到設計師大腦找商機： 設計思考×經營智慧×一流創意，日本當紅設計師與頂尖企業Q&A，從研發到實踐，打造大受歡迎的商品

用設計思考為新時代做好準備

設計思考如今備受矚目，各行各業都開始導入它來設計商品。但它也有難解之處。儘管部份企業與設計思考產生共鳴，設立了專案團隊來推動研發，但有些是高層不認同，有些是必須調動公司內部原本的部門，因此執行起來並不順利。在基層團隊及志願性質的團隊中，員工除了要完成原本的工作，還會被兼任的職務追著跑，往往會後繼無力，這又叫「產業革新的進退兩難」，在開發新產品及服務時，一定會產生問題。因此我們邀請到以產業革新為研究專題的東京大學i.school的橫田，以及慶應義塾大學研究所系統設計與管理研究科的富田這兩位專家，請他們談談在推動設計思考時有哪些重點。

富田欣和●慶應義塾大學研究所系統設計與管理研究科特任講師。致力於各式諮詢，以及產業革新支援專案的實務支援與人才教育。Innovative Design LLC負責人。

橫田幸信●東京大學i.school總監。主要針對研究所學生開設產業革新相關的實踐教育及研究活動。產業革新諮詢企業i.lab管理總監。

重新看見日本企業的優點

● 日經設計：當我們針對設計思考的議題向企業進行採訪後，發現有不少人表示過去的日本企業早就有相同的概念，因此對最近流行的設計思考熱潮感到不以為然。

富田：以前我去拜訪以設計思考研究聞名的史丹佛大學設計學院時，曾經和許多老師交流過，當時就有老師說，在日本人面前談設計思考，像在班門弄斧。那位老師在設計思考的課堂上舉的例子，是1970年代的日本汽車製造商。他讓我看了當年開發產品時的照片，其實那就是設計思考的本質。照片裡有好幾名開發者，他們湊在一起互相討論。不論是把大家聚集在一起集思廣益、創造新產品，還是互相溝通、執行，這些情境都與設計思考如出一轍。我看了真是恍然大悟。

● 日經設計：反過來說，就是現在的日本企業已經不那麼做了？

富田：是啊。一直到戰後嬰兒潮那一輩，這個做法或許都還有人實行，但在現在的年輕人之間已經銷聲匿跡了。或許是因為1980年代過度導入了歐美的經營手法，企業主在經營上變成盡可能追求效率，便忘了設計思考的做法了吧。

● 日經設計：或許就是因為這樣的反省，優先採用設計思考來構思新點子的企業愈來愈多了。

橫田：就我接觸過的企業專案來看，最近的確有許多研究開發部門都採用設計思考來協助構思新點子。設計思考最大的價值或許真的在此吧，總之大家都想透過它想出新點子。與我們合作的企業，也對我們抱有很高的期望，認為我們能提供新創意。其實我們原本提供的是革新組織理論與經營手法，但企業希望我們供應點子，任何點子都好。比起該如何改革整個企業，或者該怎麼改組現有組織，拿出創意才是最優先的。

● 日經設計：兩位對於往後的設計思考，有什麼想法嗎？

橫田：我覺得到目前為止的設計思考還會持續改變。原本大家對設計思考的期待是開創新市場，但漸漸的人們發現，設計思考對於改善既有的方法也很有效。像近幾年人工智慧、自動駕駛等新技術陸續出爐，該怎麼將設計思考運用在它們身上，對產業革新而言就很重要。往後，或許又會有另一波技術取向的產業革新浪潮，而企業該做的並不只是像過去一樣只鑽研技術，還應該融入消費者的觀點來開發。企業的研究與開發部門之所以致力於設計思考，或許就是預測到有這樣的可能性吧。

● 日經設計：為技術取向的產業革新加入設計思考的人文精神，是差別化的關鍵。

橫田：過去的設計思考，比較像是技術人員不曉得使用者的心聲，於是去參與設計思考的研討會、去訪問使用者，有了新發現後再帶回技術的第一線。然而當技術進入飛躍性提昇的階段後，客層卻又模糊了。像汽車的自動駕駛功能，就是容易理解的例子。汽車製造商的技術人員若要採用設計思考，通常會訪問每天都開車的人、或擁有十台車的重度使用者。但當自動駕駛的車款推出後，使用者對於汽車追求的價值勢必會產生劇烈的改變。拿這點去問重度使用者，他們一定很難提供確切的需求。但大家都知道，未來總有一天司機會被自動駕駛取代。此外還有IOT（物聯網）等等，在技術日新月異的時代，投向現在的使用者的懷抱，恐怕是沒有意義的。那麼未來的需求到底該怎麼挖掘呢？我想，需要的應該是完全不同的思考過程的設計才是。

● 日經設計：可是若不靠使用者，要怎麼觀察研究呢？

橫田：是啊。不靠使用者，就無法理解具體的需求，但問題在於根本沒有人搭過自動駕駛的汽車。所以設計思考才會那麼受到矚目，所以大家才會去關心新的方法。

● 日經設計：那麼，關於自動駕駛，現在應該採訪誰才好呢？

橫田：若是我，應該會訪問星巴克的重度使用者吧。或許當切換到自動駕駛，車子就不再只是移動的方式，同時也會變成讓使用者擁有個人時光的空間。屆時使用者會是什麼樣的心情，跟坐在咖啡館裡的人應該是類似的。喝一杯咖啡能打發多少時間，與靠自動駕駛車能開到哪裡的感受是一樣的。我想這樣的時代總有一天會來臨。但這樣的體驗，以現在的車子而言絕不可能發生。畢竟也沒有人會坐計程車來打發時間。

第2章 用Q＆A學習──不失敗的實踐術

Q：請問KDDI是如何讓設計思考專案持續下去的呢？

A：研發新商品或新服務固然是設計思考最大的目標，但若只在乎這一點，營業額就會變成唯一評量的指標，只能用「賣得好」、「賣不好」來評斷。而KDDI重視的是開發過程中擁有的價值，藉由將這些價值統整起來公佈在網路上，讓案子持續進行。這些案子是由宣傳部門主導的，而非研發部門，目的是作為企業推廣的一環來推動。

設計思考固然適用於研發新商品或新服務，但許多企業都會被營業額、利潤等數字綁住，導致創新的點子無法與商品連結。而當上司詢問「市場預測的結果如何？」、「真的會賣嗎？」，只回答「我不知道」當然也不會讓專案通過。

KDDI持續推動活用設計思考的專案，在2016年度已經是第三年了。要怎麼做才能才長期持續推動案子呢？祕密就在KDDI的虛擬組織「au未來研究所」。這個研究所成立於2013年11月，目的是發明出「與智慧型手機接軌的商品」。KDDI的官方網站，便是這項開放式創新的實驗舞台。在這裡，消費者得以參與商品開發的研討會（駭客松）來延伸自己的點子，最終目標是商品化。

誕生自au未來研究所的「FUMM」，是能夠與智慧型手機連線的可穿戴式裝置。鞋子內含感壓、加速度、氣壓、顏色的感應器，能藉由孩子的動作，讓智慧型手機發出快樂的腳步聲。將來也有可能用於視障協助等玩具以外的用途。

例如，2016年度中期預計發售的「FUMM」，是一款配備了感應器的童鞋。藉由感應器，能得知孩子踩踏的地面顏色，以及「走路」、「蹦跳」或「攀登」等動作，然後連接手邊的智慧型手機，根據訊號響起快樂的腳步聲。除此之外，它還能配合走路速度發出「咻咻砰砰」的火車頭聲、以及像敲擊琴鍵一樣的爬樓梯聲。開發主題為「讓平凡的散步成為冒險」。對孩子而言，這雙鞋子能夠將稀鬆平常的散步變成小小的冒險，讓親子相處的時間更加愉快。

讓技術人員以外的人參與

所謂「駭客松」，是指由IT技術人員在一段時間內共同研發程式或構思服務，以技術及創意彼此競爭的活動。但au未來研究所的駭客松並非由技術人員參與，而是廣邀具有創造力及熱情的人共襄盛舉。在2014年度的駭客松中，主辦單位從八月至十一月，一連針對「食」、「衣」、「住」這三個主題，舉辦了每次為期兩天的駭客松，每次約有三十名參加者。

參加者會拋出創意，畫草圖、重複討論，製作雛型並且精益求精，最後向所有參加者展示。2014年度的三個主題，各產出了五樣商品雛型，共計十五樣。從這十五樣雛型中脫穎而出，經過概念模型的製作後朝商品化邁進的，就是從「衣」的主題中遴選出來的FUMM。

藉由宣傳的費用效果獲得等價利益

但au未來研究所的目標，並非單單只是販售商品。包含駭客松在內，將這一連串的研發經過「專欄化」，放到au未來研究室的網站上，對於KDDI的企業形象還具有很好的宣傳效果。

「au未來研究所的目的，在於打出au這個品牌的特色。」媒體本部宣傳部數位行銷組組長，塚本陽一責任部長說道。在日本三大電信公司都與「iPhone」合作，電話費、服務、產品同質化的情況下，該如何提高品牌價值，是KDDI面臨的課題。在過去，KDDI一直都有實施au設計專案等重視創意與改革的案子。而au未來研究所，則繼承了這份血統。

負責au未來研究所的是宣傳部。換言之，營運費用並非來自研究開發費，而是廣告宣傳費，專案的指標也不是銷售額或利潤，而是「能提昇多少使用者的認知度與好感度」的費用效果。據au未來研究室表示，經過綿密驗證後，成效相當不錯。

「研發出來的商品即便無法形成龐大的商機，將討論過程以專欄形式呈現、對外公開，可以獲得很棒的成果。即使無法帶來像是營業額等直接的利益，但只要對公司有正面幫助，我們就會持續下去。」（塚本責任部長）

駭客松

從使用者中招募參與人員，以未來的交流為主題，集思廣益、相互討論、製作雛型，來精益求精。

↓

活動

舉辦將駭客松創造出來的優秀作品實際做成試驗品並向使用者展示的活動。讓大量的人以貼近真實情境的狀況來試用，好找出問題點。

↓

商品化

由技術人員與製造人員組成團隊，針對明顯的問題改良成能上市的商品。



第3章10位頂尖創作者的思考術

水野學／相模鐵道

以獨特的「好像～分類法」來想像對象

水野學● good design company董事長

「重視客戶本身的風格，不穿不合適的衣服。」

水野學●慶應義塾大學特聘準教授。1996年自多摩美術大學平面設計科畢業後，歷經多家企業，於1998年11月成立good design company。曾負責「熊本熊」的設計、「中川政七商店」與「黑木本店」的品牌經營等。擅長領域多元，包含商品企劃、包裝、室內設計與輔導諮商。

水野學曾設計出熊本縣的吉祥物「熊本熊」，並為生活百貨商中川政七商店、釀造業者黑木本店建立品牌、規劃產品，打造出許多熱賣商品，只要是他參與的專案，營業額大多會成長好幾倍。

當問到這些創造熱賣商品的點子從哪裡來時，水野表示：「如果表現的源頭是創意，那麼創意的源頭其實就在客戶的想法或商品裡。找出原石好好磨亮是非常重要的。」關鍵就在於，設計時不能「走味」。

「例如即使很帥，若穿不合適的服裝，就絕對不行。」水野說道，這是他的策略。而為了找出「適合該項商品的服裝」，水野採用的方法叫作「好像～分類法」。「好像～」就跟字面上的意思一樣，代表了某種風格。也就是透過與客戶的對談，把對對象物的感想與印象用「好像～」來表現。

「就像我們看到理光頭的人，會覺得他「好像和尚」一樣。人們對於一定的要素，往往都會有『好像～』的想法。當然，根據國家與文化的不同，好像的程度也不一。若以製作日本國內取向的商品來看，這種「好像～」的視角是相當有效的。」水野說道。

「好像～分類法」的項目大致有5種。首先是找出企業及商品優點的「優點分類」。在這個分類下，設計師會以「可愛」、「帥氣」、「漂亮」、「受歡迎」、「突出」等關鍵字，來考察企業及商品符合哪一項。只要知道「那像什麼」，就可以更進一步思考「像什麼雜誌？」、「（地點）像哪裡？」、「（時代）像什麼時候？」、「像什麼顏色？」等等。 藉由「從各個方面挖掘『好像～』，找出該企業『適合的風格』，這點相當重要。」（水野）據說水野只要與客戶對話約10秒～30秒，便能找出這種「好像～」的感覺。

其實這原本應該是由客戶自我分析後告知設計師的，若能做到這點，在創意構思的方向性上就會更準確。

以橫濱的形象色為車輛統一

「好像～分類法」具體而言究竟是以什麼流程來進行的呢？在水野擔任創意總監的神奈川縣相模鐵道（以下簡稱相鐵），便有一個很好的例子────「設計品牌提昇計畫」。

這個計畫的目的，是在相鐵集團一百週年，以及與東京都心的相互直達車開通上，提昇品牌印象與知名度。從車站、車輛到制服，所有設計概念皆統一，為的是成為許多人的「首選路線」。

設計的好壞，由「適合與否」來決定

剛開始，水野一直在思考相鐵究竟「像什麼」。「提到相鐵，神奈川縣的居民可能對這家電車沒什麼印象。以『優點分類法』來看，它給人的感覺也很樸實，像是『自然風光很美』、『樸素』、『未開發』等等。但儘管如此，這些印象仍能成為很大的優點。例如居民很少、土地便宜，那麼強調『以後』會變方便，就會給人正面的印象。」（水野）

至於「像哪本雜誌」，水野覺得是相鐵就像是Recruit Holdings的住宅雜誌《住在都心by suumo》、光文社的《VERY》、NEKO PUBLISHING的《HUNT》一樣。這些都是以剛開始在都心生活、想優雅度日、想住在大自然豐富環境的讀者為取向的雜誌，也就是對生活品質有所堅持的人。

在思考「相鐵像哪個地方？」時，水野的其中一個選項是整個神奈川縣。相鐵在過去曾通過神奈川的中心，有「神中線」的稱號。

「我想了想神奈川縣的哪個地方給人印象最好，應該還是『橫濱』吧。所以這次我借用了橫濱的印象。橫濱給人的感覺是富庶、優雅、文化水準高、恰到好處的時髦與簡約，這些優點面非常強。」

那麼相鐵是像橫濱的「什麼時候」呢？說到橫濱，水野認為江戶時代開國後港口貿易興盛的時期，給人的印象最強。若以要以近代來譬喻，比起「最先進、最酷炫」，相鐵給人的感覺「很適合配民歌，有種復古的印象」。

水野將這些「像～分類法」的結果用顏色呈現，向相鐵提出了以充滿迷人風情的橫濱為形象、獨樹一格的「YOKOHAMA NAVIBLUE」。接受提案後，相鐵預計從2016年春天開始，將車輛的顏色全都轉變成同樣的顏色，藉此更新印象、建立品牌並提高認知度。「『YOKOHAMA NAVIBLUE』聽起來可能並不帥氣，甚至有點土，但這正好符合橫濱的印象，很適合相鐵。」水野說道。

從中立的立場看待事物

讓「～分類法」成功的祕訣，在於盡量以中立的立場來分析事物。一旦偏向自我主張，要捉住大眾的共同認知就很困難了，所以水野一定會蒐集「資訊」，「例如電視節目，我會從綜藝節目到兒童節目全部收看。有時就連園藝類的節目也會認真看。將乍看沒用的雜學累積起來，有時靈感就會誕生了。」

重要的是在抵達目的地前，持續累積知識。「儘管沒有知識也可以做出好設計，但那絕不會成為長期受人喜愛的商品。我喜歡的是和一般人有差不多的想法、過差不多的生活，但做出不太一樣的設計，我覺得這樣比較酷。」水野說道。

第4章設計與經營的祕方——社長問卷訪談

經營者也要培養設計美感

在「設計效果的判斷基準」這題上，經營者們重視的不只是營業額的提昇等定量效果，還包括了來自經營者的理念有多少正確傳達給他人。在「如何看待設計的適用範圍」這題上，有人認為不只部份的限定商品與包裝，而是所有的產品、店面、包含建築物在內全部適用，這個意見相當引人注目。整間公司都以相同的概念來設計，就能更正確地將理念傳達出去。最近也有許多經營者，將社群媒體等網站上的應對也納入設計領域，致力發展這一塊。

最後是「設計經營的課題」，有人回答「這就跟設計師溝通一樣，如何將經營者的想法傳達給員工，是個大哉問」。公司辦公室的設計，想必就是這些經營者熱情的展現吧。也有人認為要培養設計的美感。不是設計相關的知識，而是自行分析流行商品的名稱與包裝的背景，隨時以「為什麼」的求知態度去面對。

Q1：為什麼把設計活用在經營上？

A1：經營者不單只將設計當作裝飾商品外觀及店面的手段，還把它視為加深與顧客間的交流，提昇員工動力的方法。設計象徵著企業，因此經營者應該積極參與設計。

「思考自家產品為何存在，就是設計。」（Bsize的八木啟太總經理）

「企業經營始於商品和店面的規劃，以及員工辦公室及工廠等『環境』的設計。」（庫屋的手塚清負責人）

「設計是與世界溝通的契機。」（內藤的內藤誠治總經理）

面對「為何重視設計？」這個問題，相信許多經營者都回答「因為漂亮的包裝一定比較好」。但創新企業的經營者重視設計的原因，絕不只有那麼簡單。他們不但將設計視為創造品質、機能等商品新價值的方法，還把它當作企業的象徵、與顧客交流的媒介、提昇員工動力的手段。

「在日本食品業界，質與量的競爭都很激烈。我們之所以重視設計，是因為除了努力提昇啤酒的品質與口味以外，還想透過出色的商品研發、產品包裝以及與消費者的交流，讓顧客享受有啤酒的生活。結果業績確實不錯。」（YO-HO BREWING的井手直行總經理）

「做出好吃的點心是天經地義的，但作為進一步提昇商品價值的方法，我們也很重視設計。像在nicoe這個新設施裡，設計就成了利用空間與有趣的體驗來展售商品的方法。（春華堂的山崎泰弘總經理）

包裝及商品命名或許是設計的主軸，但能帶給消費者愉快體驗的方法，除了包裝以外，還有活動或社群媒體。這些多元的機制，全都必須以設計來詮釋。

「當時我並沒有『為傳統鞋子注入新設計來掀起革命』的想法。但結果就是商品成功創新，與全世界交流接軌。它成了讓消費者認識既有商品的契機。」（內藤的內藤誠治總經理）

由經營者本身決定概念

設計的範圍不會只停留在對公司外部的溝通。為了將想法傳達給員工，經營者也應該重視辦公室等環境的設計。

「人重視第一印象，會相信親眼看見、親手摸到的東西。也就是說，人很容易受『環境』左右。所謂環境，對顧客而言就是商品和店面，對員工而言就是辦公室。要讓企業愈來愈成熟、幹練，好的環境非常重要。若環境不好，企業就無法提昇到更高的層級。而設計這點就是企業經營。」（庫屋的手塚清負責人）

在公司內外五花八門的設計中，經營者該重視的，是企業與商品的理念。這點若不明確，細節便無法確立。決定這些的不是設計師，而是經營者。

「為何自家公司的產品該出現在世界上？想好這件事情，是經營判斷中最重要的一點。我認為這就是設計。若能將它正確傳達到公司內外，那麼不論內部或外部的設計師，相信一定都能做出合適的設計。」（Bsize的八木啟太總經理）

在技術上，經營者或許不能做出漂亮的造型，但理念卻只有經營者才能賦予。或許這就是經營者該投注心力的地方吧。

用設計思考為新時代做好準備

設計思考如今備受矚目，各行各業都開始導入它來設計商品。但它也有難解之處。儘管部份企業與設計思考產生共鳴，設立了專案團隊來推動研發，但有些是高層不認同，有些是必須調動公司內部原本的部門，因此執行起來並不順利。在基層團隊及志願性質的團隊中，員工除了要完成原本的工作，還會被兼任的職務追著跑，往往會後繼無力，這又叫「產業革新的進退兩難」，在開發新產品及服務時，一定會產生問題。因此我們邀請到以產業革新為研究專題的東京大學i.school的橫田，以及慶應義塾大學研究所系統設計與管理研究科...

這是一本講解「設計思考」（Design Thinking）手法的書。以設計師、創作者為取向的《日經設計》月刊，曾多次刊登與設計思考相關的報導，並以多家企業為例彙整成特別專欄。設計思考的定義，是模仿優秀設計師與創作者的思維，創造過去沒有的新商品及服務。設計思考因此受人矚目，但以企業為效法對象，不只手法上好壞不一，還有著令人意想不到的陷阱──當決定創新、開拓以往缺乏的新市場時，公司內部難免會有「這到底能賺多少錢？」、「先交出市場預測的調查結果吧！」等意見，導致專案停擺。

對企業而言，這很有可能成為鉅額的開發投資案，自然會想正確整握究竟擁有多少市場。但既然要開創過去沒有的東西，就不能與現存的市場輕易比較。那麼該怎麼辦呢？在一篇篇訪談中，我們將會看到各家公司如何一邊跨越形形色色的難關、解決阻擋在眼前的問題，一邊推進設計思考。附帶一提的是，本書雖然節錄了許多日經設計專欄報導過的實踐案例，但並非「何謂設計思考」的入門書。想詳細了解設計思考的手法，可以參考日經PB社的《實踐 設計．思考》一書。

本書第一章，除了簡單說明設計思考以外，還收錄了系統廚房製造商Cleanup這個典型的企業範例，以及兩位專家針對設計思考進行的特別訪談──一位來自以產業革新研究聞名的東京大學i.school，另一位來自慶應義塾大學研究所系統設計與管理研究科。

第二章以Q＆A的形式，向先進企業訪問讓設計思考成功的要點。第三章採訪了日本具代表性的十名頂尖創作者的思考模式，闡明了許多知識與技巧。若設計思考是在模仿優秀設計師及創作者的思維，那麼這些知識與技巧對商務人士而言，一定能成為創意的靈感。第四章將鎂光燈聚焦在與設計、經營息息相關的企業主身上，訪問從企業經營的觀點出發，對於設計有何想法，又要如何配合，以及怎麼與設計師來往。

設計思考光是學會手法，是不會有成效的。想將之活用在企業經營上，還有太多重點得注意，例如如何重新檢視與現有組織間的關係、怎麼提高公司內部的動力、如何發揮設計師及創作者的能力等等。希望大家讀了本書，都能為設計思考再添新的成功範例。

——日經設計編輯部

這是一本講解「設計思考」（Design Thinking）手法的書。以設計師、創作者為取向的《日經設計》月刊，曾多次刊登與設計思考相關的報導，並以多家企業為例彙整成特別專欄。設計思考的定義，是模仿優秀設計師與創作者的思維，創造過去沒有的新商品及服務。設計思考因此受人矚目，但以企業為效法對象，不只手法上好壞不一，還有著令人意想不到的陷阱──當決定創新、開拓以往缺乏的新市場時，公司內部難免會有「這到底能賺多少錢？」、「先交出市場預測的調查結果吧！」等意見，導致專案停擺。

對企業而言，這很有可能成為鉅額的開發投資案，...

第1章 為什麼要追求「設計思考」？
案例分析●Cleanup系統廚具「Clean Lady 超進化導流水槽」的開發
特別訪談●用設計思考為新時代做好準備

第2章 用Q＆A學習──不失敗的實踐術
CANON是如何提昇設計師熱情的呢？
Sony是如何架構促進發售的組織體制的呢？
LIXIL是如何在公司內外強調設計思考重要性的呢？
積水房屋的「草根專案」營運法是什麼？
KDDI是如何讓設計思考專案持續下去的呢？
LION是如何掌消費者心聲的呢？
familiar的經營者是用什麼樣的態度面對設計思考的呢？
鶴屋百貨是如何挑選公司外部的創作者的呢？
FOOTMARK是如何提高員工創造力的呢？
KANA-L是如何活用外部創作者的力量的呢？
座談會●什麼樣的企業會因為設計思考而成功或失敗？

第3章 10位頂尖創作者的思考術
田川欣哉｜透過60人訪談而來的「金色圓環」
江口里佳｜徹底調查哪些點子是已有的，然後提出過去沒有的
水野學｜以獨特的「好像～分類法」來想像對象
太刀川瑛弼｜分析機能與使用環境、以使用者的視角剖析狀況
清水久和｜使用IT工具，創造2次元世界沒有的點子
田中良治｜讓功能尖銳化，產生最大效益
田子學｜創造只在「那裡」才有的全球共通價值
北川一成｜全方位思考「人的情緒變化」
岸勇希｜提醒自己，有些死角是自己不懂的
吉泉聰｜對事物的「界線」常抱持懷疑

第4章 設計與經營的祕方─社長問卷訪談
庫屋｜設計不只落實在包裝與店面上
Bsize｜設計，就是讓產品存在的意義明確化
內藤｜著重反其道而行時發現的真正價值
Snow Peak｜用心研發到連經營者自己都想要
春華堂｜邀請外部設計師打造新一代的招牌商品
GLM｜藉由車身設計籌措資金
YO-HO BREWING｜供應的不是商品，而是「歡樂」

問卷篇
為什麼把設計活用在經營上？／優秀設計師的標準？
設計師合約的金額與型態？／與設計師共事、相處的方法？
設計效果的判斷基準？／如何看待設計的適用範圍？／設計經營的課題？
訪談●只有善用創造力的企業，才能成功生存

第1章 為什麼要追求「設計思考」？
案例分析●Cleanup系統廚具「Clean Lady 超進化導流水槽」的開發
特別訪談●用設計思考為新時代做好準備

第2章 用Q＆A學習──不失敗的實踐術
CANON是如何提昇設計師熱情的呢？
Sony是如何架構促進發售的組織體制的呢？
LIXIL是如何在公司內外強調設計思考重要性的呢？
積水房屋的「草根專案」營運法是什麼？
KDDI是如何讓設計思考專案持續下去的呢？
LION是如何掌消費者心聲的呢？
familiar的經營者是用什麼樣的態度面對設計思考的呢？
鶴屋百貨是如何挑選公司外部的創作者的呢？
FOOTMA...