推薦序１
優秀的主管應與時俱進
如何定義一位稱職、優秀的好主管呢？若在管理學院高階經理人班的課堂上提問，保證可以引起一整堂課或一整學期課的時間討論，因為問題沒有標準答案，而且總是會有很多不同的切入角度與觀點。公司組織或團隊的「管理」與「領導」乍看似乎相同，卻是兩套截然不同但互補的功能。不同層級的主管，需要專注的方向不同。中低階主管比較強調管理能力的展現，並著眼於「人所做的事」；而高階主管則比較重視領導功能的發揮，且關注的焦點比較在於「做事的人」，透過關注人來完成相關的事。哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授約翰．科特（John Kotter）的研究指出，大多數美國企業都是「管理過度」和「領導不足」；不過，相較於「管理強、領導弱」，「強勢領導、但管理能力低落」非但沒有更好，有時候甚至更糟。所以，主管的真正挑戰就是結合強勢的領導和管理，用領導來平衡管理，也用管理來與領導互補。
作者強調，成為好主管是一趟學習旅程，優秀主管是培育出來的，不是天生的。本書的目的就是整理許多好主管的寶貴經驗，了解他們是如何經由學習而精通管理及領導之道，呈現他們的轉化過程，並將高效能主管的內隱知識，變成是一套有系統且容易運用的知識與流程。在這快速變遷的環境下，優秀是個動詞而非形容詞，管理者必須持續學習與時俱進，爭取優秀並保持優秀。透過本書提出的量表分析與主管的三大要務（自我管理、人脈管理與團隊管理），可以幫助了解你的主管旅程該如何出發？你的主管旅程該走到什麼階段？該如何從經驗與人際關係中學習並完成你的主管旅程？這本書絕對是一本不可多得的好書，值得現在身為主管、即將成為主管以及不斷追求成長的主管們，在職場生涯中，一看再看、拿出來反覆練習的工具勵志書，保證在不同的主管路途與人生階段上，會給你許多意想不到的收獲與啟發。閱讀本書的經驗，對我而言是一場探索學習之旅，猶如修習絕世武功祕笈一般，看完有感覺到任督二脈終於被打通了的輕鬆與喜悅。套句法國知名作家馬塞爾．普魯斯特（Marcel Proust）的名言：「真正的探索之旅，並不在於發現新的風景，而是在於擁有新的眼光。」你準備好出發了嗎？相信你一定能看見新的風景，細心品味，讓自己有新的眼光。
楊聲勇
（本文作者為中興大學財務金融學系特聘教授兼系主任）
推薦序２
管理是專業也是藝術
在管理學院教書多年，許多人經常問我的一個問題是：「管理是一個專業，還是一個藝術？」關於這個問題，我的答案是：「管理既有專業的成份，也有藝術的成份」。專業的部份偏向知識與工具的學習，藝術的部份偏向決策與行為的學習。事實上，在管理的範疇上，又可以分成個人知識、群體技能與人格特質的三部份。在學校中，教授的內容偏向個人知識的成份多，群體技能的成份略有教授，但人格特質的部份就非常難以授課。
管理特性之一就是，它是一門實踐的學科，沒有工作職場或實務操作的經驗，只擁有知識是不夠的，許多群體技巧與人格特質的培養都需要在「做」當中學習，在不同的情境磨練下，慢慢培養出自己的管理技巧與風格來。因此，管理是需要在「群體」中磨練與學習。事物的管理較單純，人的管理很複雜。專業工作者需培養「自我管理」的能力，進而到「團隊管理」的能力，正也是職能成長的必經之路。
《Boss學》這本書談的是如何做一個好主管，這是一個重要的議題，因為每個組織都有主管，可是卻沒多少人在學校受過完整的「主管訓練」，大多數的專業工作者在職場上常是跌跌撞撞，在錯誤中學習成為一個主管。
本書將高效能主管定義成三大要務的管理：自我管理、人脈管理、團隊管理。自我管理是你思考自己及自身角色、身為主管該如何與人相處，及影響他人；人脈管理是積極建立自己的人際網絡，連結資源及資訊；團隊管理是要建立能產生綜效的團隊，並讓團隊的成果大於成員工作的總和。
嚴格來說，上述的三大管理要務，在一般MBA「組織行為」的教科書都有探討，不過本書的撰寫主要是針對實務界的人士，用較為實務的手法敘述觀念與作法。內容偏向群體技能的培養，也有一些人格特質的著墨，本書有幾個特色可供參考：
1. 本書的內容提到管理弔詭的本質（第一章）、職權的誤謬（第二章）以及從屬關係的陷阱（第三章）值得參考。
2. 本書在章節的結尾，都提供了一些自我評估的問卷量表，可供專業人士自我評估在主管的職位上所擁有的優缺點。
3. 本書對於領導與管理的雙項功能是採較廣泛的整合，也就是好的主管必須兼具領導（變革與創新）及管理（穩定執行任務）的雙重特質。
4. 本書將管理與領導定義成是影響別人，扛下責任的任務。這其中如何「影響別人」就是本書所要討論的核心議題。
「主管難為」這是做過主管的每個人共同的感受。但既然有這樣的職位，就應充分發揮職位所賦予的影響力。我也將本書的內容用「影響力」（INFLUENCE）歸納如何做一個好的主管。
I： Integrity（誠信正直）
N： Nurturing（栽培後進）
F： Fairness（公平待人）
L： Listening（傾聽民情）
U： Understanding（瞭解溝通）
E： Encouraging（激勵從屬）
N： Navigating（引導方向）
C： Connecting（連結人脈）
E： Empower（授權團隊）
主管之路是一個不歸路，一旦成為主管就只能往前走，無法後退。在這個旅程中，需要個人用心體會與改進方能不斷精進長。本書的內容可當做是一本參考書，各位主管要能夠消化與應用在職場上，才能發揮它的價值。也祝所有的主管都能在職場上發揮關鍵的影響力，做個A+的好主管。
郭瑞祥
（本文作者為台大商研所教授兼進修推廣部主任）
推薦序３
要當好上司，是個人生難旅程
近年來，領導學這個領域一直是我的關心對象。
因為，領導的問題傳統上仍是「政治人格」中「領袖人格」的分枝。但到了近代，由於政治的壞領導人太多，甚至還出了史達林、希特勒這種大壞人，於是政治學界遂畏懼面談領導問題。談領導問題就會被認為是在鼓吹人治及專制。近代政治學是談民主分權，不再談領導，這也造成了政治學的貧瘠化。而就在政治學拋棄了領導學的時刻，領導學遂被移轉到了企管學或管理學。
領導學在被轉移的初期，卑之無甚高論，但隨著管理學的深刻化，領導學的確已愈來愈成為一門真正的學問。早期的領導學常犯「為成功者找成功的理由」，也為失敗者找失敗的理由的缺失；而後期的領導學則生理學及病理學並重，在概念的一般性理論上已更趨完整。它有很強的生理性分析，那是一種正面性的因數分析提供，借鏡仿效；但同時也有很細密的病理分析，足以讓人反省警惕。不久前我讀了領導學的西本新著即頗有密度。
一本是專家羅莉塔．馬蘭德諾（Loretta Malandio）所寫的《無畏的領導》，該書指出，當個領導其實是充滿恐懼的。自己的組織機構內外有太多不確定性，而他自己理解事物又有太多盲點，因此做為一個領導，一定要超越盲點，克服恐懼，透過自己的轉型而營造出公司和機構的轉型。要做一個無憂無懼的領導人可真不是件容易的事。
另一本是兩位歐洲創新專家殷德（Nicholas Ind）及瓦特（Cameron Walt）合著的《靈感：掌握你們組織的創造潛力》。他們顯然是在討論以創新為主要目標的公司及組織。這種體制的領導人可能是一切體制最難為的。他們引用了大文豪狄更斯（Charles Dickens）所談的：「只有你在意，你才會創造。」把這句話當作主要的切入點。「在意」是認同、是自己的榮譽，但也是共同的榮譽。領導者要做的就是創造這種「在意」的機構文化，並讓這種文化成為體制的共同資產。認同的心理因素乃是創造及整體良好表現的先決條件。當代的「認同經濟學」已強調這種心理因素的重要性，管理及領導學上尤其明顯。
我舉上述兩個例子，已可看出管理學裡的領導學，由於逐步發展，並整合了新的心理學和其他學科，它事實上正在往領導學的一般性理論這個方向在發展中，也日益補足了政治學在領導問題上的缺失，這也是近年來在從事政治批評工作時，我在引證新理論和新觀念時，愈來愈多材料都出自管理學裡的領導學的原因。
在領導學日益成熟的此刻，我發現，哈佛商學院教授琳達．希爾（Linda A. Hill）及曾長期做過主管的坎特．林內貝克（Kent Lineback）所著的這本《Boss 學》，這是本寫給那些對職場生涯充滿了企圖心的主管看的自我評量手冊，很有實用的操典意含，但它在申論部份則有相當傑出的一般性病理分析。琳達．希爾曾著《新手主管》（Being a Manager）這部反應極佳的著作，《Boss學》可以說是《新手主管》的延長。
《Boss學》開宗明義就指出上司難為。有些人開始時信心滿滿但後來卻意興闌珊、壯志受挫。因此，書中對主管的工作定義為「生命成長的一個旅程」，要管理及領導他人者不可能不以自我學習、自我管治、自我提升做為基礎，最終以團體的未來感來凝聚認同與信心。
但這種原則言之容易，真正實行起來卻困難及麻煩重重。我讀本書最感興趣也最受益的即是該書分析困難這些病理部份，例如一個主管，他每天所遭遇及處理的絕大部分都是一些瑣碎事情，煩都煩死了。難道對這些事找不出更有效的方法？有些主管在擔任主管前乃是公司及組織內的明星職員，但這種明星出身的主管，如果搞不清楚明星職員和主管乃是完全不同的兩回事，若他不自我成長及調整，則沒有不失敗的；做為一個主管，他的法定角色即是他享有發號施令的權力，但以發號施令的方式來進行管理及領導，註定是一種壞領導。因此，如何以不是發號施令的方式來達到發號施令的效果，甚或以形成新共識的方式來調和上下，乃成了一種領導的藝術。在現在這個時代，受到別人喜愛早已成為一種似是而非的新價值，領導者一定要搞清楚「受人喜愛」與「被人尊敬」乃是完全不同的兩回事。領導者要做「被尊敬的人」、「給人信心的人」，而不能只是個「受人喜愛的人」。領導者在形成自己的團隊時，要如何免於自己的公司及組織因而變成小圈圈化，他自己要如何堅持住基本的道德準則，公司與組織一定要在對未來的願景中團恪一致及潛力發揮極大化。主管領導要如何塑造願景，這乃是終極的考驗。
這些申論的部份乃是本書最值得反思的部份。它的思考格局已超過了公司組織，甚至更大的組織如政黨政府，也可以適用。領導學到了這個層次，才可算是領導學的一般性總體理論。本書的價值即在於它的視野已超出了企業管理。
經驗主義哲學之祖培根（Francis Bacon）曾經說過：「我們讀書不是要去挑矛盾打觀念官司；也不是把書中所說的視為理所當然而深信不疑；也不是把它當作一個話題而談論。我們讀書是要自己去校衝，並深思之。」一般領導學的著作，都屬於此類，它談了很多，可說都是作者提供給我們反思的原材料。《Boss學》是給那些對人生有期待的人所預備的！
南方朔
（本文作者為文化評論家）
前言
你的主管旅程走到什麼階段？
你是稱職的主管嗎？你已練就好主管的基本功嗎？你知道如何激發部屬的最佳表現嗎？你準備好承接更大的領導責任嗎？你的表現足以繼續邁向事業的最高目標？還是你已開始停滯不前了？
《Boss學》幫助你回答這些問題。這本書討論的不只是優秀的管理，而是討論「你」─你如何評估自己目前的工作能力，以及如何才能成為你心想及必須成為的好主管。
準備好接受挑戰了嗎？你知道自己如何更上層樓嗎？
為了幫助你思考這些重要問題，我們將以傑森．派德生（Jason Pedersen）為例。他剛接下新的管理職務、面臨最嚴酷的考驗。在每章的開頭，我們將以派德生上任第一週的那個週五所發生的情況做為開頭，藉此顯示他是如何痛苦地認知到自己的職責與處境。希望大家把自己當成派德生，並思考你將如何處理派德生所面對的種種挑戰。
清晨6：10 一夜難眠，派德生天還沒亮就進了雷諾教育機構（Reynolds Educational）倫敦分公司的辦公室。雷諾教育機構是年營業額六億三千萬美元的教育出版公司，出版的內容涵蓋幼稚園到大學的教材。
派德生從背包裡拿出筆電以及所有昨晚在公司宿舍理閱讀的資料。未來至少六個月他都將暫時以公司宿舍為家。
今天，是他就任「脫穎計畫」（Project Emerge）發行人的第五天。脫穎計畫是雷諾教育機構的新創事業，主要業務是在網路上提供大專程度的工業技術課程，這套課程由開發中國家的一些大專院校共同出資贊助，教材未來也將提供給他們使用。
派德生過去一個禮拜都在努力了解新業務以及部門的同仁。他約談了六位直屬部屬。多元的團隊中有印度人、韓國人、中國人、美國人、阿根廷人以及奈及利亞人，年齡從二十七歲到五十七歲都有。目前為止，他只和直接向他報告的部屬談過話，但並不包括團隊裡的另外九位成員。
「脫穎計畫」是雷諾教育機構裡最受矚目的新業務，每個人對它所能帶來的好處、對自己可能造成的影響，以及這個計畫包藏了哪些「問題」似乎都有很多話要說。今天，他憂心忡忡地提早抵達辦公室，就是希望好好整理過去四天以來記下的滿滿筆記。
上午7：40 在一個多小時外加兩杯咖啡之後，他終於釐清所有即將面對的問題。禮拜二，他試著聯絡已調往其他部門的「脫穎計畫」前任發行人法蘭克．瑞格比（Frank Rigby），但一直沒收到回電。他擔心，自己可能碰到了最糟的狀況，瑞格比也許是在問題即將引爆前匆匆棄船而逃。
派德生研究一下手上的清單。最棘手的問題包括三部份：第一，「脫穎計畫」和最重要的合作伙伴，非營利機構「國際技術教育基金會」的關係似乎不太融洽；第二，新課程的報名計畫才剛開始，但有許多重要步驟卻已大幅落後。最後，這項重要課程的線上教材並未按照計畫進行。他還需要搞清楚教材製作的進度。
這些問題關係「脫穎計畫」能否成功，但要解決這些問題，派德生需要大量仰賴計畫以外的個人及團隊。派德生離開資訊部門的原因之一，就是不想再面對整合各種不同電腦系統時幾乎無法避免的政治鬥爭、部門傾軋。現在，他發現自己又回到組織鬥爭的大醬缸，而且恐怕還得花不少時間來面對自己並無管轄權的人和團隊。那是讓人手足無措、甚至茫然的感覺，他還以為已經擺脫了這種感覺。
昨天在電話上，桑查司似乎不想聽到派德生所發現的種種問題。當派德生開始提起這些問題以及其他團隊配合的情況時，桑查司只簡單地回說，「這不正是我們找你來接這任務的原因嗎？沒有任何事情是好主管不能解決的。」
一股不安盤據派德生心頭：「我要如何才能讓每個人做到自己原本就該做的事？這簡直就像要一群不知規矩為何物的野貓乖乖排隊一樣。」
這和週一剛上任時的心情，落差實在太大了。第一天早上，他信心滿滿地走進辦公室，相信自己絕對能夠扛起這個重要計畫、打開新局、開創出一番重要的事業。現在，他卻開始懷疑能否勝任這項工作，他有六個月的時間證明自己有能力開創一個潛力無窮的新業務，如果成功達成目標，他就能將家人接到倫敦來。失敗的話，他得捲起鋪蓋回波士頓。
有生以來第一次，他覺得自己真的有一敗塗地的可能，而他才意識到，這輩子好像從來沒吃過任何敗仗。
這個故事聽起來很熟悉嗎？大多數主管遲早都會遇到類似的情況，要成為稱職的主管，竟是如此之困難，上幾堂管理課、甚至去拿MBA學位，都不可能解決問題。
當然，你的工作內容絕對與派德生有所不同。但你是否也曾面臨那種「見真章」的時刻，發現職務的要求遠超過自己的能力，而在擔任主管的路上，自己還有太多需要努力的地方？
許多新手主管也都有過這種經驗，但也可能在你當了多年主管之後才突然發現自己卡住了，不再進步、不再成長、走投無路。或是，你的部屬表現非常不如理想，但你似乎是造成這個問題的原因之一。或者，你覺得自己好像表現得還不錯，卻開始接到一些不怎麼樣的任務，得到負面評價。這些跡象都顯示，你還有成長的空間、你必須趕緊追上應有的進度。
如果你還沒碰到這種情況，但你依然懷抱著承擔更大責任、擁有更大影響力的雄心壯志，那麼，這情況未來必然會發生。
為何當主管這麼困難？
為什麼絕大多數榮升管理職的人會有那麼多意外的困擾、讓期待與希望破滅？事先就認清新挑戰的人，進步得比較快、容易。根據許多管理相關的研究以及我們的觀察與經驗，這問題的答案分成兩部分。
（1）管理工作大不同
首先，管理工作和你先前所做過的事情完全不同。成為稱職的主管之所以困難，是因為管理工作和獨立作業之間有太大的差別。許多主管剛開始都以為，管理別人應該就是自我管理的延伸。他們以為自己還做著和過去一樣的事情，只不過對工作擁有更大的控制權。但他們卻發現，自己竟然跳進了完全陌生的領域，而其中所有的一切都和自己過去的經驗完全不同。
時間及痛苦的經驗會讓你明白，管理職責不是自我管理的擴充，它們根本是兩碼事。
（2）主管的工作需要學習及自我改造
成為稱職的主管，你不只需要學習新的技能、知識，還必須徹底進行自我改造。
新手主管必須學會以不同的方式來看待自己和工作。他們必須發展出新的價值觀及更敏銳的自我認知能力、提升情緒的成熟度和判斷的智慧。比方說，許多主管都背負「控制狂」的惡名，因為他們不了解如何授權。
然而，希望對事情有所掌握並不是問題，真正的問題出在沒弄清楚自己的角色。他們拒絕放棄「執行者」的角色，因為他們依然認為自己的責任是「做事」。他們還沒學會視自己為「主管」。
事實上，成為主管所需要的自我學習與改變，相當於人生角色的轉型。這種轉變不下於搬出家門獨立生活、完成學業、進入社會、結婚，或升格當父母。和這些重大的人生轉折一樣，要成為稱職的主管，你也必須發展出嶄新的思維、行為模式，以及全然不同的自我認知。你必須獲得新的成就感來源、放棄原有的角色及自我認知。你必須重新思考：我到底是誰？我的目標是什麼？我能夠提供的價值為何？
當主管是一趟旅程
重大的轉型不可能一夕完成。需要花很多時間與精力，因此，我們可以將當主管想成一趟旅程。這些改變極為深刻，我們可能得花很長的時間，通常要好幾年，才能讓它們在我們心中生根。這些改變無法傳授，和每位擔任主管的人一樣，你必須按照自己所處的情境與經驗來修煉。你必須在旅程中不斷向前推進，一步一步地學習與改變。
你現在處於主管旅程中的什麼階段？要成為真正稱職的主管，你還有多少路要走？
雖然大多數主管一開始都力求進步，不幸的是，許多人常走到一半就遇困境。他們因未能繼續求取所需的技能、知識、價值觀、眼界、自我認知、判斷力以及情緒能力，而未能畢竟其功。
大多數的新手主管都會因為剛就任新職、自覺不足而求知若渴、虛心改變；但在慢慢熟悉主管工作之後，變得安逸、對許多事情不以為意。每個組織都有其行事規範、經驗法則、政策、標準作業流程、潛規則，例如，「沒有加班費」、「升遷論資排輩」、「不可正面衝突」等。這些規範是大家的生存之道，新手主管也會開始奉行，以求順利存活。他們不再積極處理工作不力的部屬，而是等到年底，從填寫工作評估表中，與當事人就評估內容討價還價來應付問題。他們只求工作績效能夠符合年度目標的要求。他們不再思考自己可能創造的最佳表現，轉而開始注意公司的最低標準。他們會進用那些能力上過得去，但比較能融入組織文化的人。
當他們不再覺得管理是一件新鮮、陌生的事時，就會停止進步；當他們不再擔心自己會出什麼立即的差錯時，就會隨遇而安。「管理」二字全然走味。這是之所以管理資歷通常並非管理效能的最佳指標。即使經驗豐富的主管，大多也難逃這種下場。或許你曾碰過超級無能的主管，讓你深深懷疑，這些人怎麼會被擢升或保住主管的位子？
單兵作戰時，你是明星級人物嗎？
如果你在成為主管之前是表現傑出的明星員工，你可能會覺得自己的主管之旅特別艱困。明星員工特別不願意放棄原有的工作模式及態度，因為那正是他們成功的原因。他們不知道如何為別人提供協助或指導，因為他們過去就很少需要別人協助或指導。他們不知道如何面對缺乏企圖心或成長動力的人。由於他們少有失敗經驗，所以他們也不太曉得如何從過去的經驗中反省、學習。如果你是明星員工，請小心，讓你成功擢升為主管的工作經驗，未來反而可能成為你在主管之路上的絆腳石。
我們認為，不管過去是不是明星員工，大多數的主管之所以停滯不前，並非出於有意識的選擇。他們只是不曉得要如何繼續進步。
否則，為何高曼（Daniel Goleman）的暢銷書《EQ》（Emotional Intelligence），以及許多其他研究都一再顯示，多數的主管在自我評估時，都認為自己的表現「高於平均水準」？大家的表現都「高於平均水準」，這怎麼可能！在三百六十度的績效評估中，許多主管給自己打的分數，還都高於部屬給他們的評估。
這些問題對企業及個人帶來的傷害不言可喻。管理不良將直接影響企業的表現、降低競爭力、無法滿足顧客需求，也無法以有效創新來應付快速變遷的世界。主管渴望擁有的影響力受限、事業進程受阻、夢想無法實現。
《Boss學》幫你完成旅程
《Boss學》寫給主管生涯已經上路或走在半路，但覺得還要更上層樓的人。如果你願意自我挑戰、不斷進步，這本書將能幫助你百尺竿頭、更進一步。不論你的層級如何，《Boss學》都能提供成為傑出主管必備的見識。對於那些負責領導整個部門的高階主管而言，本書所缺乏的只有兩個面向：組織規劃及競爭策略。
它將幫助你了解管理之路的本質，以及這一路上你將碰到的挑戰。如果要有所進步，你就必須先對管理有所認知，並了解管理為何如此困難。
它將幫助你了解這趟旅程的意義。怎樣才算真正稱職、高效能的主管？高效能的主管都會做些什麼事、如何做？怎樣才叫掌握了管理的精髓、成為成功的主管？許多主管之所以半途而廢，常因為他們並不知道自己還得走多久。
它將幫助你了解自己目前處於什麼階段、還得走多久？這點非常重要。如果不能時時評估自己的狀況、搞清楚自己的長處以及必須加強的地方，無法求得任何進步。
然而，為何你必須不斷努力求進步呢？堅持旅程的原因有二：
第一， 那些依靠你的人需要你不斷進步。長久而言，你的管理能力將決定部屬的整體表現。你就是決定團隊表現的終極因素。
第二， 若不能持續進步，你將無法滿足自己的夢想。想想你身邊曾經出現多少令人驚豔、大有潛力的人，但後來半途而廢、無以為繼。
《Boss學》可以帶領你走過中階主管之路。高階主管或企業負責人則必須面對更多的挑戰。即使如此，他們的工作依然是根植於本書所討論的內容。
當你不斷進步時，你會漸漸產生自信。你也會初嚐幫助別人、讓人變得更成功所帶來的興奮及喜悅。正如希爾所採訪的一位主管說：「發現自己能夠影響別人真是一件興奮的事。這種感覺真好。」而且，你將會發現一些新面向、新才華、新的滿足感，以及一個更充實、圓滿的工作生涯。
你現在正處於主管之旅的什麼階段？你的表現符合自己或組織的期待嗎？要掌握好主管的基本要件，你還有多少路要走？
只要有決心、有勇氣堅持下去、不斷進步，你可以領導的組織規模將無上限，而你的成就也絕對無可限量。
※本文摘自：天下雜誌出版《Boss學：自我對話 超越盲點》前言內容
作者序
為什麼寫這本書？
本書寫給想要在職場上卓有建樹的主管，也就是那些想在與他人共事或團隊領導有傑出表現的人。我投注了近三十年的時間，研究優秀主管實際做了什麼事情，以及他們如何學會做那些事情。我的結論是─管理確實大不易，而且愈來愈困難。
身為「哈佛商學院領導計畫中心」（Harvard Business School Leadership Initiative）主任，我身旁圍繞著秀異份子。這些人滿懷抱負、聰明而且有成。然而，我也看到太多人壯志未酬、鎩羽而歸、未能真正發揮潛能。何以致之？因為他們停止了自我提升。領導力就是幫助自己成為達成任務的觸媒。這件事可以學習，但你必須願意，並致力於嚴格的自我發展。
「在自求多福的商學院中，你永遠不知道所學的究竟是對是錯。」的確，在現實環境中，自己到底有沒有做對事情，以及到底表現如何，要獲得誠實的回饋不容易。但我們的表現卻是我們能否成為頂尖主管的關鍵。
《Boss學》的目標讀者不只是新手主管，更是有經驗的主管。如果你已擔任主管多年，如何判斷自己的表現是否稱職？你希望自己真正出類拔萃嗎？
坎特．林內貝克就是位資深主管，也是最棒的合作伙伴。他問我是否有意合寫一本書，討論當今組織領導人所需的基本特質，為大家提供豐富而簡易可行的管理模式，也就是在你執行工作任務的同時，還能提醒你應該將注意力及能量放在哪些事情上的管理模式。我們想要點出一些常見的管理迷思以及大家常犯的錯誤。我們怎麼知道自己所寫的東西是對的？我們有許多研究作基礎，加上極為互補的管理、教學，以及顧問經驗。我們幫助過的主管遍布世界各地、在各種不同的組織中扮演著各式各樣的角色。
我們很清楚，有些人是經由學習而精通管理及領導之道。本書的目的，就是要呈現他們的轉化過程。曾有主管把管理的學習比喻成初為人父或人母的過程：各種學習及挑戰會次第出現，而且愈來愈複雜。只能期望自己能夠愈來愈有智慧，好為孩子提供人生不同階段所需要的教導與幫助。這觀察極為貼切。
本書鼓勵大家不斷進行自我反思，以獲取達到事業最高目標所需的智慧，將所學到的智慧轉變為有效的行動。沒有人是完美的。最優秀的主管一定也有缺點。但我敢打賭，那些你所羨慕的優秀主管一定了解，學會當好主管，絕對需要鋼鐵般的紀律、堅強的耐力與決心。希望這本書可以成為大家手邊的工具書，隨時用它來進行必要的調整，以便順利打造出自己的夢想。
琳達．希爾
作者序２
近三十年的主管經驗，我從基層做起，從專案經理一路做到最高主管。面對過各種不同的工作任務：從為客戶完成專案，到每天按照計畫交出工作成果，一直到重新思考企業願景、策略，規劃組織及產品。
若說我和大部分的主管有什麼最大的差別，應該是我一向非常關注自己工作的本質以及它所需要的能力。我的個性原本就喜歡觀察，身兼球員與觀察員的角色。
我並沒有立志要當主管。我最初的志願其實是教書。主管的工作有一部份和教書很像，但其它的部份與我的個性並不合。比方說，我剛開始時比較喜歡用友誼來影響別人，後來才發現這條路行不通。如果我有什麼成就，一定是因為我喜歡隨時反躬自省、不時思考要怎麼做才能成功的習慣。我是從做中學的人。
然而，我之所以會成為自覺性很高的主管，更主要的原因是機遇。
很幸運地，研究所畢業之後，我的第一份工作是跟隨一生投身於管理研究的大師史特林．李文斯登（J. Sterling Livingston）。當時我在李文斯登新創立的「史特林機構」（Sterling Institute）工作，擔任他的助理，貼身共事，同時也對他如何反覆
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