思考大師狄波諾經典之作
全球創新思考課程No.1，二十世紀最有價值的商業書
風行54個國家，譯成37種語言，銷量超過30,000萬冊！
管理大師湯姆．彼得斯、趨勢專家約翰．奈斯比一致推薦
到底該如何思考？＞＞＞一次只帶一頂帽子，一次只思考一件事情
「為什麼我總想不到好方法？」「他那麼厲害，到底怎麼思考的？」「這個團隊的創意源源不絕，怎麼做到的？」思考泰斗愛德華．狄波諾發現許多人或團隊有「到底該如何思考」的困擾，原因出於不懂得思考的本質與方法。
思考最大的敵人是混亂，思考之所以沒有成效，是因為一次想太多事情。
一般人思考問題時常會帶著各種複雜的情緒和觀點，想在同一時間解決所有的問題，因而看不清問題本質，開會討論時，又由於每個人切入思考的面向不同，容易發生爭執，往往花費時間與力氣辯解，導致思考沒有成效，無法做出明確的判斷。於是思考大師狄波諾創造了一套創新思維模式「六頂思考帽」，來簡化我們的思考模式，解決思考上的障礙。
「六頂思考帽」二十多年來風靡全球，是使用最廣、最受歡迎的思維訓練模式。其目的在指導人們進行「平行思考」，也就是一次只用一個觀點想事情，讓思考過程簡單不混亂。它促使我們將思考分割成許多面向，而我們可以依次從不同的面向進行單一且充分的考量，最終就能對一件事情得到諸多角度的觀點，使得思考效果更全面、完善。
風行全球的創新性思考工具＞＞＞六頂帽子，六種思維模式；自由取戴，隨時切換
這六頂思考帽分別是：
1.白色思考帽：白色是中性的顏色，代表中立、客觀，代表思考過程中搜集證據、數
字、訊息等中立客觀的事實與數字。
2.紅色思考帽：紅色是溫暖熱情的顏色，代表直覺、情感，代表思考過程中的情感、
感覺、印象、直覺等問題。
3.黃色思考帽：黃色是陽光與樂觀的顏色，代表積極、正面，代表思考過程中的樂觀
及建設性思考，研究利益所在，可取之處等問題。
4.黑色思考帽：黑色是邏輯與負面的顏色，代表謹慎、負面，代表思考過程中反思事
實與判斷是否與證據相符，考慮風險、困難、和潛在問題等負面因素。
5.綠色思考帽：綠色是活躍的顏色，代表創意、巧思，代表思考過程中的探索、提案、
建議、新觀念、以及可行性的多樣化這些問題。
6.藍色思考帽：藍色是冷靜的顏色，代表指揮、控制，代表思考過程的控制與組織，
冷靜地管理思考程序及步驟、瞭解需求、總結與決策。
當我們使用「六頂思考帽」進行思考時，切記一次只戴一頂帽子、一次只想一件事情。當你戴上某種顏色的帽子時，就用該頂帽子的特性來思考。透過戴帽子的過程，可以使我們提醒自己轉換思維，讓混亂的思考變得更清晰。
原來思考可以這麼簡單有趣！帶給個人與企業驚人的成效
這種思考法對於團隊合作時的決策過程特別有效，可將團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使溝通更有效率，團隊潛能發揮到極致。因此，許多國際知名的企業都曾採用「六頂思考帽」作為員工思維訓練的課程，如：微軟、IBM、西門子、NOKIA、麥當勞等：
J.P.摩根國際投資銀行：「六頂思考帽使我們的會議時間減少了80％，同時改變了整個歐洲的企業文化。」’
IBM ：「在協調來自不同團體，背景各異的人方面，波諾提供了快速解決問題的工具。」
聯邦快速公司：「狄波諾的思考方式使各種想法發生碰撞並很好協調起來。」
英國航空公司：「狄波諾使我們的注意力集中於激發員工的創造力上。用他的方法可以提高服務和更好地理解客戶。」
作為一個廣受肯定的思維工具，「六頂思考帽」的作用和價值在於：
◎使思考聚焦，簡化單一思考使之清晰明瞭。
◎鼓勵平行思考，取代傳統的思考模式，更能激發團隊創意。
◎允許情緒的發洩，在正反討論之後，讓思考結果更加全面和完備。
◎避免無謂的辯論，增進溝通的效率，產生建設性的成果。
學會活用六頂思考帽，你將會發現原來思考可以這麼簡單有趣！
人人都能成為思考高手，處處都可產生創意團隊！
作者簡介：
愛德華．狄波諾（Edward de Bono）
長年教導思考為一種技能，使他成為許多人心目中此領域的泰斗。三十多年來他率先倡導「仔細思量思考」，著有暢銷書《六頂思考帽》、《思考探奇：心智的歷程》等六十餘部，並翻譯成中文、希伯來文、阿拉伯文、巴薩印尼文、韓文和斯洛維尼亞文等二十七種語言。他的思考課程廣為人們採用，從偏遠的南非村落到各國名校，學生遍及全球，多達數百萬人。
全球許多知名企業及政府機構都向他請益如何思考。他創立了國際創造思考研究中心（International Creative Forum），其成員涵蓋了各領域的企業精英（IBM、杜邦、雀巢、英國航空等等）。他也在紐約成立了國際創造思考辦事處（International Creative Office），與聯合國和其他國際團體合作。
愛德華．狄波諾曾獲得羅德茲獎學金前往牛津大學就讀，攻讀醫學和心理學，而後任教於牛津大學、劍橋大學、倫敦大學和哈佛大學。他所創造的「水平思考」（lateral thinking）這名詞，如今收錄在《牛津英文辭典》裡。此外，他也是著名的L遊戲的發明人，此遊戲是一般公認有史以來最單純的真正遊戲。而它的誕生是為了回應著名數學家李特伍德教授的挑戰。
譯者簡介：
劉慧玉
東海大學經濟學士，美國加州大學河濱分校MBA，曾任職A.C. Nielsen市場行銷顧問公司，目前任職市場研究顧問公司（TNS）。譯有《顧客不會主動告訴你》、《服務行銷新視野》、《1001種留住顧客的方法》》、《你會管人嗎？》等。
各界推薦
名人推薦：
◎大師們的激賞
“我的成功，是因為在1975年聽了您一次90分鐘的演講”
――奧運商業之父 彼德･尤伯羅斯（Peter Ueberroth）
在1984年成功舉辦洛杉磯奧運後，致狄波諾之謝詞
“狄波諾的思考方法很清晰實用，既適合於學生也適合於經理人員。”
── 約翰‧奈斯比，未來學大師，《大趨勢》作者
“没有比参加狄波諾研討會更好的事情了。”
—— 湯姆‧彼得斯，著名管理大師
“我親眼看見這套系统在諾貝爾獎得主研討會中的僵局發揮作用。”
——1979年諾貝爾物理獎得主，薛爾頓 ‧李‧葛拉蕭
名人推薦：◎大師們的激賞
“我的成功，是因為在1975年聽了您一次90分鐘的演講”
――奧運商業之父 彼德･尤伯羅斯（Peter Ueberroth）
在1984年成功舉辦洛杉磯奧運後，致狄波諾之謝詞
“狄波諾的思考方法很清晰實用，既適合於學生也適合於經理人員。”
── 約翰‧奈斯比，未來學大師，《大趨勢》作者
“没有比参加狄波諾研討會更好的事情了。”
—— 湯姆‧彼得斯，著名管理大師
“我親眼看見這套系统在諾貝爾獎得主研討會中的僵局發揮作用。”
——1979年諾貝爾...
章節試閱
＜摘要＞
六頂帽子思考法
六頂思考帽目的在為思考解碼，讓人能一次只用一種思考模式——而非同時得應付一切。最佳比喻即印刷上色：某個顏色乃單獨印製，最後可見融合效果。
設計六頂帽子思考法是希望把思考從一般爭論方式導向製圖型態，這使得思考成為兩個階段。第一階段：繪製地圖；第二階段：從圖中選出路徑。圖做得夠好，最佳途徑就顯而易見。如同印刷上色的隱喻，每頂帽子各將一種思考模式帶進了地圖。
我沒說這六頂帽子涵蓋了一切思考層面，但的確照顧到主要模式。我也沒說在每個思考環節我們都該戴著其中一頂。
這些帽子最大價值，正在於它們的刻意性。如此，我們得以方便而鄭重地要自己或他人以某種方式思考。參與者都應瞭解遊戲規則。
運用程度愈廣，這些帽子愈能夠融入思考文化。公司每個人都該學習其基本概念，讓這成為公司基因，大家愈能對焦思考，發揮的效益更加龐大。以往曠日廢時地辯論或閒扯，如今代之以精簡自律的高品質會議。
一開始大家可能不大習慣，等這套儀式帶來的便利逐日顯現，就漸漸得心應手。首度使用，會是某個當下某人要求戴上某頂帽子，或脫下黑帽改戴別頂。
如我在本書前面所說，思考帽一大價值在它提供了思考角色。思考者悠遊扮演各個角色之間取得了成就感。缺少這股鄭重其事，某些人永遠只會堅持一種模式（通常會是黑帽模式）。
再次強調：這套系統使用非常簡便。讀者毋須強記我在整本書寫的所有差異，那些只是演繹闡釋。每頂帽子的本質很容易記。
白帽 處女白，純粹事實，數據與資訊。
紅帽 發火，情緒及感受，也是預感跟直覺。
黑帽 魔鬼代言人，負面評價，何以行不通。
黃帽 陽光，明亮及樂觀，正面，建設性，機會。
綠帽 豐饒，創意，種子發芽而出，轉移，刺激。
藍帽 冷靜的、控制的，交響樂團指揮，思考如何思考。
公司愈多人懂這概念，這東西就愈好用。我們其實就是欠缺一個簡單語彙，作為思考的控制系統。
假如我們自認夠聰明，不需靠這樣一個系統幫忙，那可以從這個角度看：這系統能讓我們引以為傲的智慧發揮得更淋漓盡致。一名天生跑步好手，得自訓練的好處勝過他人。
……此刻我想提出個黃帽想法。你也試試。
利用幾頁篇幅，我把六頂思考帽的摘要移錄於此，供各位方便參考。
白帽思考摘要
想像一台電腦，根據指令提供數字與真相，中立客觀，不加任何評論看法。戴上白色思考帽時，思考者就該模擬電腦。
要求提供資訊的人，問題要有焦點，才能獲得有用或欠缺的資訊。
現實裡資訊系統有兩個層面。第一層包含確認過、同意過的真相——第一級真相。第二層，包含我們相信為真、卻未經過充分驗證的真相——第二級真相。
「可能性」光譜從永遠真確這端到絕非屬實那頭，中間包含各種有用層次，如「大體上」、「有時」、「偶爾」。白帽思考時是可以提出這類資訊的——只要有適當的「描繪」表明其發生機率。
白帽思考是一種原則，一個方向。思考者提出資訊時，致力朝向中立客觀。
有時是別人請你戴上白帽思考，有時你可以請別人這麼做。你也可選擇自行戴上——或是脫掉。
白色（無色）代表中立。
紅帽思考摘要
戴上紅帽，思考者可大方說出：『這是我對此事的感受。』
紅帽承認情緒情感在思考上的重要地位。
紅帽讓情感具象化，成為思考「地圖」一環，同時也在其後決定路徑的價值系統扮演一角。
紅帽予思考者自在切換「情感」模式的彈性。有此機制才有此可能。
紅帽使任一思考者得以探詢他人感受，只要開口請對方說出『你的紅帽觀點』即可。
思考者運用紅帽時，切勿企圖解釋其情緒、或附帶任何邏輯基礎。
紅帽涵蓋兩種廣泛的情感類型。第一類，即我們所知的一般情緒，從恐懼、厭惡等強烈情緒，到比較溫和的像是懷疑。第二類，我們把預感、直覺、意識、品味、美感等複雜判斷納入這類『情感』，此外也包括一些不那麼確切的感受。當某個看法帶有大量這類感覺時，也符合紅帽資格。
黑帽思考摘要
黑帽思維明確關乎負面檢驗。它指出哪兒有誤，不正確，出問題。黑帽思考者點出某事之如何有違經驗常識；指出某事何以不可行；指出潛藏之風險代價；指出某規畫存有何種瑕疵。
黑帽思考並非爭辯，我們絕對不該如是看待。它是將負面因素擺在地圖上的客觀意念。
黑帽思維可點出思考過程的謬誤，也可指陳思考方法本身。
黑帽思考可將一提案與過去比較，以已知作為檢驗條件之一。
黑帽思考可將提案投射於未來，設想可能出錯之處。
黑帽思維可提出負面問題。
黑帽思維不應做為負面沈溺之面具，也不應拿來遮掩本應放在紅帽之下的負面情緒。
正面評估留待黃帽負責。面對新點子，黃帽應永遠先於黑帽登場。
黃帽思考摘要
黃帽思考正面而積極。黃色象徵陽光、明亮、樂觀。
黃帽思考關乎正面評估，一如黑帽思考關乎負面評估。
黃帽思考涵蓋的正面光譜，一端是邏輯與實際，另一端乃夢想、願景、希望。
黃帽思考深入探索潛在的價值、利益，找到後再努力尋找邏輯論述。黃帽思考設法拋出有合理基礎的樂觀，卻不受此限——它也盡可提供任何形式的樂觀。
黃帽思考富建設性及生產力。黃帽思考帶來紮實的提案與建議。黃帽思考關乎思考技巧，具體實踐。對充滿建設性思考的黃帽來說，成效是主要目標。
黃帽思考可以從投機角度出發，尋求任何機會點。黃帽思考同時也允許願景和夢想。
黃帽思考不包括純粹的正面陶醉（紅帽），跟創造新點子（綠帽）也不直接相關。
綠帽思考摘要
綠帽代表創意思考。戴著綠色帽子者將用上創意思考的概念，旁人得視其發言為創意產物。理想上，思考者跟聆聽者都該同時戴著綠色帽子。
綠色象徵豐饒、茁壯，種子的價值。
尋找替代方案是綠帽思考一基礎層面。我們需要超越已知，超越顯而易見，超越符合要求。
憑創造性暫停，綠帽思考者可在任何時間點停下思索至此可有其他方案。這暫停毋須理由。
在綠帽思考，轉移概念取代了評斷。思考者希望從一點子往前不斷移動以獲得新點子。
刺激在綠帽思考中扮演重要地位，我們以po一字象徵。藉由刺激，我們希望跳脫慣常的思考模式。引發刺激手法很多，隨機挑字法即其一。
水平思考包含態度、概念、技巧（如轉移、刺激、po），旨在打破非對稱自我組織模式化系統的各種模式。這是找出新概念、新認知的工具。
藍帽思考摘要
藍色帽子是「管控」的帽子。藍帽思考者組織思考本身。藍帽思考，「思考該以何種思考來探索主題」。
藍帽思考者有如交響樂團指揮，負責點選其他帽子的上場。
藍帽思考定義思考主題，制定焦點。藍帽思考界定問題，擬定問句。藍帽思考指定整個思考任務。
藍帽思考負責歸納、概述、總結。這些可能在思考過程間或是結尾發生。
藍帽思考監督整個思考，確保大家遵照遊戲規則。藍帽思考阻止爭辯，捍衛『製圖式』的思考模式。藍帽思考堅守原則。
藍帽思考可不時拿出來指揮其他思考帽登場。藍帽思考也可用來制訂思考程序的每個步驟，好比編舞家之設計舞步。
即便指派了某人擔當特定的藍帽角色，其他人仍有權發表藍帽評論及建議。
＜摘要＞
六頂帽子思考法
六頂思考帽目的在為思考解碼，讓人能一次只用一種思考模式——而非同時得應付一切。最佳比喻即印刷上色：某個顏色乃單獨印製，最後可見融合效果。
設計六頂帽子思考法是希望把思考從一般爭論方式導向製圖型態，這使得思考成為兩個階段。第一階段：繪製地圖；第二階段：從圖中選出路徑。圖做得夠好，最佳途徑就顯而易見。如同印刷上色的隱喻，每頂帽子各將一種思考模式帶進了地圖。
我沒說這六頂帽子涵蓋了一切思考層面，但的確照顧到主要模式。我也沒說在每個思考環節我們都該戴著其中一頂。
這些帽子最大價...
作者序
＜前言＞
思考成效真有辦法改善嗎？
一九八五年一月《時代》雜誌選出的「年度風雲人物」，是讓洛杉磯奧運獲空前成功之幕後推手：彼得‧尤伯羅斯（Peter Ueberroth）。一般而言，舉辦奧運即意謂蝕本數百萬美金。一開始洛城便打定主意不花半分公帑於此賽事，而一九八四年奧運活動結束，不僅沒虧還淨賺二點五億美元。有此驚人成果，主要在於有別以往的觀念與構想，佐以傑出的領導與執行效率。
什麼樣的思考，才能產生這類新觀念？
一九八四年九月三十號的《華盛頓郵報》有一篇尤伯羅斯的人物專訪。他談到自己如何運用水平思考獲致新觀念。水平思考是我多年前發展出的一項技巧，之後也以此為主題寫了幾本書。九年前，青年總裁協會（Young Presidents’ Organisation）舉辦的研討會邀我演說此題，彼得恰好在座。
思考技法能導致何種驚人成果，類似例子不勝枚舉。我所做的只是發想出技巧。能懂得善用，就要靠尤伯羅斯先生這種人。
思考是人類最根本的資源，我們卻絕不能對這項重要技能自滿。無論到達何種成就，我們永遠都要追求更好。一般而言，只有不懂思考的人，才會滿足於自己的思考技能，以為思考純粹為了證明自己的論點——滿足自己而已。假如這就是我們對思考的期待，的確很容易陷入坐井觀天的自大。
思考最大障礙來自混亂。我們總想面面俱到，感情、資訊、邏輯、希望、創造力，整個鋪天蓋地而來。就像要同時拋耍好幾顆球一樣。
我在此書介紹的概念非常簡單，思考者可由此學會一次只做一件事：將情感從邏輯中離析，將創造力從資訊中獨立，諸如此類。六頂思考帽的精神就是這樣。戴上任何一頂，就標誌了某種特定思考。我在書中將一一介紹各種思考的性質及貢獻。
經由六頂思考帽，我們就能像樂團指揮般地指揮自己的思考，隨心所欲叫出所需。同理，在任何會議場合若能讓大家跳脫慣性思維，從不同角度考慮問題，效果將十分驚人。
就是如此純然的方便好用，突顯出六頂思考帽的價值。
＜前言＞
思考成效真有辦法改善嗎？
一九八五年一月《時代》雜誌選出的「年度風雲人物」，是讓洛杉磯奧運獲空前成功之幕後推手：彼得‧尤伯羅斯（Peter Ueberroth）。一般而言，舉辦奧運即意謂蝕本數百萬美金。一開始洛城便打定主意不花半分公帑於此賽事，而一九八四年奧運活動結束，不僅沒虧還淨賺二點五億美元。有此驚人成果，主要在於有別以往的觀念與構想，佐以傑出的領導與執行效率。
什麼樣的思考，才能產生這類新觀念？
一九八四年九月三十號的《華盛頓郵報》有一篇尤伯羅斯的人物專訪。他談到自己如何運用水平思考獲致新觀念。...
目錄
目錄
前言
第1章扮演：假扮成一名沉思者，你就變身為其人
第2章戴上一頂帽子：十足刻意的過程
第3章企圖與表現
第4章角色扮演：讓自我去度假
第5章大腦的運作模式
第6章六頂思考帽的目的
第7章六頂帽子，六種顏色
第8章白色帽子：事實與數字
第9章白帽思考：那是誰的事實？
第10章白帽思考：日式元素
第11章白帽思考：事實，真相，哲學家
第12章白帽思考：誰戴那頂帽子？
第13章白帽思考摘要
第十四章 紅色帽子：情緒與感覺
第十五章 紅帽思考：情緒在思考中的位置
第十六章 紅帽思考：預感跟直覺
第十七章 紅帽思考：時時刻刻
第十八章 紅帽思考：情緒運用
第十九章 紅帽思考：情緒語言
第二十章 紅帽思考摘要
第二十一章 黑色帽子：有何不妥
第二十二章 黑帽思考：實質與方法
第二十三章 黑帽思考：過去與未來的實質
第二十四章 黑帽思考：負面之沈溺
第二十五章 黑帽思考：負面先？正面先？
第二十六章 黑帽思考摘要
第二十七章 黃色帽子：正面的懷疑
第二十八章 黃帽思考：正向光譜
第二十九章 黃帽思考：理由及邏輯支撐
第三十章 黃帽思考：建設性思維
第三十一章 黃帽思考：投機
第三十二章 黃帽思考：與創造力的關係
第三十三章 黃帽思考摘要
第三十四章 綠色帽子：創意及水平思考
第三十五章 綠帽思考：水平思考
第三十六章 綠帽思考：轉移取代評斷
第三十七章 綠帽思考：刺激之必要
第三十八章 綠帽思考：替代方案
第三十九章 綠帽思考：人格與技巧
第四十章 綠帽思考：那些創意呢？
第四十一章 綠帽思考摘要
第四十二章 藍色帽子：控制思考
第四十三章 藍帽思考：焦點
第四十四章 藍帽思考：程式設計
第四十五章 藍帽思考：歸納與總結
第四十六章 藍帽思考：控制與監視
第四十七章 藍帽思考摘要
結論
摘要：六頂帽子思考法
目錄
前言
第1章扮演：假扮成一名沉思者，你就變身為其人
第2章戴上一頂帽子：十足刻意的過程
第3章企圖與表現
第4章角色扮演：讓自我去度假
第5章大腦的運作模式
第6章六頂思考帽的目的
第7章六頂帽子，六種顏色
第8章白色帽子：事實與數字
第9章白帽思考：那是誰的事實？
第10章白帽思考：日式元素
第11章白帽思考：事實，真相，哲學家
第12章白帽思考：誰戴那頂帽子？
第13章白帽思考摘要
第十四章 紅色帽子：情緒與感覺
第十五章 紅帽思考：情緒在思考中的位置
第十六章 紅帽思考：預感跟直覺
第十七章 紅...
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