剛好，才是最好：適量製造時代來臨！看見顧客需求X精準生產X改善量產物流系統，19個平衡品質與規模、實現永續經營的成功品牌

五十年前就已經結束的大量消費

仔細想想其實挺驚人的。一九五八年的日本，每十戶才有一戶有電視機，但短短七年後，每十戶就有九戶買了電視機。洗衣機剛出來的時候，每十戶也只有兩三戶買得起，後來變成十戶有七戶買得起，真是驚人的變化啊。

日本的工業生產，其實從大正時代洋服的普及、燈泡量產就開始了。但是大量生產大量消費普及的時代，是從一九五○年代中期到一九七○年代初期，這短短二十年間日本經濟高度成長，一般家庭突然都有了電視機、洗衣機、冰箱、各式家電，乃至於汽車。

從七○年代開始，消費變得多元，開始用來表現自我以及追求品牌。兩千年起到現在則是個新時代，關鍵字成為「簡單化」、「白牌化」、「連結」、「分享」。觀察這樣的變遷，可以知道大量消費時代已經於五十年前就結束了。一九九四年起，日本的消費在各領域都有提升，但總額卻是緩降或持平。每戶每月的平均消費額，從一九九九年的二十九萬四千六百二十八日圓，降到二○一四年的二十五萬四千四百○二日圓。尤其是單身未婚未滿三十歲的男性，降幅更大，在汽車與服飾方面的消費額降到一半以下。

我們也可以實際體會到，這十年內的消費趨勢確實有改變。身邊喜歡買名牌貨的人變少了，但有很多小規模店家出現，賣些精心打造的工藝品，或者廢物再造的商品。愈來愈多人喜歡買花時間、花工夫打造的食品或用品，也有更多人買東西會注重環保。除了都市之外，各地都出現有趣的咖啡廳、個人書店、麵包店，這些有品味的小商家吸引顧客目光變得愈來愈顯眼。

本書就是在這樣的脈絡下，介紹人與企業的新嘗試。

年輕人們慢慢養成一個心態，針對自己用的、吃的，去探討其中的本質，重新檢討過去理所當然的規矩。這種思維並不是企業社會責任（CSR）或社會企業這種口號，而是真正去嘗試從工作的本質改變工作模式。

為何搞不清楚適當量

另一方面，我們究竟是為什麼，搞不清楚真正必要的量了呢？我想原因有很多，其中一個應該是分工變細了。

一樣物品從生產到送達顧客手上，都有自己的過程，而愈來愈多人只介入這過程的一部分。比方說你只按照吩咐做多少量，我只負責採購，他只負責賣等等。分工制度可以讓製作者與銷售者專心於自己的工作，可以提升大量生產與大量運輸的效率，但同時也把減少浪費的努力以及滯銷的風險，全都丟給別人去扛。也可以說，愈來愈少人能夠自己負責決定數量與價格，從採購到銷售一手包辦。

比方說專攻食品浪費問題的記者井出留美小姐，就有一篇報導描寫便利超商的店長在研習中聽講師提到：「經營超商，每天要廢棄兩萬日圓（食品售價總額），每個月能控制在六十萬日圓就很好了。」如果廢棄量多點，單天就高達三至七萬日圓，但每年總公司職員還是會勸門市要進比去年更多的貨，這是為什麼？

「想升官的職員只看數字，只要手裡負責的門市採購更多貨，自己就能升官，所以都會吩咐店長多買新商品，從二十個加到三十個之類的。」店長如是說。

而且在訪談過程中，我又發現一個搞不清楚適當量的理由，那就是賣家不必負擔銷售風險。比方說百貨公司有一招叫做「銷售採購」，是讓製造商寄賣商品，有賣掉的才算有進貨，如果知道賣不出去就不會進貨。

日本於一九九○年代，百貨公司開始流行起這種低風險的銷售採購法，由於沒風險，就算賣家明知道東西賣不出去，還是會擺出大量商品刺激購買慾望。有些超市和商店也一樣不負起賣家的責任，以前就有個生產者對我抱怨說：「明明是超市請我種菜，但是賣不完的菜卻要我收回去，賣家根本沒風險啊。」

後面還有很多例子會提到「自己做自己賣」的製造零售業，全部商品都買斷的小商店。這些商家無論如何都得把東西賣完，所以進貨階段就會更加認真，會更用心對顧客推銷，說明商品的價值。

決定減少製作量

將過去量產的東西「減量」，肯定困難重重，有時還需要膽識。

但是從一些例子我們會發現，只要心一橫減量，工作就會輕鬆，營業額也不會降低，甚至還會提升，對製作者與顧客來說都有好結果。

兵庫縣明石市有家出版社叫做「ライツ社」（編按：公司名稱結合write、right、light三個詞彙），是由區區四人所成立的小規模出版社，出版書本的數量遠低於業界常規，但是工作品質好，經常推出暢銷書。出版社代表大塚啟志郎，之前在百人規模的出版公司做單行本編輯，是一位主管，後來結婚生子，就跟同公司的業務承辦人聯手自立門戶。

「目前我們出版社每個編輯平均每年要出三到四本書，三年要出二十一本，這跟其他出版社比起來算很少了。我還在公司的時候，每年要做十二到十五本書，時間非常吃緊，而且很多都賣不出去。」

出版社成立第一年，賣書的收款時間拖得比較久，出版到第六本書還虧損兩千萬日圓；但是第二年出版九本書，就抵銷了第一年的虧損；第三年只出六本，營業額就達到一億五千萬日圓，絕對有賺。

我聽說他們的再版率，大吃一驚。日本出版界的書本再版率，平均只有百分之十到二十，但是ライツ社卻有百分之七十一．四，是人家的三倍以上。「我想之所以有這個成就，絕對不是因為我們的編輯太優秀，而是因為我們縮減了出書的數量。」出書數量少，就可以花時間去做，就只做想做的企畫，沒有死線就不會妥協。

就業務面來說，減少出版量也有很大的好處。通常出版社業務員只能打擾書店店員五分鐘，如果要介紹五本書，每本只能花一分鐘。但如果兩個月才出一本書，就可以花整整五分鐘去介紹這本書。時間花得多，對書店店員講解的方式就完全不同，還可以談要怎麼辦促銷活動，對每本書宣傳的力道當然不一樣。

「出版業界都被侷限於一種商業模式，就是出一大堆書賭其中一本暢銷，每批出個兩百本新書，這樣負擔最重的就是書店。盤商不斷送一箱又一箱的書來，我還聽說有些書連拆封都沒拆就退回去了。」聽說有些出版社，甚至不會針對一本書去跑業務，而是走「發包送書」路線，聯絡盤商說：「我要賣這本書，麻煩你去送。」然後就會自動決定送書數量，自動送到書店。

書本盤商負責出版社與書店之間的物流，這是出版業特有的送書系統，原本用意是為了讓任何人都能夠弄到任何書，但是現在新書數量暴增，結果暢銷書就優先被送去熱門書店，小書店反而弄不到想要的書，盤商也就失去了原本的功能。如今的出版社、盤商與書店就是做些沒人認為會賣的書，這些書到處送，最後賣不出去又退貨，惡性循環。身為寫書人，真是看得頭昏眼花，但是這跟先前提到的超商問題，本質上是相同的。

ライツ社出書走的則是「指定送書」路線，初版九成都是由自家跑業務，只送給表示「想要這本書」的書店。

而且大塚先生他們認為，目前自己出版的書籍數量「剛剛好」，所以認定書本「暢銷」的標準，跟大出版社完全不同。

「ライツ社也追求十萬本或百萬本的銷售量，但是對員工很多的出版社來說，賣十萬本還是得把利潤分給很多人。我們只要賣一萬本，四個人分利潤就夠了，所以一萬本就算『暢銷』，於是我們可以推出更多元的書本。東西做給誰，餅的大小就會跟著變，所以銷售量不是絕對指標。我們不會為了衝營業額，而出一大堆不想出的書。」目前ライツ社有四名員工，兩個編輯、一個業務、一個行政。我問大塚先生，目前這個公司的規模是最理想的嗎？

「目前四個人，每年營業額大概一．五億日圓，如果能保持下去是很好，但我認為可以追求七個人、兩億日圓。長久以來，日本出版社只有不景氣的壞消息，所以我希望我們的活動能成為好消息，才會跟書店聯手推很多新活動。我想這不是為了公司營業額，而是希望貢獻整個出版業，因為我喜歡書，所以我想再多加三個人。」

忍著減量

如果不提那些新創事業，長年進行大量生產的工廠決定切換為少量生產，又會如何？

東京都足立區的「Marya」就是個很罕見的縫紉工廠，重視質量而非數量，在競爭激烈的成衣界成功存活下來。該公司全盛期有一百名員工上班，後來母公司倒閉，經營狀況岌岌可危。經營人認為前景看淡，決定改做高級女裝。目前東京與千葉兩處工廠，員工總計二十五人，每個月製作約兩千件服裝。

從低單價大量生產轉為高單價少量生產，說起來簡單，但師父的工夫不會一夜之間變強，工廠究竟是怎麼轉換跑道的呢？

首先，菅谷智社長為了提升售價，引進了獨特的「一秒一圓」換算標準，也就是跟客戶協商的時候，將工作時間標示出來，讓客戶能夠接受。當時日本成衣業都已經出走海外，工作愈來愈少，很多工廠不管上游委託價格多低，都只能咬牙接受。

「有人問我，為什麼只有你們家這麼貴？我會說，衣服縫扣子最少要花一百秒，我們家的規矩是『一秒一圓』所以要收一百日圓，而且我也說，不可能用十秒就縫好扣子。實際上用十日圓接下縫扣子的案子本來就有問題，也真的有很多工廠因此閉。」

工廠裡面的目標值也都不是數量而是金額，Marya 工廠的白板上總寫著「本日生產目標金額○○日圓」。先別說服飾，一般製造工廠通常都是標記數量，比方說「本日生產目標○○個」，Marya 刻意標示金額，可見有多麼重視「重質不重量」，而這也讓工人可以更好理解。而且廠方向上游要求的工作報酬，以及整家公司賺了多少錢，對員工是完全透明的。這麼一來員工看了就知道，要做多少工才能付得出大家的薪水。

轉型當時，菅谷社長的座右銘就是「忍著減量」。

「以前我們的品質只有這樣，但是往後的客戶需要更高的品質，我們要徹底升級，所以不斷打掉重練。我們剛開始根本不計成本，這時候如果貪心，品質就上不來。所以我忍耐，每天做的量不用太多，完全專注在如何提高品質。」

我個人認為門檻最高的一個決定，就是碰到報酬划不來的工作，便堅定回絕客戶。由於Marya 持續追求少量高單價，提升技術力，目前工廠的定位就是東京都內縫製高級女裝技術的前三強，什麼都做得來。

縫紉技術外行人看不出好壞，其實像絲料、緞料這種薄料，要上縫紉車做成精緻的衣服，就需要很高超的技術。目前Marya 主要都做限量品，有總共只有二十件但一件幾十萬的高級成衣，或者使用特殊布料的限量服飾。不少客戶因為出價太低被回絕，但終究會因為找不到其他工廠敢接，最後又回頭找Marya。

有個熟悉成衣業界商品企畫的承辦人，認識Marya 好一段時間，他說日本業界做專業代工（OEM）的承包工廠，沒有一家像Marya 一樣這麼會跟客戶喊價。「因為絕大多數工廠只要有工作，就算虧錢也肯接。」

四年前，菅谷社長的兒子菅谷正先生接班成為廠長，慢慢開始規畫自家品牌商品。菅谷正先生說，日本服飾的國內生產率愈來愈低，成衣加工業幾乎沒有空間讓新手參戰，但是「永遠都不缺人做精緻的衣服，這是AI絕對做不來的事情，我想需求是不會
消失的。」

即使業界競爭激烈，Marya 還是靠著改變製作量，轉型成穩如泰山、自立自強的工廠。乍看之下，或許只是改變商業模型，從低單價大量生產轉為高單價少量生產，但這個故事的本質，在於Marya透過轉型獲得他人眼中無法取代的地位。

五十年前就已經結束的大量消費

仔細想想其實挺驚人的。一九五八年的日本，每十戶才有一戶有電視機，但短短七年後，每十戶就有九戶買了電視機。洗衣機剛出來的時候，每十戶也只有兩三戶買得起，後來變成十戶有七戶買得起，真是驚人的變化啊。

日本的工業生產，其實從大正時代洋服的普及、燈泡量產就開始了。但是大量生產大量消費普及的時代，是從一九五○年代中期到一九七○年代初期，這短短二十年間日本經濟高度成長，一般家庭突然都有了電視機、洗衣機、冰箱、各式家電，乃至於汽車。

從七○年代開始，消費變得多元，開始用來表...

前言 

I 決定製作量與價格 
第一章 減少製作量 
案例1：佰食屋／案例2：修整有限公司
第二章 探索適當量 
案例1：麵包與日用品 特地來／案例2：寶島染工／案例3：鰻魚的床
第三章 正確提高價格
案例1：筒井時正玩具煙火製造所／案例2：腔棘魚食堂

II 重新與顧客連結 
第四章 觀察過程 
案例1：RENEW／案例2：人．農．自然連結會／案例3：Everlane
【專欄】適當量的提示在於「看得見的規模」 
第五章 做的人來賣 
案例1：Factelier
【專欄】嘗試推廣「中量生產」 
第六章 打造社群經濟圈 
案例1：kiredo／案例2：Minimal-Bean to Bar Chocolate-（極小）

III 改變運送方式 
第七章 設計物流 
案例1：蔬果巴士
第八章 改變賣場 
案例1：有機基地／案例2：轆轤舍／案例3：BOOK ROAD
第九章 送給不同對象 
案例1：丸廣／案例2：福永紙工

後記 

前言 

I 決定製作量與價格 
第一章 減少製作量 
案例1：佰食屋／案例2：修整有限公司
第二章 探索適當量 
案例1：麵包與日用品 特地來／案例2：寶島染工／案例3：鰻魚的床
第三章 正確提高價格
案例1：筒井時正玩具煙火製造所／案例2：腔棘魚食堂

II 重新與顧客連結 
第四章 觀察過程 
案例1：RENEW／案例2：人．農．自然連結會／案例3：Everlane
【專欄】適當量的提示在於「看得見的規模」 
第五章 做的人來賣 
案例1：Factelier
【專欄】嘗試推廣「中量生產」 
第六章 打造社群經濟圈 
案例1：kiredo／案例2：Minim...