推薦序1
以創新、開放面對服務的年代
戴勝益
小時候有一種像百變金鋼、創意十足的玩具，那就是橡皮筋。
橡皮筋串成一條時，可用來跳高；繫在指頭上時，可用來射紙團，纏繞手指間可變化出各種形狀。橡皮筋的創意與多變，讓它不會被時代淘汰，更廣受歡迎。
企業亦是如此！
閱讀本書，告訴您如何以創新的態度，來面對競爭；如何以開放角度迎向外界，讓企業在這個服務的年代，不僅不會有退潮之危，而是充滿成長的力道，爆發力十足！
（本文作者為王品集團董事長）
推薦序2
開放面對未來
管中閔
近二十年來，世界經濟體系快速改變，而台灣也面臨了史無前例的壓力。「持續加劇的全球競爭和開發中國家的較高經濟成長率，一方面在開發中世界創造更高的財富與生活水準，另一方面則是導致大多數已開發國家經濟成長停滯。」前面這段引文摘自本書第一章，在台灣的我們讀起來一定感觸良多。
在過去這段時間，中國大陸挾其優越的土地和人力成本優勢，再加上各地方政府的靈活政策，對台灣產業產生龐大的磁吸作用。我們於是目睹台灣製造業外移，台灣產業逐漸空洞化，以及所得成長停滯。隨著東南亞新興國家的快速發展，台灣經濟所面對的困境也日益加深。有識之士於是針對台灣經濟的困難提出診斷，希望為台灣經濟找到出路。
台灣產業過去最大的問題在於「代工」心態。因為以代工為主，所以強調生產效率與降低生產成本，但不必注重能創造價值的研發，更不必關心市場的變化。多年下來，台灣雖成為代工大國，卻缺少關鍵技術，也鮮少全球知名品牌。於是，產業必須逐水草（低廉的成本）而居，四處游牧──這就是台灣產業空洞化的關鍵原因。
有識之士早已指出，台灣要走出目前的困境，必須注重創新研發，建立台灣產品的自有品牌與通路。這些都是正確的方向；但是要如何創新？要研發什麼？我們需要更精確的答案。「開放式服務創新」這本書對此提供了嶄新的思維，以及具體的案例。這些思維與案例，不僅可以做為企業家規劃未來方向的參考，也為經濟和產業政策的規劃設立了新的座標。
從本書的觀點來看，台灣製造業之所以發生困難正是因為陷入了「商品陷阱」。換句話說，由於生產很容易複製，而產品生命週期極短，所以廠商很難保持生產上的優勢。書中明確指出，在這樣的大環境下，追求「產品導向的創新」（不停的開發新產品）並非正確的出路，因為這還是生產面的思維，但忽略了附加在產品上的「服務」，以及這些服務能為顧客創造的體驗。
本書指出，「服務創新」才是驅動事業成長，擺脫商品陷阱的正確途徑。產品不再是一個單一物件，而是一個開放式的，可以同時容納內部與外部創新的平台，讓各式附加的服務很容易透過平台為顧客創造不同的體驗，就彷彿像「新」產品一般。在這個概念裡，「開放」是成功的關鍵元素。廠商藉由開放來促進與強化創新，也確保自己的產品能「與時俱進」。當然，此時企業還需要超越傳統的事業模式，以嶄新的模式結合服務的提供，藉此創造新的獲利方式。
這本書當然不能使台灣經濟立刻脫胎換骨，也沒法使企業立刻轉虧為盈，但這本書的觀念突破了以往的框架，提供大家不一樣的思考方向。這些觀念如果可以內化為企業發展的理念和政策設計的精神，我們將有機會看到千變萬化的企業，以及經濟發展的新康莊大道。
（本文作者為中央研究院院士，財團法人商業發展研究院董事長）
導讀1
以開放服務面對新局
邱奕嘉
「眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。」物換星移、時異事變本是人世的自然規律，順著這樣的規律，改朝換代、昔盛今衰的戲碼年年演出。在這個明星事業體輪番上陣的年代，突然崛起、快速竄紅又急遽消失的公司比比皆是，沒有任何一家公司只想成為市場上的過客，沒有任何一個品牌希望自己只是個歷史名詞。因此在經營者的思維中，如何不墮入這樣的循環，成為產業的反面教材，就必須時時思變，並且變在趨勢之先。
當哈佛大學教授Henry Chesbrough提出開放式創新與經營的概念後，企業界與學術界都眼睛為之一亮。一時之間，「開放」成為市場經營的主流，成為策略研究的顯學。但由於作者選擇分析、示範的產業以製造業或高科技業居多，使大眾誤以為開放式創新的觀念並不適用於以無形服務為主的服務業或其他相關產業。然而，本書的問世有助於打破前述迷思，讓開放式創新成為所有企業體的全民運動。
心法：把你的事業視為服務業
作者認為不論所處事業的特性為何，要邁向開放就必須先將自身事業視為服務業，以此改變與顧客互動的方式。在傳統製造業導向的思維中，企業必須要竭盡所能，提供顧客最好、最快速、最完整的產品，各種管理工具與手法應運而生。然而，隨著資訊傳播科技普及，不同公司間的差異化愈來愈小，但憑產品創新已無法應付新的競爭情勢。
此時，唯有採用服務業的精神以重建競爭優勢，創造顧客消費體驗，才有可能創造價值。例如：星巴克內部曾經討論是否要供應更多的熱食，但考量會破壞咖啡的香味，影響顧客用餐體驗而作罷；作者也在書中提到台積電開放服務的平台，提供顧客更完整的服務，以提昇顧客的競爭力，更是有名的案例。
功法：與顧客共同創造服務體驗
上述的消費或服務體驗不應只由企業自身發想，應該由企業與顧客共同創造。也就是將顧客這個角色，從過去的服務對象，轉型成事業夥伴的一部份。要落實這一點，企業就必須依顧客接觸流程，設計不同階段的體驗點，並依此形成書中所提的服務藍圖（圖表3-2）。例如：王品事業內部就依顧客上門至離開的每一個接觸點，設計不同的服務體驗，希望能有效打動顧客。
有了清楚的藍圖後，企業可進一步思索，如何讓顧客參與不同接觸點，藉以形成異於競爭者的創新作法。事實上，顧客接觸點分析或是服務藍圖，亦適用於製造業或是B2B的企業，經理人僅需先列出與主要顧客接觸的流程與服務藍圖，並進一步依服務藍圖中的每一要素，思索共同創新的可能，甚至主動邀請顧客加入，即可創造有效的差異化。
提昇服務創新效益：專業、範疇、規模經濟的運用
當公司藉由上述的心法與功法，設計出良好的開放式創新後，下一步驟是思索如何強化、塑造完善的服務創新平台。具體的做法之一是採用由外而內的開放模式，將外部合作夥伴甚至競爭者的創意或資源，融入本身的平台中，以追求範疇經濟。例如書中所提的Amazon，或是台灣知名的玻璃加工業者台明將公司。他們透過群聚服務與專業分工的模式，將所承接的顧客訂單轉包給不同的合作對象，並透過分級管理，提昇群聚服務的效能。這種善用外部合作對象的經營模式，得以承接更多不同類型的訂單，有效提高其服務的範疇經濟性。
逆向地採用由內而外的開放方式是可行的具體做法之二。邀請其他公司使用自身的服務流程，可以提昇自身的專業能力，並且達到服務的規模經濟。目前台灣各大大小小的入口網站，皆設有商店街，讓不同的公司可以善用此服務平台，甚至在此創造許多網路新貴。對入口網站而言，除了可以藉此提高其收益外，同一平台可以有更多使用者使用，使得平台的規模經濟性提高，而此平台的也可以經由不同使用者的使用經驗，提高其服務的專業化，可謂一舉數得。
創造以服務為核心的經營模式
採用開放與服務核心的觀念，可以創造有效的競爭優勢，但若能藉此重新設計你的事業或經營模式，才能有效延伸或擴大服務創新的效果。作者在前一本書已論及事業模式的核心概念與元素，在這本新作中，作者更加強調如何設計一個以開放服務為基礎的經營模式，包含了如何協調事業中的各項活動，創造事業體間的內部一致性。其中最重要的莫過於主導邏輯（dominant logic）的觀念，作者再三強調企業經營必須具備一個清楚的主導邏輯，藉此引導企業內部的所有活動，此主導邏輯必須與時俱進，食古不化反而成為未來成功的障礙。在化學影像時代，柯達公司是稱霸全球的領導企業，其成功的主導邏輯是透過耗材獲利的思考方式，輔以高垂直整合的運作模式為之；但進入數位時代後，耗材不再是關鍵，垂直整合的思維不堪應付數位時代垂直分工的趨勢。這種過時的主導邏輯，使柯達在數位競爭的過程中跌跌撞撞，無法重拾往日雄風。
確立主導邏輯的重要性之後，作者進一步揭示如何重新改造你的事業模式。本書介紹了兩種方法，其一由奧斯特瓦德（Osterwalder）所提出，他明確列出經營模式中的夥伴網絡、活動與資源、價值主張、客戶關係與區隔等；其二由IBM提出，以元件的角度來設計經營模式。兩種方法都以圖示化具體呈現經營模式，藉此分析客戶、合作對象、競爭者的經營模式，協助企業在一群可能合作的夥伴中，找到最容易結盟的對象。
為了徹底改造經營模式，企業必須有效實驗各種不同的創新，迥異於產品創新，經營模式的創新往往無法在實驗室進行，因此，企業得找到合適的場域，最好是有效且願意付錢的顧客來進行實驗，才能得到較有效的結果。
經營模式的基石：組織與平台
事實上，徒具開放創新的經營模式是不夠的，一個好的組織與平台是支持此經營模式的載體。作者明確地指出，若企業追求的是規模經營，通常必須專業化聚焦在某些活動上，其經營的活動絕對不會多，以求得各活動的規模經濟效果；另一方面，若是以範疇經濟為主的公司，則必須盡其所能的提供顧客需要的產品與活動。這樣的組織必須能夠彈性靈活地做很多事，而不是專精於少數幾個事項。因此，對於以開放服務創新，要能兼顧上述兩種組織的特性實非易事。作者建議可以參考時下許多大公司的作法，如IBM、昇陽等，這些公司將組織大致分為負責面對顧客的前端單位與後端的組織單位，前者負責發展、包裝及傳遞客製化的服務給個別客戶，他們聚焦於滿足不同顧客的需求，以追求範疇經濟；後者則負責提供標準化的服務項目，並依前端需求進行客製化調整，以追求規模經濟。
透過上述觀念的執行，不論是製造業或服務業，皆可透過良好組織設計與經營模式的運作，成功打造一個服務創新的平台。平台這一端是眾多供應商提供各項商品與服務，另一端則是深受吸引的各種顧客，兩邊都有各自加乘與互相創造的綜效效果。以台明將所建立的平台為例，一方面有後端供應商專業化分工，創造專業化與規模經濟的好處，另一方面，前端可以不斷開發各種訂單，滿足不同顧客的需求，以達到此平台的範疇經濟。隨著訂單的湧入，愈來愈多合作廠商加入；隨著愈來愈多廠商加入，使得台明將可以開發更多的客戶。台明將透過開放的模式，塑造群聚的平台，成功打造台灣成為玻璃加工的王國。
服務創新行行可行
服務創新不應只是大公司的專利，中小企業亦可從事類似的創新服務。作者建議讀者從兩個維度思索己身企業的特性：首先是分析研發規模經濟的效用。某些產業的研發投入具有極大的規模經濟效應，如：製藥、飛機等；某些產業研發的規模效應較小，例如：餐飲、食品等；另一方面，則是衡量市場機會的規模。一般而言，隨著技術生命週期的演化，企業在不同階段所面臨的市場規模不同，通常初期與末期是較小的。根據上述兩個向度，可以決定出四種不同類型的企業特性，而作者在本書第八章針對不同企業的特性，進一步分析其服務創新的機會。不僅如此，作者甚至針對新興經濟體的特性，於第九章中詳細說明其從事服務創新之必要。
以新思維直搗人心
當「服務至上」成為經營的主聲道，企業必須無所不用其極的取悅顧客──明察顧客的需求，擴大服務陣線以滿足顧客。明星產品的定義將不再侷限於商品自身的優異性，而是附加服務的良窳。Henry Chesbrough用服務創新的理念，轉變企業以產品導向為經營模式的舊有思維，他認為「攻心為上」──攻掠顧客的心才能使企業立於不敗之地。
時近二○一一年底，世界經濟大局混沌未明，許多產業領導者與分析師，紛紛表示對未來局勢感到憂心。本書的問世，指點了一盞新的明燈。它告訴讀者轉型為開放、服務的重要與方法，更告訴讀書如何以顧客的角度重新思索企業存在的本質。這樣的思維轉變與經營方式的改造，可以避免企業淪為商品化的陷阱，更可以讓企業在面對未來可能而來的蕭條與不景氣，找到一條創新的生存之道。
（本文作者為政治大學商學院智財所副教授）
導讀2
服務創新是產業轉型的新行動方針
陳厚銘
目前，臺灣服務業已占整體GDP近七成的比例，服務業可說是帶動臺灣經濟成長的火車頭。然而，過去服務業一直被視為內需型產業，因此在以商品出口為導向的政策下，所獲得的發展資源遠不及製造業。而且，臺灣傳統產業價值觀「重硬輕軟」，一向對服務研發投入較少，較缺乏系統性服務概念與整體解決方案模式，大企業也沒有發揮龍頭作用，開發大型系統，帶領整體價值鏈成長，也沒有建構具有國際競爭力的創業領導及服務系統環境，培育優秀的人才。因此，如何提高臺灣服務業的競爭力、高值化與創新能力，是現階段重要的課題。
「臺灣產業科技前瞻研究計畫」研究報告指出，「軟性經濟創意者」為現階段臺灣產業發展最重要的願景目標，以建構知識經濟能力為主軸，在製造硬實力上注入系統與服務、在地文化特色、創新商業模式、工匠技藝、技術創新等要素，提升產業附加價值，讓臺灣成為具有軟實力的國家。「創新經濟、樂活臺灣」為現今經濟部施政重點，對臺灣的產業來說，以系統服務為主導的新事業將是成長的主要驅動力，但轉型的過程將充滿挑戰。為開創臺灣二○二○產業發展新動能，提升軟實力，成就軟性經濟創意者的行動方針，可從「以軟實力活化硬實力，建造知識經濟創新能力」、「注入文化與科技元素，形成多元創新知識服務」、「以臺灣為創新先導實驗場，塑造全民生活體驗」等三個發展主線著手。
發展自有品牌與服務創新將使服務業產值高值化，推促服務業更上一層樓，也將使臺灣整體商業環境及經濟狀況更加穩定。展望臺灣再創另一波經濟奇蹟，臺灣廠商的經營模式就必須要轉型──由價值創造轉型為價值專屬，而品牌行銷正是價值專屬最佳的經營模式。服務創新在政府與企業努力下方興未艾，除了台積電的開放創新平台外，面對最近優衣庫、ZARA等國際平價服飾大舉進軍臺灣，網購平台PayEasy推出「PayEasy解放區」之創新商業模式迎戰。該解放區除提供消費者全新的購物體驗外，主打臺灣名設計師限量服裝，並協助臺灣設計師解決產品市場化的問題，希望藉由設計師的力量帶動品牌塑造，進而行銷全球，讓臺灣的紡織業和服裝成衣業，能夠根留臺灣，而我們更期望該平台能夠將臺灣服裝產業鏈結合起來。臺灣要經營品牌，倘若未來能在該網路平台成立流行時尚研究中心，展現創新元素，讓平台功能更趨完整，藉由落實創新應用於日常生活來提升國人生活品質，重塑在地生活型態風貌，則「創新經濟、樂活台灣」將不再只是空喊的口號，而是真正能被在地居民所體驗。
開放式服務創新──帶領企業脫離商品化陷阱
亨利．伽斯柏教授於二○○五年發表的「開放式創新」（Open Innovation）第一本著作後，又於二○一一年發表「開放式服務創新」（Open Services Innovation）一書。該書內容分為兩部分，第一部分闡述開放式服務創新的概念架構與方法：說明開放式服務創新的重要性，提醒企業必須將其企業視為服務業；分析邀請顧客參與企業創新活動的重要性；開放式創新在服務業扮演的角色；探討企業應如何使用創新商業模式與如何發展服務平台。第二部分列述各種產業、地區與環境背景下的開放式服務創新應用與案例：剖析不同規模、各先進國家以及中國和印度兩個新興經濟體的服務創新案例，並探討服務業發展創新能力的方法，以及如何評量、管理及發展服務創新。
本書內容豐富，架構完整，輔以經典案例貫穿說明，讓讀者能輕易掌握本書的理論根據，再藉由有趣的創新實務與互動，拉近理論與讀者的距離。書中的創新經典案例簡單明瞭、易懂又熟悉，一家企業或一項產品的成長與衰退歷程，每每能教人會心領悟。例如摩托羅拉和諾基亞失去手機王國的案例，正說明產品導向創新的框限，以及商品陷阱的危險性。優異手機的製造公司必須超越產品來思考，把產品轉化為可持久、具獲利性的事業平台。iPhone提供的系統創新平台，已有十萬多個個人與公司開發出可在iPhone上運作的應用軟體，而全球iPhone使用者也已下載了超過二十億套的應用軟體，便是一個成功的範例。
聯邦快遞的線上包裹追蹤系統，是服務的有形化以及和顧客共同創造的最佳案例。該線上追蹤系統，讓顧客直接查詢，毋需公司人員介入，就可以快速回應顧客的需求。顧客隨時可以在線上輸入查詢，隨時獲取最新、最正確以及最可信賴的資訊。服務業創新是逃離商品陷阱的途徑，也是為企業創造成長與競爭優勢的解方。為擺脫商品陷阱，我們需要更多類似聯邦快遞線上追蹤系統的開放式服務創新。如何做到此境界，伽斯柏提供了一個開放式服務創新架構，其中包括四個基本概念：一是把自己的事業視為服務業，二是創新者必須和顧客共同創造，三是開放式創新促進與強化服務創新，四是用服務創新來轉變商業模式。結合這四個重要概念，即得出邁向開放式服務創新的必要架構。
亞馬遜書店是服務創新的典範，它應用了本書介紹的許多概念，建立一個傑出的賺錢平台。該書店讓讀者在其網站上撰寫讀後感想與評論，並使用「協同過濾」機制，告訴網站造訪者：「購買X者，有六○%也購買Y」。藉由亞馬遜與第三方商家廣泛合作，再加上本身不斷擴增供應的商品類別，為公司創造了巨大的範疇經濟，這是許多購物者青睞的「一站購齊」體驗。此外，亞馬遜書店並為其他零售商代管網站，提供「彈性雲端運算服務」，利用規模經濟為事業創造價值。亞馬遜書店避開商品陷阱的成功方法是將所有要素結合在一起，並且一而再、再而三的運用，利用龐大的零售交易量，為顧客創造顯著的範疇經濟，也為亞馬遜書店帶來極大的規模經濟。
本書探討三個新興經濟體的創新案例，並比較該新興經濟體的服務創新與先進經濟體的差異。第一項差異是在開發中國家，服務創新者聚焦於終端顧客的做法仍嫌不足，而基礎建設的不足可能使企業服務顧客的能力受到影響。第二項差異是新興經濟體較缺乏健全的資本市場。第三項差異是在新興經濟體，省工與省時並不是服務創新的首要動機。事實上，不論先進或新興經濟體都同樣面臨經營競爭壓力而被迫朝向服務創新。換言之，先進經濟體不能無憂無慮地以為自己可以躲在服務型經濟屏障的背後，避開與新興經濟體的低成本服務導向公司競爭。
如何在服務型經濟中創新，是本書探討的主題。不論事業型態是製造產品或銷售服務，都必須創新，才能在這個新紀元成長與競爭。伽斯柏以流暢說故事的方式闡述服務創新在現今經濟中的重要性，提供評量、管理及發展服務創新的方法。這些概念與案例將可協助企業做好準備，因應服務創新挑戰。「開放式服務創新」確是一本服務創新的知識寶典，不管是教師、學生或各行各業有志從事服務創新工作的專業人士，都值得花時間仔細研讀。在此，本人樂意將這本經典好書推薦給讀者共享。
（本文作者為臺灣大學特聘教授、財團法人商業發展研究院院長）
TAAZE 讀冊生活
五南文化廣場網路書店
台灣金融研訓院網路書店
