練就工作耳：耳朵也要會讀心

名人推薦：

台大商學研究所教授 陳家聲

保聖那管理顧問公司總經理 許書揚

推薦序1

傾聽是每個人必須終身學習的技能─陳家聲

聽能力「真的」、「真的」非常重要。這雖然是每個人都會說的老生常談，但是「知道」與「做到」之間存在著極大的差異，相信你我都有同樣的感受！

在每天的工作與生活中，幾乎我們都會遭遇到許多不同的人，他們的溝通型態、做事風格、價值觀，甚至是意識型態都可能與我們有著極大的不同，可是我們卻必須與他們相處或維繫工作關係。不管你喜歡與否！

溝通約佔有我們每天八十％～九十％的時間，也就是我們無時無刻都在溝通。儘管溝通佔了我們日常工作與生活中的絕大部分時間，但卻也是我們在工作與生活中最主要的挫折與衝突的來源！每個人可以試著回顧一下自己日常工作生活的經驗，我們不難發現：舉凡人際關係、夫妻關係、親子關係或工作關係上的衝突，絕大部分都與溝通不良有關！即使是

工作上專業問題的處理，也需要透過良好的溝通去討論、發現與解決問題。

雖然，溝通中包含了「說」與「聽」兩個部分，但最主要的癥結常見於：說話者常感受到不受尊重，被誤解，甚至是善意的提醒或分享經驗，卻被指責為挑毛病或批評！嚴重打擊說話者良善的心或態度，並很快地造成溝通中斷與關係的破壞！為什麼會如此呢？我們發現或許這是人性的弱點：大多數的人常「自以為」已經清楚了解別人所說的！可是實情是：在傾聽時，個人常帶著主觀的期待，聽見自己想聽的，聽不到不同的意見；即使聽到不同的意見，卻常「聽而不聞」，或是立即開始準備辯駁、反擊對方的說法，告訴對方是錯的！當個人對他人存有主觀偏見或刻板印象，或是已經積累長期不愉快的溝通互動經驗時，更是如此！只要對方一開口，或講到某些事情或字眼──特別是有關政治意識型態，就認為對方心存找碴！每次提到這些事情或字眼──我稱它為「引爆點」(trigger point)，對方馬上產生情緒化的反應！我發覺社會上許多人都有類似的引爆點！很容易在聽到這些字眼或事情時，就變得情緒化或焦慮不安、厭煩等。因此，根本聽不到對方的心聲！我個人也常遭遇到類似的經驗。面對這種情形，我會覺得當下多說無益，只能另外找時間或機會，在對方心情好時，間接婉轉的表達，陳述個人對某些現象或事務的看法，還要特別強調這是個人意見，期望消除對方的心防。

每個人都喜歡聽「好聽」的話，不喜歡聽和自己不一樣的意見！我們也了解好聽的話常是場面話，不見得實在，而「實在」的話有時卻不怎麼好聽，可是卻對我們非常有用！我常提醒自己:「不同的意見」代表的是每個人的不同經驗或看法，有他獨特的意義和價值，因此我常提醒自己對不同意見的傾聽、了解，這是我學習的機會！事實也是如此，如果我們只聽自己熟悉的訊息，個人就沒有機會成長！因此，世界一直在變，而個人卻一直活在自己舊有的經驗世界裡！這種人的生活或成長是很辛苦的！也談不上創新或學習。

《練就工作耳》所談的都是每個人在日常工作生活中的平凡事件與經驗，作者以平實的筆調陳述著這些經驗，我相信讀者在閱讀它時，記住不要以讀書的方式看它，一定會產生心中無限的情緒感觸。試著鍛鍊自己的傾聽能力，而非以消極逃避或冷漠方式處理你的人際或工作關係，積極面對並培養自己的溝通技能，尋找及了解不同意見的建設性，學習創新性的處理方式，將能幫助您成為職場達人，職涯發展與升遷順利，並為個人帶來生活幸福。

（本文作者為台灣大學管理學院商學研究所教授）

推薦序2

「聽到」與「聽懂」間的鴻溝─許書揚

在我所處的人力資源顧問行業中，面對無數的求職者，對於如何在短短的一個小時之內，理解對方心中最理想的工作期望，以及對方目前對職涯的需求是十分重要的，若是僅以表面條件來進行安排，不但無法為求職者規劃最佳的職涯發展，甚至可能糊裡糊塗將優秀的人才推介至錯誤的位置，導致企業及人才雙方皆輸的局面。

《練就工作耳》一書，作者分享了許多關於傾聽的能力，或許有人會認為傾聽是人與生俱來的基本能力，根本不需要學習，但相信每個人都曾經歷過，認真地聽完對方的話語之後，卻還是產生不理解或誤解對方言論的情況。作者指出有許多企業，上司常認為自己花了幾個小時聽完部屬的報告，對於部屬的失敗或是難處已經充分了解，殊不知最後部屬離職時的原因，卻是覺得主管從不將他的意見聽進去。作者很直接地點出，若是對方不認為你用心聽他說話，那麼你就沒有用心聽。

作者將我們的聽話方式分成了一級傾聽到五級傾聽，一級到四級是由聽話者以自我為中心出發，例如：一邊回客戶的信件，一邊隨意聽部屬的報告；只想聽到專案成功後的利益，而忽略背後可能的危機；甚至，有些主管在聽到部屬提出的某些關鍵字後，便開始滔滔不絕的發表長篇大論，這些傾聽方式，極可能對組織造成重大傷害。而第五級傾聽是站在對方的立場，運用同理心來理解對方話中的涵義，但在商業傾聽的技巧上，並非只單純使用五級傾聽會是最佳的模式，適時的將一級到四級的傾聽技巧融合，是為有效率的傾聽，例如遇到十分愛抱怨的員工，若是每次都以五級傾聽來理解對方，除了需花費許多時間外，甚至可能讓此員工長期抱怨下去。

作者一再強調，並不是聽的時間長，就表示你用心聽，透過每日與人溝通時的練習，並隨時提醒自己觀察對方話語之外的聲調、身體語言等，以了解隱藏在話語背後的真正涵義，才是能與人建立長久良好關係之道。因此，「聽到」與「聽懂」之間，存在著一條深不可測的鴻溝，不可不慎。

（本文作者為保聖那企業管理顧問公司總經理）

名人推薦：台大商學研究所教授 陳家聲

保聖那管理顧問公司總經理 許書揚

推薦序1

傾聽是每個人必須終身學習的技能─陳家聲

聽能力「真的」、「真的」非常重要。這雖然是每個人都會說的老生常談，但是「知道」與「做到」之間存在著極大的差異，相信你我都有同樣的感受！

在每天的工作與生活中，幾乎我們都會遭遇到許多不同的人，他們的溝通型態、做事風格、價值觀，甚至是意識型態都可能與我們有著極大的不同，可是我們卻必須與他們相處或維繫工作關係。不管你喜歡與否！

溝通約佔有我們每天八十％～九十％的時間，也就是我們無時無刻...

前言

「在經濟環境變化讓人目不暇給的現代，您認為什麼才是企業人士最重要的能力？」

以上是每逢演講或懇談會結束時，與會聽眾經常提出來的疑問。

我總是毫不遲疑就回答：「 傾聽能力」。

「 傾聽能力」不只是對經營者或管理職等領導階層的人很重要，它是不論任何業種的商業人士共同追求的能力；是各種能力中重要性最高的，不論在公司內外的任何一種活動當中，也都屬於最基本的最主要的能力。

能改善傾聽能力，就能「練就搔到對手內心癢處的聽力」（表示你的聽力提升，可以在無意之間捕捉到對方的真心意）。如此一來，當下就可以選擇最有效的對應方式。

結果，你將獲得來自周圍的更高信任，業務工作進行的更順利，因此達成極高的事業目標。

在此有一點值得留意。

書中提到的「商業（Business） 傾聽 」與企業顧問（Counselor）的傾聽不同。

舉個例子，假設你現在是商業領導人（如上司或具指導權利的前輩級幹部）。

你很想讓部屬或員工了解，身為上司或前輩的你絕對沒有高壓指揮他們的企圖。這時候，部下或後輩提出問題，他們要的不是答案，不要你同意或反對的意見，因此你只要與他們發出共鳴，把耳朵靠上去傾聽就行了。從建立與部屬之間的信賴關係與替他們解除工作壓力的觀點而言，此時，你有必要扮演顧問的角色來傾聽他們的聲音才對吧？（你被要求擔任陪伴者的角色）。

問題是在企業界工作時，部屬有時也需要直接、確切的回答。

例如到客戶跟前談生意的部屬，需要上司的你替他做判斷，於是打電話連絡你。

此時部屬需要的是你給他「可以 」或「不行 」，「 前進」或「停止 」的指示。

情況很緊急，部屬只等待答案。

如果此時你還毫不考慮就由解釋理由開始切入，那麼你就是個完全不了解工作現場的笨上司。

同樣的情況如果一再發生，部屬難免開始想：

「 別廢話連篇，你只要蓋鋼印就行啦！」

以下的場面曾經出現過。

部屬遇到意料之外的麻煩，想不出對策的他心情很低落。

此時部屬需要你給他明確的指示或命令（需要你發揮領導統御能力）。

於是你使出教練手法，告訴處於混亂之中的部屬：「 那你覺得該怎麼做呢？」話才說完，你的部屬就已經在你這位上司身上烙上「 根本無法信賴」的印記了吧？

實行所謂的商業傾聽，過程不只是包括用耳朵聽，還要能掌握對手的現況與需求，並且瞬間做出判斷，當場做出正確回應，這樣才算完整地實行。

總而言之，商業傾聽就是「傾聽能力＋適當而且正確的對應（response）」。

由此可知，傾聽並非是單靠耳朵就可以從事的工作。

對你而言有件事是必要的，就是充分理解日常接觸的人，在理解他們的個性與能力之餘，平常也要同時留意對方的細微變化，敏銳地從這些變化中讀取資訊。

具體的做法除了聆聽對方所說的話，也要將注意力放在些微的手勢、眼神動向、表情或說話語調的高低的變化，也就是必須用到耳朵之外的器官才行。

本書嘗試將漢字「聽」與「聞」（譯註：這兩個字的日文發音一樣，都是指聽的意思；一般人並不了解兩字定義有何明顯區隔）的定義重做註解如下：

這兩個字定義並不同。

「聽」（心聽）：是指可以確實掌握對方的需求（needs）的狀態。

具體而言，「可以讀出言外之意包括情感」與「可以理解對方沒有用語言表達出的情感」的情況就符合「聽」字的意義。

「聞」（耳聞）：透過耳膜震動聽到聲音，但是程度還不到上面所提的「聽」的狀態。

這部份將於第三章詳加說明，在此先提出幾個代表性的實例。像「只聽到聲音」「對方的話有聽卻沒聽懂」「用自己的方式解讀對方的意思」「自認為自己聽到了」的狀況就符合「聞」字的意義。

﹢提問

如果聽者臉上一直浮現平穩沒有變化的表情，表示對方就不可能打開心扉告訴你真心話。因此聽者必須不斷提出話題或主題，不斷拋給對方資訊，否則對方很難做出回應。以下就是這種藉提問拋出資訊的實例。

在我提出技術性的說明之前，首先請不別忘記，一定要擁有明確目的。

提問是讓對方毫無顧忌，告訴你真話的要因。接著你必須把深度理解（有時則是一種共鳴的感覺）對方的話當做目的，然後提問給對方。

如果你發出的提問是以「深入探討問題」「追進自己意圖的方向」「控制對方的發言」作為意圖或目的，對方根據本能也會察覺，並抱持警戒心。如此一來就完全不可能挖掘到對方的真正心意了。

﹢用Why（為何？怎麼回事？怎麼搞的？）提問時應注意的重點

當我們想找出事故的理由與原因時，通常都會用「為什麼？怎麼回事？怎麼搞的？」（即英語的Why）開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中，用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問，你想展開話題，對方的心還是會封閉起來。

因此筆者建議各位不妨改成：各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事，「還做不到的事有哪些？」，請整理成一個重點提出回答。

針對這項回答，我有兩個疑問。

「為何這一點會做不到呢？」

「主要的障礙是什麼？」

以上兩個問題，就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言，也就是表現雖然不同，問題的內容幾乎是一模一樣的。

如果用此問題提問，導致對方的感覺不同，不同之處何在？

前者帶給人的印象，我經常舉出以下三點。

‧用做不到的事為理由指責對方。

‧上對下的眼神，給人感覺威嚴、高壓的態度。

‧對方感覺到你在指責他能力不足。

後者帶給人的印象， 我經常舉出以下三點。

•跟自己站在一起考量的安心感。

‧可以具有冷靜且客觀的觀點。

‧較容易找到具體、正向、積極的解決方案。

我想也有人會說完全沒有不同的感覺，對於這樣的讀者，我希望你再回想一下，當你使用Why開頭的提問時的場面。

像這種用Why開始的提問，可以說是正在使用自動反應的象徵。

當我們落入自動反應時，因為變得感情用事，因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此，我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。

•為何同樣的抱怨發生這麼多次？

•怎麼回事？這樣簡單的工作卻如此費時？

•怎麼搞的？為什麼事前沒找我商量？

用這種方式，也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時，從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。

他們說的不是具體的解決方案，都是為自己的失敗找理由罷了！

尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女，如果常用「為什麼會做這種事？」的問題質問他們，始終好像都在找原因或抓犯人，就會因為把焦點全放在負面的部份，使他們降低自我改善的意願。

但是如果改成「你原來想做什麼呢？」作為問題的焦點，就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖，就不難找出改善或解決問題的頭緒。

再說，如果對公司內其他部門的人，用Why開頭的提問，對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作，部門間更強烈採行本位主義。結果就是，公司內無法整頓支援體制，團隊工作凌亂無章。

在大多數人聚集的朝會或討論時，如果使用這種提問，導致的弊端更加明顯。

有一次，為了執行顧問的工作，我特別以旁聽者的身分，參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願，該公司委託我提出改善建議。

會中，一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片，讓所有與會學員觀賞，一邊進行討論。

企業內講師使用的提問，如下所示。

「為何在這種場面打斷顧客說話？」

「怎麼回事？這時候你不推商品，開始講與生意無關的話題？」

「怎麼搞的？在這種場面，毫不考慮就先提錢呢？」

從客觀的角度看，完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合，而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人，臉上則浮出高興的表情，一副事不關己的姿態。就是因為這樣，大家的討論才不夠活潑。

我立即針對這點提出改善意見；試著把用Why開始的提問，改成用What開始的提問。（當然同時要求他們注意說話的腔調、表情，如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 ）。

「你是根據什麼意圖？在這個時候打斷客戶的話呢？」

「關於這點，難道沒有其他的選擇可以考慮嗎？」

「如果有更好的對應方式，你認為會是什麼呢？」

因為完全沒有個人攻擊，聽講學員的參與感提升了。

突然之間，討論開始變得活潑，大家也競相拋出具有創造力的意見。

前言

「在經濟環境變化讓人目不暇給的現代，您認為什麼才是企業人士最重要的能力？」

以上是每逢演講或懇談會結束時，與會聽眾經常提出來的疑問。

我總是毫不遲疑就回答：「 傾聽能力」。

「 傾聽能力」不只是對經營者或管理職等領導階層的人很重要，它是不論任何業種的商業人士共同追求的能力；是各種能力中重要性最高的，不論在公司內外的任何一種活動當中，也都屬於最基本的最主要的能力。

能改善傾聽能力，就能「練就搔到對手內心癢處的聽力」（表示你的聽力提升，可以在無意之間捕捉到對方的真心意）。如此一來，當下就可以選擇...

第一章 商業領導者的現狀
上司（聽者）與部屬（說者）之間的鴻溝／「用心聽」的首要重點／「心聽」與「耳聞」的差別／「用心聽帶來安全感」與「充耳不聞帶來的危機感」／彼此附和對方的需求（溝通是一種條件交換）／現代企業把聆聽內部意見發外包／教練兼選手的現況／「用心聽」的第二項重點

第二章 溝通的實況
溝通能力≠傳訊能力／先有蛋還是先有雞？／耳聞能力＝理解語言的能力／人類為何使用語言／愈虛偽話愈多／心聽的能力＝理解對方真意的能力／只著重資訊量而進行溝通的實況

第三章 平常我們怎麼聽？
能自覺症狀的案例（一）──一級傾聽：「根本不想聽」或「完全沒有意願去聽」／ 能自覺症狀的案例（二）── 二級傾聽：「打算聽，但是沒聽見」或「感覺上自己在聽卻沒聽見」／ 不具自覺症狀的案例（一）──三級傾聽：「只聽有利的部份」／ 不具自覺症狀的案例（二）四級傾聽：「由自以為是的立場去聽」

第四章 該怎麼聽才對？
五級傾聽方式──ＳＹＰ傾聽／站在對方的立場／想要理解對方（傾聽的目的）／如何讀取對方隱藏的感情與真意？／何謂正當的意圖？／可以作為模範的人物／何謂真正的商業傾聽？（並非每次都優先採用五級傾聽）

第五章 如何引出對方的心底之音（提問篇）
誰是對話中的關鍵人物？／提問／開放的提問與封閉的提問／開放的提問並非萬靈丹／用Why（為何？怎麼回事？原因何在？）提問時應注意的重點

第六章 如何引出對方的心底之音（反應篇）
兩種反應方式／具體的開放型反應／掌握對手話中真意／掌握對手詢問的意圖／具有鼓舞意味的訊息（勸言或鼓勵）／不知不覺間引出對方的真意

第七章 哪些話不聽也行？
完成與未完成／溝通時的未完成／更嚴重的未完成的弊害／首先從自己做起

後語

第一章 商業領導者的現狀
上司（聽者）與部屬（說者）之間的鴻溝／「用心聽」的首要重點／「心聽」與「耳聞」的差別／「用心聽帶來安全感」與「充耳不聞帶來的危機感」／彼此附和對方的需求（溝通是一種條件交換）／現代企業把聆聽內部意見發外包／教練兼選手的現況／「用心聽」的第二項重點

第二章 溝通的實況
溝通能力≠傳訊能力／先有蛋還是先有雞？／耳聞能力＝理解語言的能力／人類為何使用語言／愈虛偽話愈多／心聽的能力＝理解對方真意的能力／只著重資訊量而進行溝通的實況

第三章 平常我們怎麼聽？
能自覺症狀的案例...