大前研一首次暢談專業業務的本質
業務先鋒們必讀的業務指南！ 業務工作不是一買一賣的短期交易往來，最重要的是要能夠站在客戶的立場思考，獲得客戶的信賴，建立起長期關係。為了實現客戶的要求，就必須站在客戶的立場絞盡腦汁，思考出可能會碰到的障礙，該運用何種方法解決，並且提供客戶解決問題的對策。透過貫徹顧客主義，降低組織的利己主義，不斷提供超出客戶預期的高層次策略，便能加深客戶的信任感與認可。這樣一來，在某個時間點，業務人員就會從單純的往來廠商的身分，晉身為彼此的合作夥伴。
在那一刻，業務人員會才成為真正的專業人才。
本書是為立志成為「專業」的業務人員所寫的書。坊間以業務為主題的書相當氾濫，但是，目前卻沒有一本能輔導傳統業務走向專業的書籍。
為了讓讀者理解這些一般業務書籍未曾涉入的領域，並且逐一實踐理論，於是大前研一邀集了商業突破大學研究所教授們，針對業務專業的主題來撰寫，集結的成果就是本書。
內容除了理論及觀念之外，本書也有相當多實務操作的方法與經驗。讓讀者能夠淬取到業務最精華的部分，精進個人能力、提升團隊業務力，創造個人、企業與顧客皆贏的局面。
為什麼到現在我們還要來談「業務」？
既不是經營戰略、也不是全球經濟，而是探討「業務」這個已經被談到爛的主題呢？
大前研一認為，當前世界經濟的變化太過劇烈，企業在拓展新興國家市場同時，必須兼顧國內市場，這是相當困難的運籌帷幄。在市場縮小的環境下，企業一方面確保公司利益，一方面也以信賴為基礎，與客戶建立長期且深厚的關係，力圖拓展市佔率。
要達成這項艱鉅任務，有項不可或缺的、眼前卻獨缺的要素——業務。
企業不僅必須擁有能夠販售產品的業務人才，更重要的是，必須大量培育能夠針對客戶問題、課題，提供與產品相關解決策略的專業業務人員。
能區分專業主義與業餘愛好的指標，就是顧客至上主義。
業務工作不是一買一賣的短期交易往來，最重要的是，要能夠站在客戶的立場思考、獲得客戶的信賴、建立起長期關係。為了實現客戶的要求，就必須站在客戶的立場，絞盡腦汁，思考出可能會碰到的障礙，該運用何種方法解決這些障礙，提供客戶解決問題的對策。透過貫徹顧客主義，克制圖利組織的利己主義，不斷提供超出客戶預期的策略，才能加深客戶的信任感與認可。
當業務人員從往來廠商的單純身分，晉身為彼此合作的夥伴時。此時，業務人員才能稱為真正的專業人才。
本書是為立志成為專業的業務人員所寫的書。坊間以業務為主題的書相當氾濫，但是，目前卻沒有一本能輔導傳統業務走向專業的書籍。
業餘愛好的研究者所寫的業務書籍，因為作者本身不具備業務經驗，加上業務工作較難從過去事例中蒐集到足夠的資料來比較、探討、分析並建構體系，因此，書籍內容並不符合實務面操作。
另一方面，成功業務員筆下的業務書籍，容易傾向於熱血澎湃、重視人情義理的體驗，與出人頭地的故事，讀完之後的確會讓人精神亢奮兩、三天。但是由於個人色彩過於濃厚，其他人幾乎難以仿效。
專業業務人員應具備的知識和技術，必須是廣博且多元的。業務的工作必須同時聯繫公司內各部門及相關人士，才能解決客戶的問題。因此必須具備市場行銷、思考技巧、人才管理等知識。為了在嚴苛的環境中，發揮最高的能力，業務人員的自我管理也十分重要。
為了讓讀者理解這些一般業務書籍未曾涉入的領域，並且逐一實踐理論，於是大前研一向商業突破大學研究所教授們提出一項全新挑戰，讓大家針對業務專業的主題來撰寫，集結的成果就是本書。
第一章，將針對專業業務的觀念，以及業務必備的技巧進行論述。此外也添增小專欄，提供給每天在職場奮鬥的業務人員實用的建議。
第二章，是由專門解決問題的齋藤顯一教授，針對解決問題時，業務人員的思考模式，以及方法論來進行解說。透過發現與解決顧客所面臨的問題，即使在商品難以銷售的時代，依舊能夠創造新需求、掌握住機會、拓展業務的格局並超越既有的業務框架。
第三章的主題是市場行銷。須藤實和教授以目前業務工作的課題為基礎，闡述業務人員必備的市場行銷意識，以及磨練技巧的方法。透過與客戶站在同一陣線的立場，貫徹行銷意識，讓業務人員培養出品牌守護者的新價值觀。
第四章由川上真史教授執筆，針對每日在劍拔弩張的緊張狀態下工作的業務員，提供自我管理的基礎知識。讓讀者明白，在任何狀況下，如何安定地發揮個人執行力、成為客戶的好夥伴，以及業務人員必須具備的思考與行動模式。
第五章，後正武教授透過案例，抽絲剝繭地探討有關提升團體業務能力、組織的營運模式以及領導人的職責任務等問題。
過去的業務人員總是頑強抗拒變化，因而無法進步。能夠改變業務模式，企業就能蛻變，企業也能脫胎換骨。我們十分期待專業的業務，引領企業走向改變。
作者簡介：
大前研一
商業突破大學代表董事社長兼商業突破大學校長
一九四三年生，福岡縣人。早稻田大學理工學院畢業後，取得東京工業大學研究所原子核工學系碩士學位、麻省理工學院研究所原子能工學系博士學位。歷經日立製作所原子能開發部技師，一九七二年進入麥肯錫顧問公司任職。擔任日本分社長、亞太地區會長。是為「無國界經濟學與地區國家論」的提倡者。持續於《華爾街日報》（撰稿編輯）、《哈佛商業評論》上發表論文 。由於功績卓越，曾由義大利總統獲頒Pio Manzu獎，並於美國聖母大學授予名譽法學博士學位。著作有《OFF學》、《後五十歲的選擇》、《即戰力》、《質問力》、《研磨商業力》、《形塑生活者大國》、《看不見的新大陸》（以上均為天下雜誌出版）、《專業》、《再啟動》、《一個人的經濟》、《無國界的世界》、《新‧資本論》、《思考的技術》、《M型社會》等眾多作品。
齋藤顯一
Foresight & Company代表董事
大阪人。國際基督教大學畢業後，進入麥肯錫顧問公司就職，一九八七年成為工作合夥人。一九九六年創立Foresight & Company，直到現在。過去投注心力於經營管理顧問以及多數解決問題技巧之研修工作，打造出企業業績提升的莫大成果。二○○五年四月，擔任大前研一的商業突破大學研究所教授。二○○二年至二○○六年間，擔任國際基督教大學校友會會長、現任國際基督教大學法人理事、校友會理事。著作有《解決問題的實學》（Diamond社）、與大前研一合著的《實戰！解決問題法》（小學館）。
須藤實和
Planetplan代表董事
東京大學理學院畢業，東京大學理學系研究所碩士課程。歷經博報堂行銷局，以註冊會計師身分於安達信（Arthur Andersen）會計師事務所協助監察業務、收購監察工作。此後，於Schroder Ventures經歷了創投業務之後，以貝恩管理顧問公司（Bain & Company） 的合夥人身分參與企業的顧問活動，並進行廣泛的演講．著述活動。現在以支援國內大型企業經營、人才開發活動為主軸，從事創投企業的培養支援及教育活動。著作有《戰略集團經營──重新建構事業投資組合》（東洋經濟新報社，共著）、《e品牌戰略》（日本經濟新聞社）、《思考企業戰略》（日本經濟新聞社，共著）、《LIVE實況！行銷實戰講座》、《LIVE實況！顧問實戰講座》（Diamond社）等。
川上真史
韜睿惠悅（Towers Watson） 組織人事部門主管
京都大學教育學部心理學系畢業，歷經產業能率大學總和研究所研究員、HAY Consulting Group顧問，一九九七年起擔任現職。主要負責人才任用、評價、培養系統，從設計到運用、定型為止的顧問工作。此外，顧問活動之外，並透過有關心理學觀點的全新人才論研究、開發，向社會提倡針對下一世代的人才想法。除了擔任企業內講座、研修的講師之外，也曾參與電視及演講會等眾多講壇。著作有《改變自己的關鍵在那？》、《全身投入力》（Diamond社）、《職能面試守則》、《採用優秀人才了嗎？》（弘文堂）、《只對工作感到憂鬱的人們──壓力社會下生存的工作模式》（日本經濟新聞出版社）等。
後正武
東京Management Consultant代表
東京大學法學院畢業，哈佛大學企管學碩士（ＭＢＡ．優異）。歷經新日本製鐵、麥肯錫顧問公司（合夥人）、貝恩管理顧問公司董事副社長／日本分社長，任於現職。著作有《經營參謀發想法》、《經營參謀彰顯的理論思考與發送技術》（President社，PHP研究所）、《新美國意識形態》（Saimaru出版，共譯）、《成熟期的差別化戰略》（President社，共著）、《決定意思之「分析技術」》（Diamond社）。
譯者簡介：
巫文嘉
專職日文筆譯。東吳大學日研所碩士。
章節試閱
第一章
業務專業化
商業突破大學校長 大前研一
——業務人員一定要夠「專業」
全球企業領導人的導師——彼得．杜拉克（譯註： Peter Ferdinand Drucker，一九○九～二○○五年）曾經說過：
「我們不可以認為招牌員工的薪水比經理高，是一件怪異、不合理的事情。這種思維也可以套用在業務人員身上。成績優秀的業務人員獲得的薪水，是可以比業務經理高的。」
杜拉克認為，在仰賴個人能力、技巧、努力來創造業績的專業世界，專業人才獲得公司的頂尖報酬，甚至高於社長或執行長（CEO），這件事一點都不怪異。他甚至還認為，優秀的業務人員，理所當然應該獲得比上司更高額的薪水。
我對這深有同感。既然專業的世界是以實力決勝負，薪資報酬也應該採取以成果論高低的路線。
【業務可以稱得上是一種專業嗎？】
我在拙作《專業：你的唯一生存之道》（天下文化發行）中曾經主張，區分出專業與業餘的關鍵要素為「顧客主義」，這項要素比一般所謂的高度專業技術或倫理觀等要素更重要。
當然，業務工作並非僅仰賴「顧客主義」這項概念就能萬事大吉。此外，只靠專業技術、倫理觀也是行不通的。唯有均衡統合一切要素之後，才能塑造出專業人才的職業人格。
杜拉克生前，我曾經在演講會等場合與他多次照面，也曾經有過機會跟他交換意見。可惜的是，我卻不曾跟他討論過「何謂專業？」這個議題。不過，我相信他一定會贊同我的想法。——畢竟，杜拉克這號人物終其一生都不斷強調顧客主義的重要。
若是依我對專業所下的定義，對照目前以業務工作營生的人們，幾乎全部的人都稱不上是專業的業務人員。不過我還是這麼認為：
【業務人員，更應該以專業為目標】
人們通常都把業務人員稱為「銷售部隊」、「最前線的士兵」，認定這項工作是必須「身先士卒」，處在搶奪客戶與市佔率爭奪戰的工作。然而在製造業，製造過程總是最受重視，銷售過程則容易被看輕。
雪上加霜的是，在不景氣的環境下，每家公司都企圖確保營業額、利潤與市佔率，於是不管一切，首先就拿業務部門開刀。也有不少企業，總是排除業績獎勵。
不過，只要能導入專業的業務，就可以讓「把滯銷品賣出去是業務的工作」這種不合理認知，或者「別囉唆，去賣就對了！」這類不講理的命令，銷聲匿跡。甚至，還有可能拓展出以下的發展。
● 讓嚴格探求顧客真正需求的「顧客主義」於公司及組織中扎根。
● 業務工作不再以銷售產品為主，而是以配合提供客戶服務的解決問題型業務為主流。
● 業務人員能夠意識到系統知識的重要，不斷地學習、進修。
● 促進個人、團體之間共有、共享知識與價值觀。
● 從單槍匹馬式的個人業務型態，轉變為團隊合作的業務型態。
● 重視顧客認定的價值，同時提升業務部門的組織能力與業務人員的個人能力，開發出全新的業績考評指標。
● 降低組織內的不公平觀感，編整出員工容易接受的人事制度與敘薪體制。
這些新發展所帶來的結果，將會大為提升企業的「戰略自由度」（strategic degrees of freedom）。所謂戰略自由度，顧名思義，就是能夠拓展經營策略上的可能執行選項（並非紙上談兵的選擇項目），最後能提升企業因應變化的適應力，也就是提升企業本身的競爭力。
企業成長的敵人就是厭惡變化、習於安穩、墨守成規的態度。企業必須不斷地進行改善與改革工作。但是，幾乎所有的企業中，特別是業務部門，最容易形成阻礙改革的勢力。至今我幫助過數十家企業進行企業改革運動，每次改革幾乎都會遭遇業務部門的頑強抵抗。
回想起跟隨大家到業務工作現場的情景，就能理解他們為何會如此頑固。
所謂客戶，大多極自我中心，而且，一樣米養百樣人，需求各有不同。因此，幾乎每個業務員都曾經碰過許多釘子，面臨無能為力的窘境。
即使在公司內部，業務部門也常常容易被冷落在一旁，完全不受重視。尤其是在製造業中，上自社長、下至主管階級，每位重要人物都毫不忌諱地表示「公司最重要的資產就是技術」或者「製造是最為重要的」。
能夠支持著業務人員的，是業務員工的自負：「（碰到這麼多釘子）替公司賺到錢的可是我們啊」。然而，公司方面卻冠冕堂皇地訓斥業務人員：「提升效率！」或「多賣一點高利潤的產品！」聽到這番話，難免會讓人怒火中燒。
此外，公司內部如果變更服務客戶的手續或新規定，距離客戶最近的業務人員，就會頑強抵抗。只要一聽到「改革」兩個字，就反射動作般地跳起來抵抗。
如果業務部門能夠換個角度思考，成為改革的推手，狀況又會有何改變？我認為，他們絕對會成為推開市場大門的一股強勁力量。
公司裡若能誕生一股「接近客戶」的強大推力，客戶也會對這家公司刮目相看。這個想法，是過去許多企業管理人員與改革先鋒所描繪的理想步驟。
從這個角度來看，曾經是抵抗企業改革勢力的業務部門，相當有可能推動改革，讓改革如虎添翼。
然而大多數人，甚至業務部門的人們一開始就認定：光改革業務是沒用的，業務要成為專業業務更是天方夜譚。但業務有十足的條件能成為「公司的智囊團」。促進夢想實現的，不正是進步與發展本身嗎？
事實上，一個世紀前就有人挑戰過這項難題。這號人物名叫約翰．派特森（John H. Patterson）， 他於一八八四年創立了National Cash Register（譯註：NCR，收銀機製造商）。
在當時的美國，所謂的業務工作，形同小販的沿街叫賣，不過派特森卻決定建立白領階級的業務集團，進行破天荒的改革。他讓業務人員們穿上質地優良的西裝、投宿在最高檔的飯店，並教導他們注重禮儀、規律與健康管理。除了教導他們關於產品的知識以外，為了徹底教育業務人員企業理論的觀念，甚至還設立全美最古老的研修中心。
依照他的想法，無法在企業上提供提案給客戶的人，不跟顧客搏感情、拍馬屁就拿不到訂單的人，或者只能倚賴吉凶運氣及市場謠言的人，這些類型的業務人員都是無用之徒。唯有能夠理解客戶的需求，才是上上之策。
他認為，業務必須體認，所銷售的不是那一台台的收銀機，而是所提供的解決策略。從這點來說，派特森稱得上是時代先驅。
日後繼承了派特森業務哲學的，就是孕育出 IBM的湯瑪斯．J．華生（Thomas J. Watson, Sr.）。華生在一九二五年進入 NCR任職，從派特森身上學習到與過去迥異的業務手法。據說，他因此茅塞頓開，彷若醍醐灌頂。後來，他獨自反覆改良了這套手法，奠定解決問題型業務的基礎。
他的兒子湯瑪斯．J．華生二世（Thomas J. Watson Junior）繼承父親遺志，培育出傳說中 IBM的業務傳教士（evangelist）——巴克．羅傑斯（譯註：Buck Rogers，美國 IBM公司前營銷副總裁）等傑出人才。
解決問題型業務的概念，近來從「硬體販售」轉變為「軟體系統販售」。據說，這套方法是那位讓瀕死的
IBM，再度浴火重生的前執行長路易斯．葛斯納（Louis V. Gerstner, Jr.）的獨門妙計。實際上，對 IBM來說，這套概念可以說是自 IBM創業以來，傳承多年、深具歷史的產物。
如今，IBM的業務型態，被譽為全世界的最佳典範。不過，一定還有高於這個層次的型態。要整合問題、解決問題，就必須每天反省，自己是否能提供客戶個別的解決方案？自己會不會只是在銷售一堆空有其表的老套產品呢？
業務工作因為沾染上過去的習慣，並受到根深柢固的觀念拖累，幾乎是裹足不前、毫無進步。業務要變專業，是在試圖推動已經靜止的時針，絕對不是荒誕的無稽之談，也並非不可能的任務。
蒐集資訊的能力會改變業務人員
業務人員每天都在現場接觸到第一手資訊，這些資訊蘊含著最寶貴且最具衝擊力的事實，也就是能夠「改變業務狀態」。然而，在這些汗牛充棟的資訊中，稱得上有價值的資訊也只是滄海一粟，為了從資訊大海中掬取出一小滴精華，就必須具備堅實的資訊能力。業務必須掌握的資訊有幾項主軸，即是以下這三點：
1 產品的資訊
蒐集「自家產品」的相關資訊，對業務人員是很重要的一項工作。消費者對於產品的使用心得、感覺不合用之類的心聲，以及對公司最坦誠的觀感，這些都無法在調查或統計數據上呈現出來，只有業務人員才會知道。業務人員不妨化身為一枚石蕊試紙，虛懷若谷，傾聽顧客的心聲吧！
就拿業務人員到商店進行銷售工作這件事來說吧！假如業務人員到客戶端進行銷售時，第一關就直接找商店的老闆談，這樣的做法是不及格的。業務人員必須在拜訪老闆之前，先找店鋪裡的店員或者老闆娘聊聊。在彼此閒聊的過程中，不著痕跡，順帶提到自家產品。透過這個方式就能聆聽到消費者直接或間接的心聲。若能進一步向店家老闆提到這些消費者心聲，或許就能探索出決策者心中難以揣測的真心話。
一旦獲知客戶對產品所提出的問題點，必須毫不猶豫地回傳給公司。曾經發生過因為隱瞞問題不上報、而拖垮了整個組織的案例。
2 競爭對手的相關資訊
第二項至關重大的主軸，就是關於競爭對手的資訊。要獲得對手資訊的方法可說是五花八門，既可以直接前往經銷商店去查訪，甚至也可以派工讀生追蹤競爭對手的業務用車，許多方法都可行。
追蹤到最後，查清對手的客戶之後，只要殺到對方客戶的公司裡推銷，過程中就能夠得知更多消息。視情況，或許還能打聽到「競爭對手未完整因應顧客需求」的秘辛，而為公司帶來商機。
無須直搗黃龍、進行強勢推銷，只要積極前往拜訪競爭對手的客戶，也可以蒐集到資訊。
舉例來說，假設自己負責銷售影印機硬體設備，從客戶的碳粉減少速度以及對手的訪問頻率，就可以看出競爭對手維持客戶端的服務狀況。假如發現競爭對手沒有頻繁造訪，說不定有機會讓對手的客戶轉而投向自己的陣營。
當然，盜取競爭對手的資料會構成犯罪，但是，透過勤跑客戶的方式挖掘出的資訊，卻是自己寶貴的財產。所以，別客氣、盡量蒐集吧！
3 顧客的需求
顧客需求也是相當重要的資訊。例如，公司以開發銷售收銀機為業，正在思考是否能製造出一款收銀機，能夠掌握商店月底的結帳金額，甚至納稅資料，將財務收支相關功能一網打盡。那些每逢月底就必須徹夜狂寫帳單的店家老闆，一定會喜出望外地購買這款收銀機。在業務工作的現場，商品開發的相關資訊是垂手可得的。
人類面對棘手的問題時，有時絞盡腦汁，也無法好好理出頭緒。當客戶碰上這種狀況，有些業務人員經常會不明就裡地問道：「您有什麼困擾嗎？」如果要掌握顧客需求，這種做法不夠高明。
舉個實例，一家雇用工讀生當收銀員的商店，經常發生帳目不符合的狀況。讓人搞不清楚，到底是工讀生偷偷把錢塞進自己口袋呢？還是純粹結錯了帳？即使這些虧空只佔營業額的二％、三％，但是對於小本經營的商店老闆而言，他們可是都會心痛。
這時候，負責收銀機的業務人員應該詢問商店老闆：「您店裡的對帳，每天都一致嗎？」聽你這麼一問，這位老闆應該會回答道：「有時候帳目也會對不上來啊！」此時，業務人員再進一步深入詢問：「大約有多少是沒辦法對上的呢？」對方會具體地回答：「大約佔營業額的三％左右吧！」
接下來，業務人員就可以接話：「使用敝公司的這一款的產品，就不會弄錯按鍵，可以預防結帳時的失誤喔！雖然這款比您現在使用的收銀機價格多了五萬日圓左右，不過您不覺得值得投資嗎？」
透過這樣的對談方式，就能挖掘出顧客真正的需求。
不求立竿見影的短期成效
從事業務工作者，莫不認為客戶人數多多益善、客戶訂單愈多愈好。但是，這股急功近利的情緒，一不小心就很容易變成以自我為優先的態度。被強迫推銷的客戶，日後可能會爆發不滿與不信任感。
一般人都很容易將業務與銷售混為一談，不過業務與銷售卻是兩碼子事。
銷售，是一種為了達成業績目標，有時會無視客戶狀況而無所不用其極強勢推銷產品的行為。相對地，真正的業務是，將客戶與我方的關係擺在第一位，同時掌握客戶的需求，依照客戶方便的程序，從事對客戶有益的行銷工作。透過以客戶為本位的業務作風，即便沒有立即效果的業績成長，卻能建構彼此間長久鞏固的關係。
以汽車銷售公司的業務人員為例。
不論在那一種產業的業務人員，全都固定在決算期前的三月、九月卯足全力衝業績。但是，與銷售工作不同，業務工作必須依循客戶的循環週期，伺機而動。汽車銷售公司裡的客戶循環，就是每兩年一次的汽車檢驗。
一個能準確掌握客戶狀況的業務人員，在車檢的日子將近時，就會提供客戶意見：「有打算換新車嗎？還是下一回再考慮呢？」接下來，業務員還能跟客戶一同討論下一回想換乘的車款。這樣的對話，如果每兩年循環一次，一定能加深業務人員與客戶的信賴關係。
有時候，業務人員還需要具備「不進行推銷」的判斷力。
舉例來說，當業務人員聯絡客戶有關車檢期間使用的代步車時，客戶對業務人員表示：「我乾脆換輛新車好了！」而當時客戶的汽車里程數應該還不多。一問之下才知道，原來客戶開始玩起單板滑雪，所以正在考慮換一輛在雪路上比較容易駕駛的四輪傳動車。
若是一位優秀的業務人員，應該會告訴客戶，四輪傳動車的維修費較高，若要去滑雪，另外有出租雪地用車的選項。不論客戶最後決定換不換新車，客戶應該會深深感動地想：「這位業務人員比起增加自己的業績，更設身處地地為我著想，提供我意見。」
此外，單純的「銷售」產品與按照客戶意願來推廣的「業務」工作之間，兩者的差距會隨著時間而愈拉愈遠。
假設業務人員順水推舟，賣給客戶一台四輪傳動的 SUV（編註： sport utility vehicle，運動休旅車），這位客戶日後不堪負荷高額維修費，說不定就此不開這輛車了。但是，買了省油車的客戶就不會這樣想。下一次他很有可能還是會找同一位業務人員買新車吧！
能夠提供建議，讓客戶日後也會感到開心的人，才是一位真正優秀的業務人員。要是死守著公司方面的理論：「每家每戶應該都需要車，給我去賣車！」這樣一來，就會局限了業務人員與客戶之間的關係。
除了業務人員本身之外，公司組織中也必須重視長期的成果。
一家表面上業績不錯的公司，大多高舉著超出一般水準的獎勵，透過鞭子和胡蘿蔔並進的管理手法，逼迫業務人員卯起勁來推銷。採取這種粗暴銷售手段的公司，通常不久之後就會出問題。
這類業務人員彷彿狩獵民族，到處狩獵客戶。客戶無法感到滿足，對於產品的評價必定不佳。因此，銷售成本就成為公司的負擔，使得上坡路愈走愈陡峭，也愈艱難。
的確，要與客戶建立起長期的關係，建構起一套業績逐步成長的業務體制，需要下不少功夫，而且還必須具備領導魅力。若捨棄這些功夫、不投注心血耕耘，業務工作是不會有未來的。
解決客戶面臨的問題
景氣依舊蕭條，市場無法從通貨緊縮中脫身，日圓升值與原物料費用高漲的情勢持續上演……。
在這個客戶莫不看緊荷包的嚴苛環境下，業務部門也瀰漫著一股封閉的氣氛。若是為了客戶著想，應該降價供應，但是，相反地，卻要求對方提高售價。在這種狀況下，即使想要維持工作動力，也常常事與願違。
雪上加霜的是，有不少人都認為，只要鞭策業務人員提升銷售量，就能改善整體業績，他們也認為，透過激勵或斥責業務人員的手段，是改善業績的特效藥。這種想法實在太輕率，這種做法只會使得業務部門更加意志消沉罷了。
按照以往的方式重視來往的客戶，以及透過各種管道、拼命開發新客戶，徹底執行這套業務的基本動作並不是壞事，只不過，光靠這套功夫，並無法走得長遠。
業務人員還有一項重責大任，即解決客戶所面臨的問題。人們很容易就忘記這項任務也是企業肩負的使命，就連業務人員也不例外。事實上，我過去所見的那些堪稱一流的業務人員們，每個人無一例外，都是「解決問題高手」。
業務人員必須解決的課題，會依照國家、地區、業界或市場而有所不同，如今企業所認定的﹁優良產品﹂不一定就能夠順利賣出去。換句話說，即便提供了優質的產品，客戶也不見得會感到驚訝。這正是企業最大的課題吧！
大多數的企業一味地將重心放在拓展產品銷路方面。但是，即使打出了「具備最新技術」、「業界最初的嘗試」等口號，就算大肆宣傳，消費者及企業法人的反應都很冷靜，完全沒有任何回應。不僅如此，他們甚至抗拒這一類大肆推銷的手法。
當然，持續不斷的改善行為及革新活動還是很必要的。製造商若疏於努力，活動力遲早會變得孱弱不堪。不過，我想強調的是，光是仰賴改善產品的手段，效果有限。每個人口口聲聲喊著「東西賣不出去」，既然市場環境改變，就必須採取能夠因應環境的想法與緊急應變措施才行。
這種產品滯銷的時代，正是業務人員上場表現的時候。人們期待業務人員所具備的全新重大任務，就是「創造新需求」。
如今，人們依舊根深柢固地認為：「把滯銷品賣出去就是業務的工作。」或許會有不少讀者質疑：「你說的是什麼外行話啊？」事實上，不少企業的業務部門都認為，銷售量無法提升的責任在於產品開發部門。此外，把業務部門「分公司化」的汽車業及電子業中，認為創造需求與開發產品的任務是「總公司的工作」，業務只是專門負責銷售的部門。
我卻不這麼認為。正因為身為業務人員，才能夠吸取客戶的思考意向，創造出全新需求。業務人員最接近客戶，處於最容易理解客戶的立場。若能投注心力開發其中蘊含的各種可能商機，業務人員也就能夠晉升成為產品企劃或者事業開發的主角。
以實例來說，我所經手指導過的企業中，經營管理階層就在這種期待下，投注心力為業務部門進行了意識改革及鍛鍊，因此開拓出全新的產品市場。
分三個階段達成「解決問題型業務」
話雖如此，很遺憾的是，能夠一口氣達陣，順利完成業務改革的組織並不多。要達成業務改革，除了每位業務人員本身之外，也必須提升組織的解決問題能力。毫無預警地，就突然要求員工投入創造力取向的工作，創造新需求，這是有勇無謀的舉動。不是有句俗話，「千里之行，始於足下」嗎？
要強化業務人員的解決問題能力，必須按部就班，依循步驟，分階段來進行。這段過程大略可區分為三個階段。
第一階段——投注心力，思考有效銷售既有的產品與提供服務。在理解客戶所面臨的問題之後，向客戶提出建議，以運用自家產品與服務來解決問題。這個階段的問題解決能力尚低。
第二階段——思考下個階段應該販售何種商品，並進行提案。理解客戶們尚未感到滿意的需求，同時不限定個別客戶，而是提出能適用於許多客戶的具體改善方案與改良方針。這個階段的解決問題能力屬於中等。
第三階段——以創造新需求為目標，開發出條理清晰的觀點架構。透過與客戶對話，構想出過往業務人員，以及客戶未察覺的全新商品與服務。這個階段的解決問題能力已經提升許多。
遺憾的是，現實中所見，日本企業的業務組織，幾乎都還達不到第一階段的水準。
或許大家會覺得很意外，第一階段的「有效銷售」過程，所應仰賴的並非是降價促銷等殺手鐧，而是要讓客戶正確認同既有的商品，以及服務的價值。
偶爾業務人員會碰到窘境。例如，無論如何都必須達成業績目標，絞盡腦汁也要想辦法讓客戶下訂單。即便如此，也絕不能夠削價求售，因為降價打折是一種麻藥。
降價促銷或許能夠確保銷售額。但是，一旦降價就會招來更多要求降價求售的狀況，獲利就會蒙受相當大的損失。更重要的是，降價這種做法只會妨礙業務人員培養解決問題的能力。
當我問業務人員：「你為什麼要降價呢？」
得到的回答都是類似「這樣比較容易賣出去」、「因為客戶會很開心」、「因為客戶也認為應該打折」的說法。歸納理由，就是為了讓客戶覺得「在經濟層面佔到便宜」。既然這樣，應該還能想出擁有同樣效果的方法，而無須藉助降價求售的手段。
當客戶要求降價時，可以改個方式婉轉提出，「要降價是有點難，不過我們可以提供與降價同樣價值，甚至是能夠產生更高價值的其他服務。」
例如，贈送消耗品、提供能夠大幅提升產品操作性能的教育課程、替客戶解決所面臨的真正問題、銷售相關產品的套裝組合、提供包括來自海外的技術資訊等等。調查出對方所期待的，理解對方的需求，能夠運用的方法不勝枚舉。
業務的工作現場，經常會遭遇到被對方要求清濁並存、善惡兼容的狀況。然而為了個人與組織的成長，則必須貫徹正面進攻的作風。
第一章
業務專業化
商業突破大學校長 大前研一
——業務人員一定要夠「專業」
全球企業領導人的導師——彼得．杜拉克（譯註： Peter Ferdinand Drucker，一九○九～二○○五年）曾經說過：
「我們不可以認為招牌員工的薪水比經理高，是一件怪異、不合理的事情。這種思維也可以套用在業務人員身上。成績優秀的業務人員獲得的薪水，是可以比業務經理高的。」
杜拉克認為，在仰賴個人能力、技巧、努力來創造業績的專業世界，專業人才獲得公司的頂尖報酬，甚至高於社長或執行長（CEO），這件事一點都不怪異。他甚至還認為，優秀的業務人...
目錄
推薦序 我以身為「業務」為傲！那你呢？ 余湘
推薦序 業務力為公司經營之本 湯明哲
推薦序 精準目標，業務對焦 詹文男
推薦序 大前的實力學 蕭瑞麟
前言
第一章 業務專業化 商業突破大學校長 大前研一
業務人員一定要夠「專業」
以發揚「街頭智慧」為目標
專欄：蒐集資訊能力能改變業務人員
成為客戶的「代理人」
專欄：不求立竿見影的短期成效
貫徹倫理
專欄：提升交涉能力
成為改革的火車頭
追求知識切勿怠慢
第二章 提倡解決問題型的業務方式 商業突破大學研究所教授 齋藤顯一
解決客戶面臨的問題
分三個階段達成「解決問題型業務」
【第一階段】有效銷售既有產品及服務
專欄：關鍵在於第一次接觸
強化提問力的方法
專欄：提高預約訪談的成功機率
【第二階段】思考並提出下個階段應該販售的商品
業務上的「提問技術」──演繹思考與歸納思考──
提升解決問題者的提問能力
【第三階段】以條理清晰的觀點，創造全新的需求
團隊業務的時代
第三章 業務上的市場行銷思維 商業突破大學研究所教授 須藤實和
解決問題型業務的時代──從個人競技至團體競賽
市場行銷是共通語言
市場行銷並非產品推銷
注意客戶忠誠度
判斷誰是忠誠客戶
讓共享價值（Shared Value）成為品牌守護者
第四章 業務上的自我管理能力 商業突破大學研究所教授 川上真史
成為客戶的唯一夥伴
連結知識．技能與成果的職能
專欄：「職能」與「職能模式」不同
職能的五個層次
如何穩定發揮職能
打破僵局的「形式的操作」與「抽象思考」能力
面臨緊張情勢，依舊輕鬆以對的心態
藉自尊與共鳴，創造出綜效（Synergy）
壓力管理（Stress Management）的謬誤
因應壓力來源的守法
專欄：壓力反應的進展
提升積極的參與度
推廣製作人型的業務
如何成為客戶真正的夥伴
第五章 提昇業務團隊能力 商業突破大學研究所教授 後 正武
業務活動與團隊合作
專欄：成果主義與團隊合作
仙台分店的三人組
團隊組織的三項要素及業務團隊
專欄：巴納德的「組織要素」
專欄：宣導活動的效果
人才培育對公司的影響
專欄：管理方格理論
推薦序 我以身為「業務」為傲！那你呢？ 余湘
推薦序 業務力為公司經營之本 湯明哲
推薦序 精準目標，業務對焦 詹文男
推薦序 大前的實力學 蕭瑞麟
前言
第一章 業務專業化 商業突破大學校長 大前研一
業務人員一定要夠「專業」
以發揚「街頭智慧」為目標
專欄：蒐集資訊能力能改變業務人員
成為客戶的「代理人」
專欄：不求立竿見影的短期成效
貫徹倫理
專欄：提升交涉能力
成為改革的火車頭
追求知識切勿怠慢
第二章 提倡解決問題型的業務方式 商業突破大學研究所教授 齋藤...
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