu.com、Blurb.com，就像雨後春筍般冒出頭。這些網路公司讓使用者可自行設計、印刷、販售、和發行書籍，同時還保留了非常高的版稅給作者，最高可到80％，而主流出版社在精裝書上給作者的版稅率大約15％（經紀人還要從所有版稅中再抽走15％）。這些自行出版的書也能很方便的透過亞馬遜直接賣給讀者。當然，主流出版社強調，他們和書店有很好的關係，有助於賣書，和媒體有很好的關係，有助於宣傳，因此能賣出數倍於自行出版的書，也讓作者賺更多錢。就目前來說，他們是對的，這也是為什麼我一個網路人，會選擇以如此老掉牙的方式來出版這本書，因為這樣我的書和想法才能被推廣出去，同時我也能賺到更多錢。我的出版商的確有加值作用。在本書後面的章節，我將討論出版商如何順應Google時代，來改變他們做生意的方式和他們出版的書。
對所有中間人而言，時間正在倒數計時中，他們的存在價值愈來愈低。Google每做一次直接連結，就有一位中間人的價值消失。你是中間人嗎？如果你的事業因網路而受損，而非受益，你很可能就是中間人。如果你讓市場更有效率，如果你能解決選擇太多和混亂所帶來的問題，同時還能增加價值，那你很棒。但即使你這麼棒，也可能有人會利用網路來取代你。如果你會賺錢是因為握有資源或關係而能告訴消費者怎麼做，如果你在一個封閉的行業，其中的資訊和選擇性都受限，價值也很低，那麼你去日無多。我在說哪些行業呢？汽車仲介、廣告代理、政府行政官僚、保險仲介、獵人頭公司、旅行社（喔，抱歉，旅行社早就差不多絕跡），還有房地產仲介。
網路討厭沒有效率，只要Google、亞馬遜、eBay、craigslist等網站將買家和賣家聚集、將需求與供給相連、將問題與答案配對、將女人和男人撮合，缺乏效率的現象就會被消弭。經濟學家烏瑪爾‧哈克在《哈佛商業評論》的部落格中寫到，經濟已從所有權和控制權集中的無效率市場，轉變成資訊公開、權力分散且具效率的市場。「以前競爭優勢的基礎在市場的無效率。要讓市場缺乏效率，最有效的方式就是故意隱匿資訊，這樣你就比桌子另一邊的人更有談判力量，」他解釋。新的成功之道卻正好相反：「解放資訊瓶頸，讓資訊流動。」換句話說，不要再靠干擾交易來賺錢。
想想我最討厭的例子：沒效率的房地產市場。房屋仲介商收6％佣金，但他們為你做的事很少。我討厭這些仲介，當然，他們也很恨我在部落格談到他們。全世界對房產仲介的看法都差不多。根據「英國新聞評論」（British Journalism Review）在2008年的一份調查，房屋仲介商是最不受人信任的專業人才，甚至比八卦報紙的記者還糟，只有10％的英國人信任他們。
但是房屋仲介根本不怕我（或網路），因為他們控制了資訊，他們擁有房屋業最後的法寶，也是最黑暗的封閉資訊：房屋物件管理系統（multiple-listing service，MLS）。如果你的房子沒有出現在房屋物件管理系統，買家不會知道你的房子要賣，其他仲介商當然也不能幫你賣。但是只有仲介商有權使用這個系統，我認為這根本就是以壟斷來限制交易，房地產仲介商卻大言不慚說這是服務。美國司法部曾針對此進行反托拉斯調查，並在2008年裁定全美房地產仲介協會（National Association of Realtors）要開放房屋物件管理系統給收取較低佣金的仲介。這項裁定算是消費者一次小小的勝利。
房屋仲介商說他們有評估房價的專業。但在美國，用Zillow.com網站就可根據周遭相對應房價，幫人算出自家的房價。Zillow網站還會比較系統的估價和真正賣出的房價之間的差異，追蹤系統的正確度。一個房屋仲介的專業差不多也就是這樣而已。
房屋仲介說他們會大力推銷你的房子，這更是一大笑話。他們以前會在星期天的報紙上刊登整版廣告，但這些廣告推銷房仲業者自己居多。房地產廣告和超市廣告一樣，只不過想用低價牛排或某棟很棒的房子吸引你上門。現在有了網路，房屋仲介商也愈來愈少在報紙上刊登廣告，為了省下廣告費，他們將待售的房子都放在自家網站，甚至是craigslist和Zillow房屋網，但他們卻沒將省下來的費用和賣房子的人分享。
房屋仲介商說他們也為購屋者提供專業服務，不僅僅只幫賣家而已。當我買房子時，我只能找仲介商幫忙，因為他們能讓我上房屋物件管理系統去挑選我喜歡的房子。房屋仲介商為我提供的真正服務是帶我到處看房子。
「房屋仲介商根本不會把你當成朋友，而把你當成一個目標，」《蘋果橘子經濟學》（Freakonomics）的作者李維特（Steven D. Levitt）和杜柏納（Stephen J. Dubner）解釋。他們引用一份研究說明，房屋仲介在賣自己的房子時，會比幫客戶賣房子平均多賣10天，價格也比幫客戶賣的房子高出3％。兩位作者指出，對房屋仲介來說，把客戶的房子趕緊賣掉，即使少賺一點也無妨，這樣才有經濟效益。他們說，「房屋仲介最有利的武器，就是把資訊轉換成恐懼。」長遠看來，Zillow房屋網和其他網路服務將比房屋仲介更聰明。在網路上，更多的資訊代表更多的力量和價值。（本書後面篇章將提出取代房屋仲介商的可能做法。）
1990年代早期當我在報社工作時，我預測房屋仲介商將捨報紙而就網路。我勸報社乾脆也進入房仲業，這樣就可看到房屋物件管理系統內的資訊。我認為報紙並非出版業，應該是資訊業，而MLS是很重要的資訊來源。但我的老闆說，不，我們如果得罪房屋仲介商，就會損失來自房仲業的廣告收入。但是，報社本來就註定會流失這些廣告收入。
報業從來就不知道自己到底在哪個行業，也不知道他們真正的顧客是誰。他們以為自己是在賣房地產廣告，而不是替買賣房屋的人（也就是讀者）服務。報社甚至還不鼓勵賣家刊登房屋自售的廣告，因為房屋仲介商認為這些廣告會與他們競爭。如此維護房屋仲介商，卻不理會讀者，對報社沒好處，因為房仲業者根本不會回報報社的一片忠誠。報紙的分類廣告收入從2000年的196億美元降到2007年的142億美元（經通貨膨脹調整，此降幅等於40％）。 如果報業能預見自己悲慘的未來，他們應該不會保護房仲業者，而將資訊開放給讀者。但這一切都太晚了。雖然房仲廣告曾經隨著房價上揚而增加，但房市的泡沫在2008年破裂，報業的最後收入來源終於乾涸。
房仲業和報業並非無效率市場上唯一的中間人。有線電視、電信公司、廣播電視、廣告代理、醫療業和政府等，本來都享有獨占、雙頭壟斷、寡頭壟斷、卡特爾、控制市場所帶來的特權，但現在一個個都遭逢網路資訊公開的正面挑戰。Google不是他們的競爭對手；Google是他們競爭對手手中的武器。
免費是一種商業模式
沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙，商家要有錢才能行銷商品，才有顧客，也才能賣東西給顧客，為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務，絕對會有很多顧客不再上門，你也不可能和他們建立關係。為了賺錢是要花錢的。
以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢，賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用，不是嗎？不見得。想想談到網絡的那一章，新的電話公司（Skype）、新的零售商（亞馬遜、eBay）、和新的分類廣告網站（craigslist）都不斷成長，但它們卻收費低廉，甚至是免費。
我已經把媒體在舊經濟的經營手法，罵得有些臭頭，但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用，而是讓那些想接觸閱聽人的商家來付費，也就是說，媒體向廣告主收費。這是為什麼我們能免費收看和收聽電視廣播，而報章雜誌也如此便宜的原因。高價位的雜誌每本約需4到5美元來生產和發行，為了招攬訂戶，另外需要花20到30美元來行銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費，幾乎等於免費。在此情況下，雜誌社對一個讀者第一年的投資實際上大約是50美元（如果讀者續訂的話，這項成本就會降低）。很明顯的，雜誌都是靠廣告這項「副業」賺錢，所賺的錢不僅用來彌補上述的成本，甚至還能獲得驚人的利潤。
Google和網路則是創造了更多靠「副業」賺錢的模式。基本原則就是，你不需要擁有某項資產，就能靠這項資產賺錢。Google並未擁有你所搜尋的內容。Google希望在線上提供免費的知識，這樣它就可以組織這些知識。1990年代後期我在一家雜誌社工作，Google的高階主管來找我，希望說服我把我們所有內容完全免費上線，而我們正是靠這些內容向讀者收費，不過Google將導引大批流量來搜尋我們的舊文章。Google還提出，希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告，這樣我們就能利用舊的內容來賺錢，而且Google還保證，賺的錢比舊文章檔案庫所收的費用還多。Google當時可能是對的，但我知道我根本不可能說服雜誌老闆，他們都太執著於利用自家的寶貴資產來賺錢，卻沒看到其他賺錢機會。在那時，出版商根本無法理解收費等於是將網友拒於門外，也等於斷送賣廣告和賣雜誌的機會，以及與讀者建立良好關係的機會。付費無法增加收入，卻會阻擋賺錢的機會。
《紐約時報》是在得到教訓之後，才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著於賣報紙和利用網路內容收取費用。要他們免費提供網路內容，實在辦不到。他們決定向讀者收費，但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容，絕不能影響廣告收入（例如，他們不想把廣告豐沛的旅遊內容放在收費之列，否則會失去讀者，也降低廣告收入），同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005年，NYTimes.com把專欄作家的內容和其他好料劃為收費範圍，每年收取49.95美元使用費，稱為「時報精選」(TimesSelect）服務。「時報精選」獲得22萬7000位讀者青睞（其中包含報紙訂戶和學生，他們可免費看時報精選的內容），據說每年帶進1000萬美元的收入。我從來不知道需要花多少錢來行銷才能得到這些付費讀者，財報上也沒列出「時報精選」的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫‧羅斯布李齊爾（Alan Rusbridger）在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片，並調侃說，「時報精選」的收入還不夠付大樓的瓦斯費。
2007年《紐約時報》取消「時報精選」服務，讓所有內容完全免費，原因很簡單：第一，可增加網站的流量；取消付費後的幾個月，閱讀人數增加40％之譜。第二，因為讀者增加，《紐約時報》賺進更多廣告費。第三，開放後《紐約時報》得到Google神水之助，獲得更多連結和點選，結果帶來更多流量。最後，關掉收費機制之後，《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說，《紐約時報》把專欄作家關進收費牆內，給《衛報》製造了「大好機會」，因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者（《衛報》有三分之一讀者來自美國）。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處，重新贏回讀者。
Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下部落格平台Blogger時，Google停止對該平台的服務收費，同時加上廣告。當Google提供大量儲存空間的Gmail時，同樣也免費，並加上目標集中的廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。在美國只要撥打1-800-GOOG-411免費電話，就可免費使用Google語音查詢服務（譯註：類似台灣的104查號台，打這支電話查詢電話號碼、地址或其他資訊，Google電腦會回覆）。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯幫我找個電話號碼，而且我查好電話號碼後，還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店，連告訴我們如何去到他店裡東西，都要收費一樣。
和廣告結合，Google行動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想像Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦資料庫（Google語音查詢服務後有「請在音響之後留下你的評論」或「請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評分」），Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。科技出版人提姆‧歐萊禮（Tim O’Reilly）在他的部落格中推測，Google此舉應是想在人們問問題時蒐集億萬人的聲音紋路。這樣一來，語音辨識就會更聰明，等到有一天手機和電腦能接收語音指令時，Google也準備好了。《連線》雜誌總編輯安德森估計，Google如果對語音查詢服務收費的話，2012年時應可賺到1.44億美元，但如果放棄這項收入，可靠語音行動裝置搜尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失，整個報業萎縮，但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者，而不是那些試圖保護舊收入和舊資產的人。透過提供免費語音查詢服務，Google使自己成為提供地方資訊的領先者，也讓公司進入正在爆炸性成長的行動領域。在CNBC電視頻道克萊默（Jim Cramer）的節目上，Google執行長艾力克‧施密特（Eric Schmidt）說，Google非常期待從行動電話服務上賺到比電腦更多的收入，因為行動電話可讓廣告更針對目標對象，而瞄準目標對象正式Google的強處。
安德森同時也是《長尾理論》的作者，他下本要推出的書就是《免費》（Free），討論免費這種商業模式。他在《連線》雜誌上預先發表部分內容，提到萊恩航空（Ryanair）的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司，飛往歐洲各線的票價可以低到僅20美元，未來還希望讓人免費搭乘。這家航空公司為了節省成本，只走比較不熱門的機場，但票價這麼低，誰會抱怨呢？一旦你買了機票，他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費（美國航空也開始有類似的收費方式，但票價較高，服務卻不夠好）。萊恩航空也開始在機艙內放廣告（反正旅客哪兒也去不了，只能乖乖看廣告）。未來萊恩航空還會有機上賭博，這將可帶來一大財源。
過去數十年來，最受專業顧問喜愛的用語就是「零基預算」（zerobased budgeting），也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念，重新思考並重建企業。現在你真的可以從「零」開始：如果你的貨物成本是零會怎樣？如果你不收任何費用會如何？你的價值在哪裡？你的企業本質是什麼？你從免費商業模式學到了什麼？你應該如何賺錢？還有其他賺錢的副業嗎？你的企業或許能縮小規模、降低成本，卻提高利潤，或是利潤稍小、規模卻變大，在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何，你的企業一定會大不相同。Zillow房屋網的創辦人李奇‧伯頓（Rich Barton）在接受《紐約時報》訪問時說：「在網路上大家競相衝向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用，他一定會經營困難。」
那麼，你要怎麼開始免費呢？
想清楚你在哪一行
Google到底在哪一行？當然是在搜尋事業，這也是我們會上Google的原因。不過，Google並沒有從授權搜尋引擎技術賺到錢。Google也身處服務業，提供我們各種網路服務，從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網絡、電話查詢服務、到影片散播，但Google從不向我們收費。Google不在處理實體商品的行業，不需要搬有運無做買賣（但Google並未完全脫離實體的宰制，它還是必須購買許多電腦設備，同時還需花大筆經費在電力上）。Google並不是一種內容事業，除了讓人協作貢獻知識的Knol之外，Google既不生產也未控制任何原創的內容，而是組織網路上現有的內容（擁有內容，會讓Google與那些提供內容的網站產生競爭關係）。終極而言，Google是在做組織和知識的行業。Google比任何人都了解我們知道些什麼、我們想知道什麼、我們如何使用這些知識，但Google並未因此獲利。Google的獲利來自廣告，其廣告之所以如此成功，是因為Google精於搜尋，同時有太多人使用Google的服務，讓Google太了解我們，以致Google能提供非常準確有效的廣告。Google了解一切。
美國線上（AOL）認為自己是內容產業，這也是為什麼時代華納（Time Warner）這樣的內容公司會和AOL結合。其實AOL 屬於社群產業（在Facebook或MySpace出現很久之前，AOL的聊天室和論壇是網路的先鋒，也相當受歡迎），它也屬於服務業（在Gmail以前，AOL的電子郵件語音訊號「你收到信了！」可是處處可聞）。但AOL並沒有搞清楚，它到底在哪一行。
可憐的雅虎也是這樣，也認為自己在內容產業，這也是雅虎找來好萊塢高階主管泰利‧塞梅爾（Terry Semel）擔任執行長的原因。塞梅爾想把雅虎變成數位電影公司。但雅虎這個網路目錄服務先鋒，原本可早一步跨足網路搜尋，現在卻把搜尋大業交給Google。雅虎原本也可成為搜尋廣告的領頭羊，現在也將此領導地位拱手讓給Google。雅虎到底在哪一行？雅虎似乎從未有明確的答案。
很多企業擔心無法從類比轉到數位、從實體轉到虛擬、從1.0轉到2.0。有些公司其實距離這樣的轉化很近，卻毫無知覺。柯達（Kodak）就是個典型案例，它說自己要從實體的底片事業轉為數位影像，從銷售產品轉變為服務業。如果柯達不被自己的實體事業所限制，早一點領悟到自己是在影像和記憶行業，它應該能擊敗雅虎，買下相片社群網站Flickr才對。現在當我想到圖像時，第一個出現腦海的品牌就是Flickr，有些人則可能想到Google的Picassa。我也會想到我的諾基亞照相手機，但誰會想到柯達，或已在2008年停售的拍立得相機呢？沒有半個人。
航空公司是最終極的實體企業，載著實體的旅客和貨物飛往各地，過程中也燃燒掉大量的實體能源。但即使是航空公司也能變成一家倚重關係和知識的企業。有線電視應該繼續留在管理纜線的老行業，還是變為數位內容的集散主機？診所是在治療疾病，還是管理健康？保險公司是在為人分散風險，還是維護人身與產物的安全？超市是賣東西還是賣知識？餐廳是大家的廚房還是社交園地？在本書之後的篇章，我們將以全新的角度檢視這些產業。
你也該自問：我是在販賣知識，還是販賣資料？我是一家社群公司，還是一個平台、一個網絡？我的價值到底在哪裡？收入從何而來？要記住，價值和收入有可能來自不同地方；收入可能是從另外一個門流進來。
此時此刻，你應該好好認清自己。
（更多精采內容，請見本書）
第6章
新的商業現實
實體會拖垮一切
實體的東西已經太上個世紀了。沒有人想要處理實體的東西。實體既不方便又昂貴，就像已過世的喜劇演員喬治‧卡林（Goerge Carlin）說的，如果你有東西，你需要有地方來擺這些東西。你要先購買原物料，來製造實體產品，再將這個東西打包，才能運送到別的地方。更別說，你還得付費找個倉庫來儲藏這些實體產品，一邊還得擔心這些東西會不會過時，會不會變成沒用的舊東西。任何人都可以逆向解構你的產品，做出和你相同的東西。或許你會辯稱，別人的東西絕對沒你的好，就像卡林曾說過，「你注意過嗎？別人的東...
目錄
前言
不怕和過去不一樣
第一部Google法則
1.新關係：讓顧客變夥伴給消費者控制權，大家就會去用戴爾電腦從最爛到第一最挑剔的顧客是企業的最佳朋友最好的顧客就像你的事業夥伴一樣
2.新架構：建立更多連結，創造更多價值連結改變一切顧好本業，其他部分靠連結加入網路當平台分散式思考
3.新的公開性：開明的自利如果你不能被搜尋到，你就無法為人所知人人需要Google神水個人生活已公開化，做生意也是顧客是你的廣告代理商
4.新社會：善用社群力量，借腦創新優雅的組織
5.新的經濟：大量小眾經濟誕生「小」是新的「大」後稀少性經濟擁抱禮物經濟大眾市場已死，小眾市場萬歲Google將一切商品化歡迎來到Google經濟體
6.新的商業現實：收入可能從另一個門流進來實體會拖垮一切中間人沒落免費是一種商業模式想清楚你在哪一行
7.新態度：發現信任的價值信任和控制是一種反向關係相信消費者仔細聆聽
8.新道德觀：透明化帶來良性對話犯錯沒關係活在beta中誠實為上策力求透明協作共工不做壞事
9.新的速度：走在顧客之前答案;那間即時報導快閃族
10新企業法則：創新是要務別只看見搖錢樹鼓勵創新、保護創新簡化，再簡化別擋路
第二部如果Google統治這個世界
11.媒體業：擁抱連結經濟Google時報：後報紙時代Google好萊塢：開放的娛樂Google出版社：為了救書，先殺紙本廣告業
12廣告業：關注使用者，其他一切隨之而來現在，請欣賞Google的廣告
13零售業：用顧客的知識創造價值Google飲食店：建立在開放之上的商業Google商店：建立在消費者之上的公司
14.公用事業：以便宜價格提供貼心服務Google光電：Google會怎麼做Google通訊：Google應該怎麼做
15.製造業：市場即對話Google電話：從祕密協定到開放分享Google可樂：消費者天堂
16.服務業：你的顧客就是你的品牌Google航空：消費者的社交市場Google房地產：資訊就是力量
17.金融業：成為公開透明的資金平台Google資金：錢潮創造網絡Google銀行：沒有中間人的消費市場
18.公共福利：分享資訊，人人受惠聖Google醫院：人人都受益Google互助保險：共同合作的事業
19公共機構：將禮物經濟轉型為禮物社會Google大學：開放的教育Google聯邦共和州：宅男的世界
20例外產業公關和律師：絕望無救的行業上帝和蘋果：在Google之外第三部Google世代
21當Google改變世界後記持續對話（相約在網路上...）
前言
不怕和過去不一樣
第一部Google法則
1.新關係：讓顧客變夥伴給消費者控制權，大家就會去用戴爾電腦從最爛到第一最挑剔的顧客是企業的最佳朋友最好的顧客就像你的事業夥伴一樣
2.新架構：建立更多連結，創造更多價值連結改變一切顧好本業，其他部分靠連結加入網路當平台分散式思考
3.新的公開性：開明的自利如果你不能被搜尋到，你就無法為人所知人人需要Google神水個人生活已公開化，做生意也是顧客是你的廣告代理商
4.新社會：善用社群力量，借腦創新優雅的組織
5.新的經濟：大量小眾經濟誕生「小」是新的「大」後稀少性經...
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有一天，我在7-ELEVEN裡乍見《 Google會怎麼做？》（傑夫．賈維斯著；龐文真、林麗冠譯，天下文化）這本書，心裡閃過許\多的念頭，不過，第一個想法便是：要買下這本書來看。 這本書告訴我們，要學習和Google一樣的思考、要懂得交出控制權、加入顧客對話（寫部落格）、知道挑剔的顧客是最佳的朋友、想清楚自己在哪一行、了解信任和控制是一種反向關係、願意仔細聆聽、還有：犯錯沒關係、勇於創新、誠實為上策、協同合作．．．．．．等很不錯的觀念。 書中的很多觀念很棒！就個人讀書求學的經驗而言，我認為求學其實是一種：去我執、去自我中心的過程，並學習用專業的角度來看事情。是啊！誠如作者所言，Google的不空想、講測試、實事求是，與看數據的客觀態度，是很值得學習的。 如果我是Google，會怎麼做呢？