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行政院文建會副主委暨政治大學科技管理研究所教授 李仁芳
國立台灣大學國企系教授兼台大副校長 湯明哲
國立政治大學企管系教授 黃國峯
推薦序---品牌力就是企劃力 ×技術力 × 設計力 ── 李仁芳
二十五年前筆者為產業研究工作，前往韓國水原參訪三星的錄放影機廠。進門一抬頭就相當震撼，一幅柳體勁骨楷書，是當時會長李秉喆揮灑墨筆寫下的「人才第一」四個大字，就掛在工廠入門大廳中堂正中。
第二代會長李健熙的檜木理論繼續秉持視人才如瑰寶的社訓。檜木一年才生長二十五公分，長成大樹約需一百年左右的光陰，具有獨特的香氣與堅固的良材質地。
三星就像所有一流企業的作風，「以人為本」。他們相信一切企業的變革均來自於人的變革。美國奇異公司在Crotonville設立內部學院，三星早在一九八二年就投入五十億資金建立韓國第一個企業內部學院--三星綜合研修院，深深具備「百年樹人」的氣魄與宏觀偉略。
從三星的經驗我們可以明白體會，品牌的打造不只是廣告行銷的工作，更基本的條件是「技術力」的深化。
三星集團以三星綜合技術院，關係企業研究所及事業部門開發室形成三個階段的研究開發體系，以數位、光電、奈米、生物科技、能源等五項領域的技術平台為基礎，致力於未來原創技術的願景研究與研發工作。
三星的技術成長史，在六○～七○年代強調生產效率，八○～九○年代重視開發速度與品質提升，進入二十一世紀就聚焦原創技術、創新技術能耐。
也就是說，三星從向世界一流企業學借技術而成長；到現在能自主開發。三星的決心與上進的意志是台灣可以參考學習的。
除了核心技術的深化，設計力的加值也是關鍵。如果說品牌是抽象的「信念及想法」，那麼設計就是具象於外的「語言與身段」的表達。
除韓國本地外，三星在洛杉磯、舊金山、倫敦、東京、米蘭、上海等六大都市設置設計研究所。以培養設計師全球化的國際觀。三星在設計能量的全球佈局，可以說是整合米蘭藝匠（craftsman）手工名品的價值、倫敦的設計策略、舊金山數位時代的趨勢，以及日本精緻製造技術的競爭力，經過這樣的吸星大法，綜合成三星設計威力極為強大的設計內力與外功。
品牌力可以說是：
企劃力 × 技術力 × 設計力 三種力道相乘的乘積，三者只要一項低落，就會影響品牌力整體的呈現。
三星的品牌辨識度與價值感的塑造煞費苦心，包括CEO品牌形象、以藝文與體育活動經營品牌，透過社會公益強化品牌，很多細緻操作的手法都極值得台灣參考。
當然有一點我們也需謹記在心，品牌投資歷程極端漫長艱鉅，三星早期在韓戰後率先設立製糖工廠獨佔糖的專賣生意積聚財富，然後又在DRAM業務因技術投資策略成功而獲取長時段豐厚利潤，這些都是支撐三星品牌偉業所需具備「深口袋」必要條件，企圖見賢思齊者勿忘此事。
（本文作者為國立政治大學科管所教授暨行政院文建會副主委）
三星是人才、技術、和品牌的相乘 ── 湯明哲
三星的成功舉世稱羨，三星是除了日本之外，開發中國家跨入全球跨國企業中最成功的公司，甚至在家電產品和電子業建立世界第一的領導地位。台灣政府和企業多年來很想知道三星成功的祕密，常常講的一句話是「韓國能﹐台灣為什麼不能？」現在三星的祕密逐漸揭露，看起來，三星的成功不是台灣企業可以輕易模仿的。
三星的成功關鍵在於人才、技術、和品牌，然後輔以策略和設計加強這三者的乘數效果，而不是相加的效果。
三星在策略上可以說是策略創新。
首先，三星是韓國最大的企業，在資金來源和成本上有極大的優勢。在資本市場不發達的國家，普遍存在資訊不對稱，因此大型關係企業較小型企業容易取得融資。在資金來源不虞之下，三星有深口袋（Deep Pockets）的效應﹐不僅可以進行長期投資，還可以對財務資源有限的競爭對手形成威脅，對於企業經營有莫大的影響。三星利用深口袋效應，進行多角化的策略，並且長期投資品牌，品牌的效應及於多個產品線，產品線中又產生交叉銷售、交叉補貼的效果，因此某些產品線可以忍受長期虧損。但這是一般多角化的大型企業的優勢，並不足為奇。
值得稱道的是三星的多角化進入技術密集產業的策略：第一，資本密集產業。第二，週期性的產業。第三，不需要基礎研究的產業。
資本密集產業可以充分利用三星的資金優勢，這點毋庸置疑，但投資於高風險週期性又是資本密集的產業，似乎是愚蠢的策略。因為資本密集產業固定成本高，所以景氣差時，損失也高，會拖累整個集團。可是這正是三星策略聰明之處，由於八○年代初期﹐三星技術不如日本、歐美大廠，而這些歐美日大廠都是股票上市公司，為了維持盈餘的穩定，因此通常在景氣低迷時降低投資於技術。三星趁著日美大廠降低投資的時候，反而加碼投資研發，拉近和歐美日大廠的技術差距，每一次景氣循環就拉近一點距離，長期下來，最後成為技術領先者。
依此策略，三星在英特爾退出DRAM的一九八三年，開始進入DRAM產業，經過十五年的長期耕耘與投資，成為全世界DRAM的龍頭。成為技術領先者後，三星又極力追尋經驗曲線效果，降低成本。等到對手在六個月後進入時，三星再以當時的低成本和其他大廠競爭，因此無人能抵擋三星的策略攻勢，大廠東芝、IBM、德州儀器、飛利浦紛紛退出DRAM產業，台灣的DRAM產業也將步入後塵。同樣，三星在一九八六年進入LCD產業，甚至採取跳蛙策略，跳入下一代的產品，逼退美日的競爭者，又成為世界第一。同樣的策略又用在Flash產業。
有了這些產業技術的基礎，三星再加上設計的概念。有讓人心動的設計，加上技術的領先，三星進入消費者電子才有品牌效應，創造出全球第二十名的品牌價值。
本書細述三星如何嘔心瀝血創造品牌價值，從置入式行銷，到運動行銷﹐再到社會公益行銷，持續不斷二十餘年的努力，打造品牌價值。
韓國的成功不是偶然的，靠的是策略、努力和長期的承諾。當我們在問「韓國能，我們為何不能？」時，這個問題已經晚了二十年，這本書的確值得我們借鏡。
（本文作者為國立台灣大學國企系教授兼台大副校長）
發展自有品牌才能創造最大價值 ── 黃國峯
在中國大陸成為世界工廠前，台灣一直國際品牌廠商最愛的生產基地，無論是傳統產業〈例如Nike的鞋〉或是高科技產業〈例如Dell或HP的電腦〉，「Made in Taiwan」一直是製造品質的最佳保證。然而，隨著全球經濟發展趨勢，台灣代工製造廠商賴以生存的成本優勢，已被新興發展國家的廠商所替代。由於獲利空間嚴重被壓縮，且主導權往往受制於下游的品牌廠商，發展自有品牌成為台灣代工製造廠商掙脫桎梏的最佳選擇，唯有發展品牌才能創造最大價值，並取得持續性的競爭優勢。從早期的捷安特與宏碁，到近期的法藍瓷與宏達電之成功，在在證明品牌是企業重要競爭優勢的來源。
然而企業在發展自有品牌的過程中，勢必會碰到許多問題，尤其對台灣的代工製造廠商而言，更是累積許多經驗與血淋淋的教訓。從策略管理的角度來看，代工製造廠商發展自有品牌有三個層面的問題需要思考。首先是市場層面的問題：是否有足夠的市場需求提供品牌練兵？消費者需求的差異性是否大？現有品牌市場的產業結構是分散還是集中？現有品牌市場的產業生命週期是在孕育期還是在成熟期？其次是企業內部條件層面的問題：是否具有「持續性」產品開發創新的能力？產能是否有規模經濟的效果？製造是否有範疇經濟的效益？核心能力是否產生綜效？是否具有品牌行銷能力？是否具有經營國際品牌與國際企業管理的能力？組織文化是否從成本導向調整為創價導向？最後是競爭層面的問題：原有代工客戶的抽單是否會影響原本生產經濟規模之效益？是否有適切的市場區隔來進入？原客戶訂單分散度是否高？品牌商察覺與反應的速度是否夠快？
企業即使回答上述問題並在策略定位上成功地跨出第一步，接下來的品牌之路該怎麼具體進行，更是企業必須面臨的挑戰。每一個成功的品牌都有一個獨特的故事，他山之石可以加速我們邁向品牌成功之路。本書透過描述三星發展品牌的五個階段：「打造三星品牌」、「管理三星品牌」、「宣傳三星品牌」、「領導三星品牌」、以及「三星的品牌資產價值管理」，完整且詳細的記載三星發展品牌每一個過程所進行的具體作法，對一個品牌個案研究者而言，這是最佳的研究資料來源。本人從事個案撰寫超過一、二十個教學個案，「三星品牌為何強大」一書不僅在學術上提供了品牌研究之素材，更可為台灣代工製造廠商發展品牌之路提供一個最佳典範。
創造一個品牌其實不難，明天你就可以登記註冊一個品牌，但創造一個「有價值」的品牌，則必須透過理性地分析企業內部條件前提與外在環境前提，進而精確地定位品牌，以滿足最大消費需求與創造最大價值。但形勢會改變，一個品牌可能會受到外在環境的改變而喪失其原先的價值與優勢，故真正成功的品牌廠商，是能持久地創造一個有價值的品牌，企業唯有體現「品牌生命週期」的概念才能持續地維持有價值的品牌，「三星」就是這樣的品牌！
（本文作者為國立政治大學企業管理系教授）
