將創新變為公司的遊戲規則！
許士軍
創新時代的管理，較之於工業時代的管理，有其相同處，也有不同處。就相同處而言，都是希望透過「例行化」或「程式化」的途徑以發揮管理的功能——將事情「做好」；但二者不同之處，在於所謂「做好」的意義：在工業時代所指的，為透過工作程序、組織結構之例行化以提高「效率」；然而在創新時代所指的，卻是透過例行化以創造「效果」。不過，為了追求「效果」所採取的廣義下的「例行化」，乃超越作業或結構層次，容許人們有較大的心智和活動空間，容許較大彈性自由以創造創新效果。
多少年來，人們認為創新乃是神來之筆，是無法予以例行化或程式化的；如今既要創新，又要例行化，豈非有如英文之所稱之oxymoron︰像是說最愚笨的智者，或最醜的美男子一樣！
原因在於，人們一般心中的所想到的管理，乃侷限於行政功能（administrative function）層次，這反映於business administration這一名稱上。因此在東南亞一帶，這一英文又被忠實地譯為「商業行政」，說明了上述想法。
管理學門的新研究方向︰創新管理
今天沒有人會忽視或否認創新之重要——無論對於營利企業、非營利機構或政府——但是如何能夠經由超越行政層次的管理，為創新建立起一套程序，仍然是一個令人迷惑的問題，感到束手無策。譬如有人將創新等同於研發，認為從事後類活動就是創新。然而，事實上研發並不等於是創新：研發屬於技術性質或供給導向，而創新屬於行為或市場導向。二者性質與導向不同，自然所採的管理——「研發管理」和「創新管理」——也就迥然有異。
針對此一創新管理問題，引起了企業界和學者的注意和關心，紛紛投入研究。譬如在學者方面，不久前哈佛企管學院的克里斯汀生（Clayton M. Christensen）教授即係其中佼佼者。而如今在我們面前這本書針對同一問題，結合有關理論以及一家極其成功企業的實際經驗，提出更為具體而精到的建議。本書作者之一的夏藍教授，在國內關心管理問題的讀者記憶中，應不陌生。幾年前他曾經與漢威聯合（Honeywell International）執行長包熙迪（Larry Bossidy）合著《執行力》（Execution: The Discipline of Getting Things Done）一書，即曾在國內引起企業界的極大興趣和重視。按夏藍教授自哈佛獲企管博士後，即在哈佛與西北等名校任教。近十餘年來，他最關心的問題，即如本文前此所稱，在於如何將創新變成組織之例行事務。他發現，當前企業界在創新方面所遭遇的最大問題，即在於組織內缺乏嚴謹的，可重覆的，可改進的創新流程，藉以整合公司內外部門以實現持續不斷的創新。
創新是唯一的致勝法則
本書之誕生可以說是一種機緣，夏藍教授於2005年遇到了時任寶鹼（P&G）執行長的雷富禮（A. G. Lafley）。這家公司過去七年在後者領導下，獲利和股價都增加了三倍，市值增加了高達1000億美元。這位執行長所做的，也正是夏藍教授所追求的創新。在這家公司內，創新已成為公司管理流程中的核心要務，隨處可見；公司經由創新來推動企業的各個要素，包括策略擬訂、組織調整、預算編列、資源分配、人才培育與激勵等等，使得創新成為本書原名直譯「遊戲規則之改變者」（The Game-Changer）所指，不折不扣的遊戲規則。
像這樣一本書，不但將管理帶進一個創新時代，相信也是企業界所引頸期盼的好書，值得好好閱讀。
自序
雷富禮與夏藍
我們的目標
在今日企業界，致勝之道和過去數十年來大致相同：創造能促進營收成長與利潤的新顧客、新產品和新服務。差別在於，要如何去做。
當今世界變化之速，空前未見，不但造成企業被淘汰落伍的威脅，也帶來商機。
要在現代世界獲勝的最佳方法是創新。但是大家通常認為創新是技術專家的事，或是天縱英明的才幹（serendipity），或是純屬好運。的確，孤獨的天才靠自己的力量，開創出新產業或是徹底改革既有產業。但問題是，你可不能坐等某人腦中的靈光一閃即逝，而沒有把握住創新機會。創新的成果，也就是持續且不斷提升的有機營收成長與利潤，必須成為你經營事業部的一個重要環節。這意味著要讓創新成為下列元素的重心：你的企業目標、策略、架構、體系、文化、領導力，以及令人奮發的目的和價值觀。
我們的目標，是要提供你一個思考與管理事業的新方式，以及一個新的管理流程，讓創新成為推動事業部前進的最重要力量。這是從我們的實務工作與研究中精煉出來的流程，依據的是在真實世界行得通的方式，並提供一個新方法來管理事業，不論這個事業的規模大小或是在組織內的哪個層級。
這個新的管理流程是以實踐為主，呈現的方式在我們看來是具體、可行的。事實上你在下週一馬上可以開始運用。
本書是雷富禮（A. G. Lafley）為寶鹼公司設定新路線，以增加有機成長的經驗，加上夏藍（Ram Charan）十多年來精研如何把創新變成例行事務的成果；對於創新，企業界一直是雷聲大雨點小。
在2001年初，夏藍開始和一家公司合作以建立一個架構，把點子從產生到變成商品在市場上成功推出的過程，化為一個運作方式。雖然企業成功地把創新引進市場，但創新的成功往往是偶發事件。據夏藍觀察，原因是創新的流程是分散零碎的，是機械式進行的，喪失了關鍵的互動交誼行為。例如，常見的現象是技術人員創造了某樣東西，然後「丟給一牆之隔」的行銷人員，雙方在整個過程中缺乏有效互動。沒有嚴謹、可重覆、可提升的創新流程，來連結各個部門之間的各種交誼互動。
這個問題加速了夏藍的興趣與研究。2005年秋，他有個機會和雷富禮會面；那時雷富禮出任執行長已有五年，寶鹼大有進步；夏藍發現寶鹼似乎有突破性進展。創新在寶鹼到處可見；是事業部經理人每日在做的事情。創新不僅是以腦力激盪激發新點子，也是管理流程中的核心要務，是寶鹼得以轉虧為盈的原因。
他們兩人都同意，本書的目標是要擷取他們的經驗與研究的精華，從中汲取教訓，以供大家運用。
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