推薦序1
由利他出發∕于卓民
哈默爾是國際競爭策略的大師，提出如「策略意圖」和「核心能力」等重要的概念，協助企業擬定策略以擴大版圖（外向觀點）。本書則是一本企業經理人（尤其是最高負責人）的自省之書（內向觀點），要求經理人檢視有關組織未來興衰的議題：企業存在的價值為何？如何讓企業成員更熱情地發揮他們的能力？當中的主要論點包括：
一、面對自由市場經濟體系的諸多問題，顧客、投資人、納稅人和政策制定者都認為，是企業的靈魂出現了破洞，因此企業應盤點價值觀。若能發揮個人的道德勇氣，經理人會體認出，重建企業的道德聲譽，唯一之道就是擁抱蘇格拉底的「真、善、美」。
二、深入了解企業成功創新的案例，可發現共同的基本要點為：從經常出錯的生手轉變為標竿典範，需要公司全面改造其管理流程，包括規劃、預算、組織、資源分配、績效評量、人才招募及獎酬等。任何企業若想持續推出改變賽局的創新，就得先教導員工如何以全新眼光看待周遭世界，信仰且奉行企業獨特的價值觀。
三、公司必須持續贏取自己的生存權，因此須常態性地維持組織效率和彈性。企業一方面要注意導致衰敗的三道作用力，避免組織僵化；另一方面要建立並提高調適力的六大要素，使組織得以永續存在。而建立一個具有調適力的組織，仰賴謙遜、誠實、具使命抱負及能夠靈活調適的人才。
四、經理人的最重要工作是創造一個能激發員工做出優秀貢獻，願意傾洩熱情、想像力與主動精神的工作環境；當員工不夠熱情、不夠振奮時，並不是因為他們的工作乏味，而是管理者做得很糟。若領導人能脫下罩袍，由對員工控管走向授權－－即將員工興趣與利益擺在第一優先，把員工視為成人對待－－員工就會展現遠勝於以往被動態度的熱情。
五、任何組織若沒有堅實的紀律就無法長久生存，但多數組織過度控管且錯誤控管，造成低信任度的工作環境。以自由意識型態為基礎的管理制度（員工共同研議的決策流程；領導人不是由上級指派，而是從下浮現；員工有知識與權力可做出重要的決策）有效嗎？案例顯示，既高度分權化、又能精確協調的公司是可能存在的！因此，企業最高負責人可由「前瞻長」（visionary in chief）轉變成「管理建築師」，持續思考：「哪些理念與流程能幫助本公司浮現最佳構想，釋放所有同仁的才能？」
在閱讀本書時，本人腦中常浮現稻盛和夫的論點。他認為，就個人而言，「人生的意義在於提升人性的品質，這來自於利他心－－在活著的時候為這個世界做了多少貢獻。(《稻盛和夫的哲學：人為什麼活著》，天下雜誌出版)；就企業經營者而言，身為企業最高負責人的經營者必須自問：公司為何而存在？公司存在的凜然高義是什麼？並且努力追求付諸實現。以京瓷為例，經營理念為「追求全體員工物質、精神雙方面幸福的同時，對人類和社會的進步發展做出貢獻。」（《高收益企業：企業為什麼存在》，天下雜誌出版）
在歷經多年的觀察後，西方管理大師哈默爾提出「棄利己癖」、「追求恆古不變之普世價值」的論點，與親身經營企業多年後，日本經營之聖稻盛和夫提出「提升人性的品質」、「對人類和社會做出貢獻」的論點，東西二人揭櫫的利他精神正可相互呼應！閱讀本書後，身為經理人的你，該開始著手盤點組織的價值觀和道德觀了。
（本文作者為政治大學企業管理學系教授）
推薦序2
回歸人本、才能贏得未來∕李吉仁
在全球策略管理領域裡，哈默爾教授雖非知名的研究型學者，但絕對是屬一屬二的高影響力人物。他從早年與其指導教授、已過世的密西根大學普哈拉（C. K. Prahalad）教授，在《哈佛商業評論》提出企業需要以「核心能耐」（core competence）的觀點思考策略後，便持續提出前瞻與發人深省的（策略）管理思維。尤其，對於企業如何能夠突破常規、厚植創新基因、啟動根本性的變革，著墨甚深。近年來，哈默爾更倡導「管理2.0」的觀念，強調未來的管理及有競爭力的組織，必須能夠充分反映人性中對自主性的需求，方能釋放個人無窮的創新能量。
本書則是他延續「管理2.0」觀點的最新著作，以更為宏觀的視角，邀請讀者與他共同檢視企業面對未來的五大挑戰。不同於他在前一本書《管理大未來》中關注企業組織的「過度管理」（over management），導致創新能量不足，這次他則針對導致金融海嘯的「過度資本主義化」（over capitalism）市場先提出反省。他認為，企業必須省思核心價值，擁抱「真、善、美」的道德觀，方能建構友善的資本主義，發揮市場的效能。
在第一章之後，本書分別從創新組織的運作特色、組織僵化與重建調適力、釋放人的熱情，以及自主管理組織等四個面向，提出現代企業面臨的根本問題。簡單地說，哈默爾認為現代組織所習以為常、甚至日漸構成慣性的科層組織（bureaucracy）做法，是導致企業內員工逐漸失去熱情、調適能力與創新能量的「元兇」。因此，企業唯有將行為自主權還給員工，組織回歸以使命與價值結合成員，方能成就真正的管理創新與企業轉型。
為進一步闡述其管理創新想法，哈默爾分別提出發明Gore-Tex材料的戈爾公司所採取的「無階級管理」模式，印度HCL軟體公司所採取的「員工第一、顧客第二」、「逆向當責」的管理做法，以及全球最大的番茄加工廠晨星公司所採取的「自我管理社群」模式，以為佐證。這些來自不同產業的公司，在員工自由與組織紀律、管理當責與行為自主間取得了動態平衡，而導引動態平衡的關鍵則是成員對組織價值與使命的認同，以及同儕間所建立的信任關係。
綜觀全書的邏輯，不論是從矯正資本主義市場的亂象，還是修正組織過度管理的問題，哈默爾的建議都指向重建商業與管理的價值觀，回歸「以人為本」的思想，改造現有（無效）的管理實務，甚至重新界定管理內涵，以釋放個人的熱情與創新能量，達成真正的組織協同性。為此，他還建立了推動管理革新的網站（www.managementexchange.com），邀請全球有識之士共襄盛舉。
哈默爾在本書中對現代組織管理的批評，雖沒提出石破天驚般的理論見解，卻如暮鼓晨鐘喚醒讀者反思；尤其能帶領讀者從根本去省思管理與領導的本質，強調回歸價值觀與人本精神的重要性，以及釋放個人的創新能量去支持組織轉型更新的必要性。
儘管哈默爾的未來「理想組織」值得期待，但我們不能忽略，如果市場旺盛的創新力量源自於個人的自利心假設，組織內的個人亦存在自利心假設，若要集合個人的自主行為成為組織的共同行動、要匯聚個人的創新能量成為組織的共同利益，那麼我們需要有方法去轉化個人自利成為組織共利；不管是建構價值觀與使命，或是採取有效的管理方法，我們都無法忽略這是必要的組織管理成本。然而，在競爭環境與營運需求日趨複雜的今天，單純依靠組織價值觀與個人自主行為，能否有效駕馭組織運作的複雜度，不無疑問。我相信本書的目的並非在否定組織管理的需要性，而是針對逐漸向科層組織觀念傾斜的企業，提出回歸人本的忠告。因此，如何能夠在人本思維的基礎上，兼容個體的創新能量與團體的動態整合效能，應該才是組織管理的王道！
最後，儘管哈默爾的觀察與建議係基於西方企業的管理現況，但對多數台灣的企業而言，也攸關未來發展的關鍵議題。這些議題包括：組織慣性隨著效率化日漸提高，形成策略轉型的障礙；追求規模成長的短期績效指標，弱化了價值創新的能量；過度重視結果導向的績效制度，更進一步阻礙管理品質的提升。因此，哈默爾「重建價值觀、回歸人本、釋放創新能量」的倡議，應該值得國內有心轉型創新的經營者共同省思。
（本文作者為台灣大學國際企業學系教授兼台大管理學院副院長）
推薦序3
從未來看現在∕黃永仁
面對快速、複雜、多變、不確定性的環境，企業領導人時常自我省思的問題是：如何在不斷變化、競爭激烈、創新不止的世界中，仍然可以屹立不搖、持續進步、創造更多的價值。
哈默爾，世界一流的策略大師，以新書《現在，什麼才重要？》探討這個問題，將問題的核心分為「價值觀」、「創新」、「調適力」、「熱情」、「意識型態」等五大互補的面向，提出企業如何在快速變化的環境中適應未來的建議。然而經營企業時，這五大面向往往交互影響，產生更多複雜的變化。在這種情況下，變與不變的關鍵為何？企業所秉持的準則又是什麼？企業要能不斷進化，才能避免僵化，伴隨著進化的創新與改變將帶來希望與危險，也充滿機會與挑戰，這是企業邁向未來時無法逃避的抉擇。
哈默爾認為，持續成功的王道就是不斷地自我挑戰，這樣的信念與玉山二十年來的經營理念相同。我們相信變與不變的關鍵在於，企業所秉持的經營理念、共同願景、企業文化等核心價值是不變的，但是呈現的方式如產品、服務、行銷、通路、流程、資訊等會隨著外在環境與顧客需求而改變。
不斷地自我挑戰才不會受到以往成功經驗與模式的牽絆，回歸企業經營的初衷，解決顧客的問題、創造顧客價值，進而增進人類整體的幸福，形成正向循環後，以創新策略因應環境變化，這種自我超越、勇於改變的文化，正是企業邁向基業長青最重要的基石。
創新是決定存亡的關鍵，也是通往卓越的道路。創新的目的並非提出全新的東西，並非為了創新而創新，而是提出解決顧客問題及創造顧客價值的方式。創新是熱情的產物，也是自我提升的動力。舉金融業為例，成功的產品和策略很快就會被競爭對手仿效，但是企業的核心價值是無法模仿的，相同的產品與服務搭配不同的價值觀與意識型態，將會表現出不一樣的樣貌，產生不一樣的結果。因此，創新是創造長期價值的有效策略，支持創新的是企業的核心價值。
過去的成功通常會成為現在發展的阻礙，這也是創新所遭遇的難題。玉山認為，除了以過去的經驗思考未來，更重要的是要從未來看現在，積極創造未來。創新應兼具工匠的精神與卡通的創意，以精益求精的自我要求，發揮天馬行空的創意思維，才能跟得上世界變化的腳步。愈追求科技與物質的進步，愈能夠體認到價值與心靈的重要性；重拾最根本的價值觀，實踐誠信、正直、清新、專業、責任、榮譽等傳世價值。以玉山來說，就是「莫忘初衷」，莫忘當初的熱情與承諾，要持續勇敢做夢、築夢踏實，打造快樂工作、用心生活的人生。
這是一本精采的書，有邏輯推演的過程、有暮鼓晨鐘的提醒、有豐富例子的啟發，也有遠大目標的設定，閱讀書中的篇章，每每激盪出關於全球環境、金融趨勢及自己企業發展的新想法，彷彿馳騁在未來與現在之間，找尋迎向未來的最佳方式。從未來看現在，與其預測未來，不如主動創造未來；唯有掌握未來的人，才有未來。最後，謹以下列問題與大家共勉：
第一問：自己改變了什麼？有沒有盡力讓自己改變得更好？
第二問：自己為組織改變了什麼？有沒有盡力讓組織改變得更好？
第三問：自己為下一代、為未來改變了什麼？
（本文作者為玉山銀行董事長）
前言
這不是一本單一主題，只談領導、團隊或激勵的書；而是從多個面向，探討組織如何在不斷變化、競爭激烈、創新不止的世界中，仍能屹立不搖。 這本書也不是討論組織該如何做得更好，更非為那些只想在細微末節之處修修補補的人所撰寫的書。而是懇切地呼籲，應當全面改造我們向來抱持的管理思維，重新思考有關資本主義、制度與工作生活的諸多基本假設。
同時，這本書不是要道賀現在的贏家，也不是要稱頌那些截至目前有亮麗表現的公司。而是為有心建設能夠適應未來、照顧人類福祉的組織，提出具體藍圖。 沒錯，當前有許多值得探討的重要課題，包括社會媒體、海量資料（big data）、新興市場、虛擬協作、風險管理、開放式創新、永續……等等。但是，在不確定因素持續增加、信任感益趨薄弱的現在，有些課題顯得更為重要。組織面對的挑戰無數，但領導力終歸無法面面顧及，所以，你必須清楚哪些事務最為重要。問問自己，哪些攸關成敗的重要挑戰，將決定組織在未來是興或衰？在我看來，價值觀、創新、調適力、熱情、意識型態，是當前最重要的幾個議題。我的理由概述如下。
價值觀：在自由市場經濟體系理，總免不了有過分、無節制的行為，但近年來，貪婪的銀行家和不正直的企業執行長似乎在較量誰更不負責任，大型企業成為社會上最不被信任的機構之一，使得當局更加緊擴增對企業的管制。想要扭轉這樣的趨勢，企業界應當推動道德復興。儘管，代表不同利益的團體所關注的東西經常不一，但大家都同意：如今，價值觀比以往更為重要。
創新：在密切連結的全球經濟中，成功的產品和策略被快速拷貝，若不持續創新，成功將很短暫。然而，絕少公司把「創新」嵌入制度中，成為員工的例行工作。在絕大多數組織中，創新仍然發生於「不受制度所限」的非常態中。這是個大問題，因為創新是創造長期價值的唯一有效策略。企業界談創新，已經談了幾十年，現在該是消除理論與現實間落差的時候了。為此，我們必須調整優先要務及心態。這並不容易，但我們別無選擇，因為此時此刻，創新比以往更為重要。
調適力：由於變化速度加快，策略的調整腳步也必須加快。問題是，深層變革幾乎都是靠危機促動的，遲緩且勞民傷財。在多數組織，有太多東西習於延續以往，太少東西鼓勵積極前瞻的創新，守舊勢力通常比求新勢力來得強大，這正是在位者經常輸給沒有舊包袱的新起之秀的主要原因。在產業領先者可能一夕變成落後者的今天，持續成功的王道就是不斷自我顛覆。因此，調適力比以往更為重要。
熱情：創新與變革意願是熱情的產物，也是不滿足於現狀而促發的行動。不幸的是，隨處可見令人掃興的工作場所、狹隘的制度規矩、沈悶無趣的績效目標、金字塔形的組織架構，在在使人們漸失工作活力。在知識經濟體系中，這或許無關緊要，但在創意經濟體系中，卻是影響甚巨。現在的顧客期望卓越，但能做到的組織甚少，問題不在於欠缺能力，而是沒有熱情。在報酬率普遍快速下滑的現在，熱情的重要更甚以往。
意識型態：為何我們的組織似乎比在其中工作的人們更缺乏調適力、創新力、活力，道德感愈趨低下？是什麼原因造成的？問題癥結就在於：奉行控管至上的管理意識型態。不論管理階層嘴巴上說自己如何如何反對控管，事實是，多數經理人及組織管理制度最關注的事務仍是控管。儘管，服從預算、績效目標、營運政策及工作規範有助於創造經濟價值，但這些作為能夠創造的經濟價值已大不如前。現在，創造價值的是出乎意料的出色產品、絕妙的媒體行銷及全新的顧客體驗。問題是，在「控管至上」的管理制度下，獨特性往往遭到壓抑。現在，我們只有兩個選擇：認命地屈從於組織永遠不會比現在更好的事實；或是積極設法擺脫「控管至上」的信條。為此，有更好的事業流程及事業模式還不夠，我們需要更好的事業理念。也就是說，意識型態比以往更為重要。
上述正是當前最重要也最棘手的課題。為此，我們必須航向熟悉的管理領域之外。在本書中，我無意把它們簡化成幾個無關緊要的、憑經驗直覺而推論出的捷思（亦即人人都在同艘船上，划往相同方向），而是從五個互補面向來探討每一個重要主題。本書區分為五個單元，總計二十五章。別擔心，你不需要從頭到尾地依序閱讀，儘管選擇自己感興趣的單元，如同隨個人喜愛而自取的風味小菜。請享用。
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