過往的成功經驗，
在面對異地文化時完全不適用。
伊藤洋華堂如何在顧客不來、廠商不供貨、銀行不願貸款的艱辛過程中，
成功突破困境，發展至今。
拓展海外市場時，伊藤洋華堂就選擇了中國。如今，歷經十五年的努力，在中國目前已擁有超過十三家店鋪並被譽為最成功的外資零售業的伊藤洋華堂，在展店過程中到底歷經了哪些挫折，又獲得了什麼樣的收穫與心得？
本書首先闡述前往中國以前所應俱備的心態，並詳述與中國人相處，教育與管理中國員工的訣竅。尤其是在地文化的適應與融入，人員的選擇、培育、訓練與管理，都有詳細的說明與案例。最後則是說明伊藤洋華堂於中國展店的成果與成長軌跡。本書的內容，可說是作者以親身經歷，所闡述的伊藤洋華堂於中國的發展史。
書籍重點
中國究竟是個什麼樣的地方？該開什麼樣的店才好？
遭遇如此坎坷的伊藤洋華堂，究竟是如何走到今日的盛況？
如何振興在中國的事業，使其步上軌道？又是如何管理中國人的？
日本第一的零售業龍頭--伊藤洋華堂為何能夠在中國成功呢？
作者塙昭彥在伊藤洋華堂於中國展店的十五年後，重新回顧這段歷程，依據自己的親身經驗一併寫下有關伊藤洋華堂的中國事業以及中國人的管理法等。不僅如此，作者更在書中一一闡述當時前往中國拓展事業時所抱持的基本想法與態度，以及與當地中國人接觸的方法等，對於想前往中國拓展市場或想了解伊藤洋華堂在中國展店的歷程的商務人士，本書會是一本極佳的參考來源。
作者簡介：
塙 昭彥 （Hanawa Akihiko）
SEVEN&i控股公司顧問。
一九六七年八月進入伊藤洋華堂。八五年任職董事暨營運支援部部長，之後歷經資深副總裁暨食品事業部部長、服飾事業部部長等職務。一九九六年，自率領營業總部共二萬五千名員工的執行副總裁暨營業總部總部長一職轉任中國室室長。從零開始打下在中國展店的基礎，如今則已成長至擁有十三家店鋪、營業額高達八百億日圓的規模。二○○七年，任職SEVEN&i控股公司董事、SEVEN&i Food Systems董事長暨總經理。自二○一一年起擔任現職。買賣之道一路走來始終如一。除此之外，亦曾創設同公司工會，擔任女子排球隊負責人暨隊長與總教練，並於廢隊前帶領球隊拿下日本第一等非凡經歷。目前也身兼Hanawa辦事處董事長暨總經理，以及一般財團法人德育經營研究所理事長。
譯者簡介：
林仁惠
淡江大學日文系畢，東吳大學日研所碩士。專職日文筆譯。譯作有《勉強桌，造就千萬年收》、《享受一個人的生活》(以上為天下雜誌出版)。
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戴勝益 王品集團董事長
何湯雄 特力集團總裁
溫肇東 國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
詹文男 資訊工業策進會產業情報研究所資深產業顧問兼所長
推薦序
只要開始，就有希望
戴勝益
安藤忠雄早期是沒沒無名的小小設計師，常為了爭取案子而東奔西跑，是大阪街頭數萬名匆匆來去的街走族之一。
在尚未成為國際級大師前，曾過著沒有任何案子的日子，靠親友介紹的微小設計案支撐，但安藤忠雄認為：「只要有開始，就會有希望。」
安藤忠雄相信日本的一句諺語：「只要有一，就會有十」。
為了實現想法，儘管屢戰屢敗，安藤忠雄仍沒放棄。如今，安藤已是響譽國際的設計大師。
因為大部份放棄的人，都是在「零到一」之間遊走，往往嘗試一下，自覺沒希望便作罷，於是「放棄的速度」比「當初產生熱情的時間」快了幾十倍。終至一事無成，汲汲一生矣！
如書中所言，「去做對的事！」並把對的事徹底做好，努力做好每件事，你的人生一定不同凡響！
（本文作者為王品集團董事長）
推薦序
了解文化差異、進軍中國市場
何湯雄
如果問哪裡是全球企業最趨之若鶩的市場？答案肯定是中國。二○一○年，中國超越日本，成為全球第二大經濟體；經濟合作與發展組織OECD更大膽預估，二○一六年中國將超越美國，成為全球最大經濟體。這也促使許多全球知名品牌、企業大廠皆對中國市場前仆後繼。
《如何拉引出中國人的工作士氣》這本書說的是伊藤洋華堂在中國成功開拓市場的故事。儘管伊藤洋華堂是日本最大、世界第五大的零售企業，然而當它在成都與北京剛開店時，也歷經一段沒沒無名的艱辛過程。我很欽佩作者塙昭彥，他雖然身為日本人，為了讓自己早日了解中國市場，能放下過往在日本的一切，從三餐飲食、日常生活的小細節慢慢地從頭學起，更能站在中國人的立場思考事情，用謙卑的心，學習這個市場的潛規則，逐步融入中國文化。
作者在書裡開宗明義地說，如果你是抱持著「總之就先到中國去」的想法，可能很難在中國成功，這句話讓我深有同感。過去特力集團在台灣經營的成績一向不錯，然而二○○四年時，機緣巧合，我遇到上海百聯集團前總裁王宗南。在他的推波助瀾下，我也抱持著「總之就先到中國去」的觀念，把台灣的「HOLA特力和樂」家居館逐步引進到北京、上海、深圳等地區，銷售家居家飾用品。當時的想法是，台灣和中國同文同種，市場不會有太大的差異，於是我們順理成章地將HOLA在台灣的經營手法，直接複製到大陸市場，邊做邊改，一邊開店，一邊調整。一晃眼十年過去，我們就像鄧小平說的「摸著石頭過河」，至今仍然持續在調整商業模式。
自從經營中國市場以來，我終於切身地感受到大陸各地可說是典型的諸侯經濟文化，地方保護主義色彩濃厚。雖是同一個國家，各地的運作機制卻大不相同。特力集團與其他國際品牌犯了相同的錯，中國不論在生活習慣、消費型態、經濟條件、地域差異等任一方面，皆與台灣有極大的不同。過去我們只用同一套經營模式，讓學習時間拉得很長。此外，與其他台商相比，成功的企業都是老闆親自坐鎮，而我卻是兩岸三地跑來跑去。
在歷經幾年的虧損後，二○一○年我們開始整頓中國業務，而我也因就讀復旦、台大EMBA專班，透過復旦與台大教授的授課學習以及兩岸三地成功企業的經驗分享，開始了解台灣和大陸的異同，並由此檢視企業發展方向及調整管理模式。現在HOLA中國的業績已經蒸蒸日上，商業模式的調整亦取得令人滿意的成果。
近日在出版社的邀約下，看了《如何拉引出中國人的工作士氣》這本書，內容從企業要進入中國前應有的自我覺悟，到如何理解中國、與中國員工相處、培育及管理中國員工……等等，作者從自身多年的寶貴經驗，提供讀者經營中國市場的「眉角」，不僅非常實用，還點出許多外人不知的文化差異。要是這本書能早幾年出版，我想特力集團會少走點冤枉路。讀完本書後覺得十分受用，在此推薦給正在中國市場拚搏、或是有心前往中國市場的各位！
（本文作者為特力集團總裁）
推薦序
令人驚嘆的中國市場拓展教戰手冊
詹文男
中國大陸是一個對外商而言又愛又恨的市場。愛的是，在全球不景氣時，其扮演著驅動經濟成長的角色，讓你在面對停滯的環境時找到前進的動力；恨的是，充滿人治的色彩，讓先進國家行之有年的遊戲規則與管理經驗無法全盤適用，而遭到許多困難與挫折！
也因為這樣的特性，為了協助外資市場進入中國，許多介紹如何進攻中國市場的書籍及顧問公司應運而生，有些是從第三者的角度提供有系統的建議，有些是分享個人的經驗談，很少系統化地從進入場前的準備，從心態與認知，到進入市場後的營運細節的提醒，都能做深刻與生動的交代，而這本書就做到了。
此書作者為日本伊藤洋華堂第一任社長，他回憶及分析伊藤洋華堂在中國市場（主要是北京與成都）所以成功的主要因素及相關細節，這包括離開家鄉開拓市場的心理準備及態度、如何選擇一起打拚的團隊、在當地市場設立公司前的調查工作、區域選擇的思考、公司設立後的經營管理技巧與方法。尤其是在地文化的適應與融入，人員的選擇、培育、訓練與管理，都有詳細的說明與案例。
值得一提的是，作者以一個完全不懂中文的日本人、不會喝酒的專業經營者，在中國市場經過多年的奮鬥，不僅在業務上獲得相當的成功，也深受當地政府及客戶的信賴與肯定，管理上的確有其獨到之處。尤其是對中國員工的管理，有其原則及堅持，也有根據在地特性調整的彈性。對於想要進軍大陸市場的外商，甚至台商而言，這本書提供的理論、方法與經驗都相當值得參考與學習，可謂是最佳的教戰手冊，絕對值得一讀！
（本文作者為資訊工業策進會產業情報研究所資深產業顧問兼所長）
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只要開始，就有希望
戴勝益
安藤忠雄早期是沒沒無名的小小設計師，常為了爭取案子而東奔西跑，是大阪街頭數萬名匆匆來去的街走族之一。
在尚未成為國際級大師前，曾過著沒有任何案子的日子，靠親友介紹的微小設計案支撐，但安藤忠雄認為：「只要有開始，就會有希望。」
安藤忠雄相信日本的一句諺語：「只要有一，就會有十」。
為了實現想法，儘管...
章節試閱
Chapter1
在中國的覺悟
領導者請銘記在心：只靠一般的努力是無法得勝的。
不需要聰明人，也不需要笨蛋；
我真正要的，只有大傻瓜
一九九六年五月二十七日，伊藤洋華堂在股東大會上，發表了進軍中國市場的消息。這是我們首次的海外拓展。我當時還是執行副總裁兼營業總部總部長，並擁有二萬五千名部屬。這樣的我，卻接獲了任職中國室室長的人事命令。
若說我一點都不驚訝，那是騙人的。打從我進公司以來，伊藤洋華堂一直都著眼在日本國內的發展。說什麼自己即將被調派到海外去，教人做夢也想不到。不過，我還是接受了。任何臨到自己身上的事，都是＂中獎籤＂，勢必對自己有所幫助。這向來是我的生活信念。而這一次，我也是如此告訴自己。
我只提出一個條件。要隨同我一起到中國去的部屬，希望能以公開招募的方式選拔，而非以人事命令指派。
伊藤洋華堂在人事上有其規定。原則上，事前不做交涉。一旦接獲人事命令，便必須於兩星期內至任職地報到就任。要是拒絕接受，唯有寫辭呈一途可走。
當然，我也很清楚這些規定。然而，這次的中國行，與國內的人事異動，全然是性質相異的兩回事。不僅語言不通、商業習慣不同，甚至連生活文化也不一樣。再者，店鋪的開設，更得從零開始做起。
另外，我還得帶幾名經驗老到的資深員工過去當幹部。想當然耳，他們也都有家庭。縱使先不考慮這些，僅靠一張人事命令，就被調派到異國之地去，員工們是否真能燃燒起鬥志，全心投入工作呢？
因為我認為：如果不是自願想去挑戰的人事異動，這次的中國行絕對窒礙難行。
原本擁有二萬五千名部屬的我，因著一張中國室室長的人事命令，頓時變得連一名部屬都沒了。營業總部總部長的職位，早已有人接任。只要人事命令一發布，後續接手的總部長便可立即坐鎮指揮那二萬五千名部屬。
六月四日，召開了集合全店鋪店長、採購買手（buyer），以及督導（supervisor）等約五百名幹部的營業總部朝會。離開營業總部的我，已經不再具有參加的資格。但是，我心想：一定得從這些幹部中帶幾個人過去中國。於是，我拜託總部在朝會的最後，留十五分鐘給我，讓我跟大家做最後的招呼。這是從未有過的事。
人事命令下達後的第六天。我不斷思考著。接下來該做什麼準備？到了中國，又該從哪裡開始著手？該開什麼樣的店鋪？首先，得先設立公司。徵選人才、建立組織、制定規程，然後開店。當然，徹底的調查也是必要的。再怎麼說，我們對中國根本就是一無所知。一想到這，不禁讓我再次痛切感受到，要進軍中國市場絕非件稀鬆平常的事。
打完招呼後，我開始說話。我即將獨自一人前往中國。接下來，必定得在那裡設立公司，但單靠我一個人實在很難辦到。我非得借助在座各位的力量不可。我希望能挑選幾位有意願跟我一起到中國工作的夥伴。我並不想強拉沒有意願的人過去。哪怕是寫在字條上也行，有意願跟我一起去的人，就請寫下：「我想去中國。」如果可以的話，最好連理由也一併寫下。
在一片鴉雀無聲中，我又說了：「那麼，我這就開始說明我個人的招募要點。」要點一共有三項。
1. 不需要聰明人。
表示自己頭腦好、很聰明，所以請務必要用我的人，我並不需要。頭腦好的人，中國那裡也有。因為中國的人口是日本的十倍以上。再說，頭腦好的人幾乎都不愛行動。我所要的夥伴，不是只會做文書工作（desk work）的人，而是自願揮汗勞動的人。
2. 也不需要笨蛋。
笨蛋不管到哪兒還是笨蛋。對於上司的指示，若不是草率的聽過，要不就是只聽進一半。而且，笨蛋是世界共通的，不管到哪兒都治不好。因為這種人無法從頭教起，反倒會成為累贅，為大家帶來困擾，所以我不需要。
3. 我只需要「大傻瓜」。
無論是做起事來便殫心竭力、一股勁兒、全神貫注、不顧一切、憨厚正直，還是一成不變都好，總之要能竭盡心力、賣命打拚，尤其要能揮汗奔走。我所需要的人才，就只有這種「大傻瓜」而已。
我認為唯有大傻瓜，才是足以帶去中國，真正派得上用場的人才。因為我已能預想得到，這份工作就是艱辛到這般的地步。我只能帶自覺自己是個大傻瓜，願意奮不顧身的投入工作的人過去。
最終，我收到了五十七封來自大傻瓜們的應徵信。有的大傻瓜，應徵理由僅寫了短短的三行；更有大傻瓜如此寫道：要是到時您對我下達「給我滾回日本」的指令，那麼，同時也請您收下我的辭呈吧。對我而言，這些信件都是無價之寶，至今我仍很珍惜地保管著。
朝會結束後，我便立即動身，單槍匹馬地飛往中國，進行初次的視察。
假如你抱持著「總之就先到中國去」的想法，請打消到中國發展的念頭
我擔任伊藤洋華堂中國事業的負責人，有十三年之久，並且在北京待了超過十年。這段期間，伊藤洋華堂在中國的存在感日益增強。因此，我想各位也常耳聞這類的聲音吧。
「我們也想到中國做生意……。」
至今，在多方人士的推介下，總有不少看似對中國事業有興趣的人來找我商量。然而，當我聽完大家的敘述後，不禁感到有些擔憂。
說起來，究竟為了什麼想到中國發展呢？我一問，得到的卻是極為曖昧的回答。因為企業之間的競爭激烈；因為曾被人家說：貴社還沒到中國去啊，那可就落伍囉；因為想去那邊試試看；因為日本在少子高齡化的影響下，市場逐年縮小，所以想往中國發展；因為中國的龐大人口很吸引人；因為聽說有公司在那裡很賺錢。總之，就是想到中國去……。
有關進軍中國市場這一部分，我若是聽到如上述等曖昧的回答，總會直言不諱的說：
「我認為您還是打消念頭來得好。這只是白白浪費金錢罷了。」
就我個人的印象，如同在居酒屋點菜時，總會說「總之，先來一杯啤酒吧！」般，「總之就先到中國去」的風潮似乎也不無少有。但是，我必須坦率地說，如此天真的想法是不可能會成功的。
請大家先試著站在「總之先過去看看」的中國的立場來思考。我知道大家都企圖縮小在自己國家—日本的市場。然而，為何非得將這塊市場拱手讓人，讓素不相識的日本公司「賺錢」呢？
因為在日本賺不了錢，所以才往中國發展。你以為這樣的想法，中國人會坦然接受嗎？在這之前，大家得先試想：「我們公司願意為中國做些什麼？」
這便是所謂的「志向」。我們公司能為中國做些什麼？要如何讓中國人感到開心？如果沒有這些考量，中國人是不會接受的。
伊藤洋華堂在推展中國事業上，首先考量到的，便是此事。我們期許能藉此改變中國的商品配銷（distribution），也希望能讓中國顧客感受到，因為有了伊藤洋華堂，而使大家的生活變得更好。我們是真心想開一間讓人覺得來伊藤洋華堂購物很快樂的店。這是必行之事，而開設此類店鋪，正是伊藤洋華堂進軍中國市場的目的所在。
既沒有這類真正的事業目的，又無鴻鵠大志，就算問我有無可以大賺一筆的辦法？或是可坐享其成的訣竅？我也只能說，你未免把事情想得太簡單了。我們可是在異國之地進行買賣，流血流汗本是先決條件。自己什麼都不想付出，也不想弄髒手，卻想賺大錢，簡直癡人說夢。
不僅如此，當我問及想送什麼樣的人到中國去時，所得到的回答大多又是「模稜兩可」的。例如，因為日本的事業很重要，所以想把精英留在日本；或表示我們想送「大致尚可」的人才過去等等。
這也是完全錯誤的想法。既然要到中國發展，就該送精英過去才對。因為，在中國的事業或許會比日本還賺錢。就市場的規模看來，自是理當如此。中國的人口可是日本的十倍以上呢。甚至連我也曾如此想過，終有一天，日本的伊藤洋華堂將會受助於中國的伊藤洋華堂。中國的市場就是擁有這般的潛力。
然而，光只有如此，競爭仍舊十分艱辛。所以說，送半調子的人才過去，絕不可能會成功。再者，這樣的公司一點也不了解中國人的優秀。如果沒送優秀的日本人過去，優秀的中國人也不會願意前來。
尤其是自以為只要去了中國便自然有所進展的想法，更是大錯特錯。
抱著想賺錢的心態去，結果卻發展不順而以失敗收場的人，必定會說中國是個很過分的國家。但我倒不這麼認為。因為，還是有很多公司在中國發展得很好。
從不檢討自己的努力、想法以及志向薄弱、行動力不足之處，卻淨說些中國的壞話，這樣的人著實令我火大。若是如此，當聽我說：「還是放棄吧。」便回說：「啊，是這樣嗎？」並真的打消念頭，這樣反而比較好吧。
不過，其中也有些人總是眼神發亮地述說著自己想在中國發展的事業、想設立的公司，並且詢問我這樣的「志向」是否正確？另外，也有些公司即便聽我說：「還是放棄吧。」仍舊會回說：「您在說什麼啊？我們是認真的。」他們不僅確實有重新調整事前的準備，而且還不厭其煩地來找我商量好幾次。像這樣的公司，必定會成功。因為我認為，唯獨持有這般的覺悟，才有辦法在中國做生意。
附帶一提，我從不採用中文專精的人。比起中文專精，不會中文反倒較好。像我直到現在還是不會說中文。會不會中文，與在中國的事業能否成功，兩者之間完全沒有關係。
由上看下五年，由下看上一天。中國人是最會看人的國民
雖說無論到哪個國家工作都一樣，不過，在派遣海外事業的負責人時，得挑選最為適當的人選才行。這個人必須精通公司的事業內容，並且能夠自行做出判斷。
我曾經從某位在日系企業工作過的中國人那裡，聽到這樣的一段故事。他的日本上司—公司的總經理，任何事都做不了決定。哪怕是雞毛蒜皮的小事，也得一一打電話回日本總公司確認，請求指示。
這名日本總經理，究竟是為了什麼而存在？為何連這一點小事還得向總公司請示？難不成他只是個傳令筒而已嗎？據聞包括這位中國人在內，那間公司所雇用的中國人，最後都相繼離職了。沒有人想待在總經理如此愚笨的公司工作。待在那裡，自己根本毫無未來可言。
在日本的公司，常流傳這麼一句話：「由上看下三年，由下看上三天。」這意思是說，上司要了解所有的部屬得花三年，部屬要看透上司只需三天。至於不懂中文的日本人，要了解中國人，我認為勢必得耗費比這句話所言更久的時間。反之，中國人要看透日本人上司，所需的時間則更短。這在中國正是：「由上看下五年，由下看上一天。」
中國人挑選上司的眼光會如此嚴苛，或許是因為他們曾經有過要是看走眼，將使自己置身險境的歷史之故吧。例如，三國時代，內戰頻繁，各地遭逢大規模的饑荒。到了近代，於二次世界大戰結束後，更發生了文化大革命。生活在浩浩人海中，這個人可以信任嗎？跟隨這個人不會被殺掉吧？我認為中國人就像這樣，持續不斷地磨練著看人的感覺。
如今，審視的對象成了公司。這間公司有無發展？這個上司能否為自己帶來幸福？我該跟隨哪個人才好呢……？中國人挑選上司的眼光遠比日本人銳利。
中國人不像日本人那般，偏好大家和平共處，日日是好日，沒事就天下太平。他們有著我是靠自己的判斷力成長至此的自負。
來到這樣的一個國家，做一名上司卻什麼事都無法做出判斷或下決斷，只知道等待本國總公司的指示，自然沒有人願意在其底下工作。自己無法做結論，任何大小事都得詢問日本總公司的上司，是中國人最厭惡的類型。
一旦中國部屬開始瞧不起日本人，想再挽回信任已難如登天，組織將整個崩壞。無論說什麼，他們都不會聽，反倒會清楚表明那個上司跟隨不得。事情至此，最好換掉上司較為妥當。因為，的確也該換掉上司了。
然而，這類型的上司大多會興嘆「員工流動率過高，很令人頭痛」或「中國人要是找到薪水更高的地方，就會馬上離職，毫無對企業的忠誠心」等等。
這並不是金錢或忠誠的問題。上司必須有所察覺，其實問題是出在自己。中國人若相信自己可以安心待在這名上司底下工作，就不會有辭職的念頭。
就我個人的印象，中國人基本上是很認真勤勉的。當然，也有人愛找藉口或推卸責任；而自我主張強烈、明確表現出自我的，也大有人在。我認為這是因為他們若不這麼做，很可能就保護不了自己。不過，只要一度認同他們就是如此，幾乎就不會有什麼違逆的舉止。總而言之，我們要徹底遵守這一點。
我在中國經常謹記於心的，便是「躬先表率，當機立斷」這八個字。從日本啟程，千里迢迢來到中國，在此地設立公司、經營事業。在這般情況下，自是不可能向日本做百分之百的報告。頂多只能報告二成至三成。所以說，要是公司業績低迷，只要自行一肩扛起責任就好。
之所以連雞毛蒜皮的小事都要向日本總公司報告、請示，就是因為自以為這麼做，可用來做為規避責任或責難的贖罪券吧。做這種事，既不會有人願意跟隨，也成不了大事。
身為上司，必須在領導者的責任與權限範圍內，確實做好自己分內的事，而當發生重大問題時，則要有果斷辭職的覺悟。
尤其是在海外工作，相較起在日本工作，更要有明確的覺悟。
我還沒進伊藤洋華堂之前，曾在泰國曼谷做過工地的現場監工。自從我離家出走後，就到曼谷去生活。我連一句泰語也不會說，卻赫然發現自己竟有大半的時間是以管理二百多名工地勞動者的負責人（指揮者）身分在工作。那一年，我二十四歲。
我在那裡學到的，是如何指導外國人部屬工作的方法。有一次，我命令技工做銲接，領班卻對我說：「請您示範一次給我們看吧。」但是，我不會銲接。結果，他就說了：
「您不可以叫我們做您不會做的事。」
於是，那天晚上，我便熬夜學習銲接的技術。大致學會電銲與氣銲後，隔天我把領班叫來，親自銲接給他看。領班握住我的手，並用力抱了抱我的身體。接著，他如此告訴部屬們：「這次的日本人很有工作幹勁。他很努力學習了銲接的技術。所以，我們也來助他一臂之力吧。」
就這樣，夥伴意識頓時在我們之間萌芽。而這個領班，之後也一直跟著我在工地工作。
後來，我將當時的經驗充分運用在成都與北京的店鋪管理上。因為，我認為我在泰國獲得的信任，同樣也可在中國得到。
Chapter1
在中國的覺悟
領導者請銘記在心：只靠一般的努力是無法得勝的。
不需要聰明人，也不需要笨蛋；
我真正要的，只有大傻瓜
一九九六年五月二十七日，伊藤洋華堂在股東大會上，發表了進軍中國市場的消息。這是我們首次的海外拓展。我當時還是執行副總裁兼營業總部總部長，並擁有二萬五千名部屬。這樣的我，卻接獲了任職中國室室長的人事命令。
若說我一點都不驚訝，那是騙人的。打從我進公司以來，伊藤洋華堂一直都著眼在日本國內的發展。說什麼自己即將被調派到海外去，教人做夢也想不到。不過，我還是接受了。任何臨到自己...
作者序
伊藤洋華堂為何能夠在中國成功開店
在日本，知道的人或許不多。創立於日本的伊藤洋華堂，如今已在中國拓展了十三間店鋪，北京八間、四川的成都五間。很幸運的，我們的店鋪大受好評，每間分店都處於急速成長中。
比起店鋪的成長，伊藤洋華堂能在中國佔有一席之地並為中國的顧客所接受，是更值得感謝的事。在日本，一天下來的結帳顧客，即便是週末也只有一萬五千人次至二萬人次；但在中國，一天的結帳顧客，平均就有二萬五千人次，而週末更高達四萬人次。這便表示伊藤洋華堂是受到中國人認同的熱門店鋪。
北京與成都，都是相繼比鄰興建起巨大商業設施，成為中國境內眾所皆知、屈指可數的消費地。縱使如此，身處其中的伊藤洋華堂仍舊受到民眾的高度支持。我想，不知道伊藤洋華堂的人應是近乎於零吧。尤其是搶先一步開店的成都，伊藤洋華堂不僅成為當地最大型的零售業集團，也榮獲成都居民們與行政機關的高度評價。
事實上，在伊藤洋華堂包含日本店鋪在內的所有店鋪中，榮登營業額排行第一的，就是中國成都的雙楠店。它的營業額與獲利均遠勝日本的店鋪。
再者，更教人吃驚的是，中國的伊藤洋華堂能闖出這般成績，日本人幹部卻寥寥無幾，因為店鋪大多是由當地中國人負責經營的。例如，在店長之中，中國人就有十二名，且其中七名為女性；甚至連當地法人的七名董事，中國人就佔了三名。
伊藤洋華堂已計劃今後將繼續在中國拓展店鋪數，並決定要進軍重慶市商圈。於國際媒體上，我們也曾獲得極高的評價，被視為在中國最為成功的外資零售業。
對伊藤洋華堂而言，在中國開店是首次的海外拓展。一九九六年四月，伊藤洋華堂第一次以外資企業的身分，獲得中國政府於全國各地展店的認可，透過與中國企業合資的方式設立當地法人。北京一號店的誕生，就在兩年後的一九九八年四月。至於成都一號店，則是基於成都市提出的請求，比北京店早一步於一九九七年十一月開幕。
在這首次的海外拓展之際，身為負責人的，正是在下我。當時，還是擔任執行副總裁兼營業總部總部長、率領二萬五千名部屬的我，被指派為首任的中國室室長。我連一名部屬都沒有，就這樣隻身前往中國出差，展開自己的工作。
現在的中國伊藤洋華堂，雖然已足以與日本店鋪相提並論，甚至經營得更為出色。但在剛開店的數年間，其實也曾經歷過一段非常艱辛的過程。再怎麼說，這都是我們第一次到海外開店，而且還是在對中國一無所知的情況下開始的。中國究竟是個什麼樣的地方？該開什麼樣的店才好？當初是由被派任到中國去的十名日本人，從零慢慢摸索，由此開始著手籌備的。那簡直就是一連串的苦難。
伊藤洋華堂在日本夙負盛名，同時也是上市公司（東京證券交易所第一部）。不過，這一切在中國卻毫無用武之地，伊藤洋華堂是完完全全的沒沒無名。也因為這樣，供應廠商不信任我們，不願提供商品。如此一來，採購根本無從做起。在日本絕對不會有的事，在中國卻接連不斷地發生了。
北京一號店的開店預定地，位於纖維工廠的舊址。尚未拆除的老舊工廠比鄰而立，周遭一帶更是住滿了因工廠倒閉而失業的人們。
眼前的道路是雙向單線道，連柏油都沒鋪，更有驢子大搖大擺走在上頭。像這種地方，連中國人也很訝異我們為何會選在這裡開店（在過了十五年後的今日，這地方早已完全改變，成為一大商業地）。
店鋪的員工全是中國人。因此，勢必得先在當地舉辦徵才活動不可。我們在此也吃盡了苦頭。進行徵才面試時，不會的事也說「會」的中國人多到不計其數。
另外，直至徵才結束後，我們才知道一個驚人的事實。原來在中國，店家並無招呼客人的習慣。別說是出聲招呼了，甚至連微笑待人也不做。我們迫不得已，只好從最基本的待客禮儀開始教起。
話雖如此，難得採用的人才，因為不願招呼客人而當場辭職的例子也不在少數。結果，由於辭職的人數最終攀升至上百人的規模，以致我們不得不再重新舉辦徵才活動。
縱使好不容易開了店，達到預期營業額的日子，也只有開幕以來的數天罷了。在那之後，營業額都僅達成目標的二至三成，銷售持續低迷不振。因此，第一年度的營收最後是以巨額赤字收場。
遭遇如此坎坷的伊藤洋華堂，究竟是如何走到今日的盛況？如何振興在中國的事業，使其步上軌道？又是如何管理中國員工的？為何伊藤洋華堂能夠在中國成功呢？
在中國開店以來，如今已邁向第十五個年頭。今昔相比，恍若隔世。我受人之託，希望我在回顧以前那段日子的同時，也一併寫下有關伊藤洋華堂的中國事業以及中國人的管理方法等，而最後完成的，便是本書。
在日本，有關中國的書籍甚多。我在此只想告訴大家一件事：本書所寫的，全都是我自己的親身體驗與感受。幾乎都是我個人的所見所聞。
當中，或許會有不少令大家甚覺驚訝的故事。好比說，在開店前，為了了解從統計數據中無法得知的中國民眾的生活樣貌，我們甚至曾趁垃圾車還沒來之前，先去翻查民眾所丟出來的垃圾。
不過，也因為如此，我很驕傲地認為中國的伊藤洋華堂，真的是從零打造出來的。我們沒有全權委託專家處理，自己卻在一旁納涼、袖手旁觀。這是屬於我們自己的中國市場拓展。
正因為如此，我看到了許多，也感受了許多。本書就是為了記錄這一切所寫的。假如本書對中國事業相關人士以及接下來與此有關的諸位，能帶來一點幫助，那便是我的榮幸。
只不過，本書既非是中國開店的說明書，也不是為了教導大家如何成功開創中國事業的要訣與指南。當我們被派任到包含中國在內的他國去開創事業之際，該具有哪些基本想法、行動或態度？該如何與當地人接觸？更甚者，又該採取什麼樣的生活方式？我是基於這些參考點來書寫的。
「所謂的領導者，就是設想最壞的情形，做最大努力的人」，這是我個人所受到的教導。尤其在海外開創事業時，這顯得更為重要。在現今這個時代，我不由得認為日本的企業領導者早已失去了這一項特點。因此，由衷盼望領導者與有意成為領導者的諸位，都能撥空一讀本書。
伊藤洋華堂為何能夠在中國成功開店
在日本，知道的人或許不多。創立於日本的伊藤洋華堂，如今已在中國拓展了十三間店鋪，北京八間、四川的成都五間。很幸運的，我們的店鋪大受好評，每間分店都處於急速成長中。
比起店鋪的成長，伊藤洋華堂能在中國佔有一席之地並為中國的顧客所接受，是更值得感謝的事。在日本，一天下來的結帳顧客，即便是週末也只有一萬五千人次至二萬人次；但在中國，一天的結帳顧客，平均就有二萬五千人次，而週末更高達四萬人次。這便表示伊藤洋華堂是受到中國人認同的熱門店鋪。
北京與成都，都是相繼比鄰興建起...
目錄
推薦序 只要開始，就有希望 戴勝益
推薦序 了解文化差異、進軍中國市場 何湯雄
推薦序 令人驚嘆的中國市場拓展教戰手冊 詹文男
序言 伊藤洋華堂為何能夠在中國成功開店
Chapter1
在中國的覺悟
領導者請銘記在心：只靠一般的努力是無法得勝的。
不需要聰明人，也不需要笨蛋；我真正要的，只有大傻瓜
融入中國吧。然而，絕不可過度融入！
假如你抱持著「總之就先到中國去」的想法，請打消到中國發展的念頭
我們被中國人說是「如同詐騙集團般，只會做漂亮傳單的公司」
顧客不來，廠商不願供貨，銀行不願貸款
萬一眼看付款就要逾期，縱使得傾家蕩產，也要如期付清
由上看下五年，由下看上一天。中國人是最會看人的國民
真正需要的，是領導者的方針與膽識。裝模作樣的威嚴，沒有必要
就商人而言，中國人是大前輩。一定要有葬身此地的覺悟
逐步交棒給中國人，事業絕對會愈做愈好
全體員工是否都具有捨我其誰的想法？
Chapter2
理解並學習中國
日本人一點也不了解中國。
將自己在日本的成功經驗全都拋開。一定要狠下心拋棄
日本人「漸趨式微」，中國人「專心致志」
中國企業表示：「日本人太慢了。」務必留意在速度感上的壓倒性差異
聲稱大抵了解中國情事的日本人不可信任
在垃圾車來之前，打開所有垃圾袋，調查其中的內容物
透過發傳單所學到的事。不要以自己的標準來思考
零售業不可忘的「金九月，銀十月」
中國人斷言絕不會成功的「跨年日的午夜經營」
Chapter3
與中國人相處、交涉
日本人其實一直受到中國人的觀察。
中國人在面試時，也會若無其事地說謊。徵選幹部，要觀察面相
在有「人治國家」之稱的中國容易陷入的陷阱。絕不可過度依賴人脈關係
透過口譯，並無法讓中國人聽懂日本人的意思。一定要從留意日語的遣詞用字做起
日本籍幹部渾然不知中國人無時無刻都在觀察自己
不允許的事，就是不允許。自己的基準絕不可有所動搖
之所以會有不正當的行為，是因為有會造成不正當行為的土壤
受騙的人們，會被騙也是理所當然的
要信任中國人。然而，絕不可過度信任
喝酒交際並不通用。一定要拋開對中國人的偏見
Chapter4
栽培、教育中國人
日本人不改變，中國人也不會改變。
乾枯的井，汲不到水。首先從理解這個道裡開始
完全做不到禮儀。臉上也看不到半點笑容與親切的態度
請特別留意，日本人總會在不知不覺中變得瞧不起中國人
只要進行勸說、獲得認同，行動就會改變。中國人一旦理解，執行力更勝日本人
垃圾從伊藤洋華堂消失了。總經理的躬先表率
使與中國人之間的溝通更圓融的「半鸚鵡學舌術」
要分清「訓斥」與「動怒」的不同。「對日本人大發雷霆」甚具成效
不可跳過直屬上司，直接對現場的部屬下達指示
讓中國人擁有目標與夢想吧。公司沒有發展，工作也提不起勁
帶動中國員工的一句話：「遠方的美人不比鄰家的老奶奶。」
Chapter5
評鑑、管理中國人
若非採取成果主義，中國人絕不會努力打拚。
「正職員工」是一年的契約制。管理職也是數年的定期契約制
基本薪與業績獎金各半。一般員工也採用實領薪資有所落差的實績報酬制
商品短少率之所以近乎於零，在於採取共同責任制之故
一度辭職的人才絕不再採用。若想回來，職階得連降兩級
中國人有推卸責任的傾向。要先有這般認知，再來談管理
常以認真對決的態度來應對。以發表的評鑑基準五原則為例
Chapter6
在中國做出結果
最重要的是去做對的事。
單店平均營業額為全中國第一。正是因為堅持做對的事到底
我們可以為顧客做什麼？此夢想在大家全心投入下已然實現
營業額是顧客所給予的支持，利潤則是顧客給予的讚美
踏實的努力創造出營業額。我在中國再三叮囑的「三感的實踐」
哪怕誇下海口，只要做到，就不是誇口。如果是大傻瓜，就有辦法辦到
化危機為轉機的是什麼？「誠實」化解了SARS騷動
單只有挖井，並非任務所在。重要的是，要讓水源源不絕地湧出
不要追求利潤。只要培育人，利潤便會主動緊跟著來
附錄一 從資料看中國伊藤洋華堂的成長軌跡
附錄二 聽三枝富博，現任伊藤洋華堂執行董事暨中國區總代表述說中國伊藤洋華堂的「今日」
結語 人生的一切都是中獎籤
推薦序 只要開始，就有希望 戴勝益
推薦序 了解文化差異、進軍中國市場 何湯雄
推薦序 令人驚嘆的中國市場拓展教戰手冊 詹文男
序言 伊藤洋華堂為何能夠在中國成功開店
Chapter1
在中國的覺悟
領導者請銘記在心：只靠一般的努力是無法得勝的。
不需要聰明人，也不需要笨蛋；我真正要的，只有大傻瓜
融入中國吧。然而，絕不可過度融入！
假如你抱持著「總之就先到中國去」的想法，請打消到中國發展的念頭
我們被中國人說是「如同詐騙集團般，只會做漂亮傳單的公司」
顧客不來，廠商不願供貨，銀行不願貸...
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