5分鐘商學院 個人篇：人人都是自己的CEO

你可能連杯子都要換掉思維轉換

如果只想發生較小的變化，專注於自己的態度和行為就可以；但如果想發生實質性的變化，就需要思維轉換，改變理解世界的方式。



如果說「商業篇」聚焦的是我們與外部的關係，「管理篇」聚焦的是我們與內部的關係，那麼「個人篇」則聚焦於我們與自己的關係。

網上流傳一個故事：大英圖書館建了一幢漂亮的新樓，準備整體搬遷過去。但是由於圖書太多，搬遷的工作量巨大，花費也十分驚人，據估算要三百五十萬美元。這讓圖書館館長傷透了腦筋：怎樣才能用盡量少的錢，把海量的圖書搬到新館去呢？僱用更便宜的人力嗎？或者發動所有員工及其家屬？抑或是要求新館建設者來承擔這個義務？

都不現實。在「搬書」這個固有的思維模式下，可能很難找到更好的方案了。這個時候，需要一次「思維轉換」。

有位年輕人對館長說：「我來幫你搬書，只要一百五十萬美元。」年輕人在報紙上刊登了一則消息：從即日起，大英圖書館向市民提供免費、無限量的借閱圖書服務，條件是從舊館借出，還到新館去……年輕人把「搬書」的思維模式，轉換為「還書」的思維模式，結果花了不到一半的錢，就完成了看似不可能完成的任務，自己也因此成為百萬富翁。

這就是思維轉換。每個人都在以自己的理解力和經歷，構建思維模式，然後再用這個思維模式去理解世界。思維轉換，就是改變人們理解世界的方式。

如果我們只想發生較小的變化，專注於自己的態度和行為就可以了，比如把杯子倒空；但如果想發生實質性的變化，那就需要思維轉換，可能連杯子都要換掉。

再舉個例子，週日清晨，紐約地鐵上，乘客們安靜的坐著。這時上來了一個男人，他帶著幾個孩子，孩子們一上來就四處奔跑，撒野作怪。男人坐在一旁，就像沒看見一樣。乘客們非常不滿，終於有一個乘客忍無可忍，對這個男人說：「先生，可否請您管管您的孩子？」

故事講到這裡先暫停一下，我們不妨問問自己：讓人忍無可忍的思維模式是什麼？是「每個野孩子背後，一定有一個冷漠的家長」嗎？

男人抬起頭來，如夢初醒般輕聲說：「是啊，我是該管管他們了。他們的母親一小時前剛剛去世，我們剛從醫院出來。我手足無措，孩子們大概也一樣。」

這不是虛構的故事，而是《與成功有約：高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits of Highly Effective People）的作者史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）的親身經歷。史蒂芬的書賣了近三千萬冊，他本人也被評為「對美國影響最大的二十五個人」之一。他說自己聽到男人的回答後，瞬間怒氣全消，非常自責，憐憫之情油然而生：「啊，原來您的夫人剛剛去世？我感到很抱歉！我能為您做些什麼？」

有時候，錯的不是世界，而是你理解世界的思維模式。所以，在學習「個人篇」之前，請先打開自己也許已經生鏽的思維轉換的開關。具體該怎麼做？我有以下幾點建議。

第一，多讀書，多交友，多旅行。

每本書都是一套思維模式。讀的書愈多，就愈能理解不同的思維模式，愈有助於打開思維轉換的開關。建議大家每年至少讀二十本書，並做筆記。有志氣的人，可以考慮讀五十本以上。

每個人都有自己的一套思維模式。認識的人愈多，就愈能理解自己思維模式的侷限性。我建議大家不要獨自吃午餐，只要名單上還有人，一個人吃午餐就是可恥的，因為你損失了理解別人思維模式的機會。

旅行也能帶來巨大的幫助。有一次，我在美國商場裡買東西，選了一件標價八十三美元的商品。我拿了一張一百美元和三張一美元，一共一百〇三美元，遞給售貨員。售貨員一臉茫然的把三美元還給我，說「不需要」，接著把商品遞給我，說「八十三」，然後一張張鈔的數給我：九十七、九十八、九十九、一百！

我立刻理解了她的思維模式：你給我一百美元，我連商品帶找錢，加在一起還你一百美元。而我的思維模式是：我給你一百〇三美元，商品標價八十三美元，前後相減，你要找給我二十美元。她不理解我的思維模式，我也沒用過她的思維模式，但我們各自幸福的生活了幾十年。

第二，把自己的腳放進別人的鞋子裡。

美國作家瑞蒙・卡佛（Raymond Carver）寫過一篇短篇小說〈請你為我想一想〉（Put Yourself in My Shoes），說的是一種設身處地替別人著想，感同身受的思維方式。其實，每次爭論都是特別好的練習思維轉換的機會，試著用對方的觀點說服自己。

張偉俊是中國第一位私人董事會教練。有一次，他受邀主持了一場企業家辯論會。那些企業家平時在自己公司裡都是說一不二的，誰肯服誰？結果大家愈辯論愈激動，差點兒就要打起來了。張偉俊立刻叫停，讓大家交換觀點後繼續辯論。當時所有人都傻了，稍微停頓之後，大家又唇槍舌劍起來，站在對方的角度自圓其說。這場辯論對在場的幾百位企業家來說，都是深刻的一課。把自己的腳放進別人的鞋子裡，你才會真正弄清楚，之前捍衛的到底是自己的觀點，還是自己的尊嚴。



【劃重點】

思維轉換

思維轉換，就是改變人們理解世界的方式。怎樣才能打開思維轉換的開關？有兩條建議：第一，多讀書，多交友，多旅行；第二，把自己的腳放進別人的鞋子裡。

我不忙，我只是時間不夠——要事第一

主動「幹掉」一切「不重要也不緊急」的事情，拒絕大部分「緊急但不重要」的事情，專注於「重要但不緊急」的事情，讓自己「忙，但不焦慮」。



有的人或許會有這樣的感覺：每天睜開眼睛，都像是在打仗一樣，「炮火紛飛」，一個項目接一個項目，各種問題層出不窮——客戶、同事、老闆輪番出包，一整天掛上電話回微信，回完微信又接電話……折騰到半夜兩點才爬上床，但是沒睡幾個小時，第二天的「戰爭」又開始了。

面對這樣的人，別人勸他們放鬆些，建議他們「讀點書吧」，他們會說：「哪來的時間？我都忙瘋了！」勸他們做好規畫，跟他們討論明年的安排，他們會說：「明年？等我活過明天再說！」勸他們停一停，「讓靈魂跟上自己的步伐」，他們會說：「算了，我還是先跟上時代的步伐吧！」

這就是典型的「救火隊員」型的創業者、管理者。他們始終在和時間賽跑，忙碌、焦慮，在時不我待的歷史責任感中疲憊前行。

這樣真的對嗎？當然不對。

他們之所以這麼忙，是因為一直在處理「重要且緊急」的事情。因為重要，所以不能不做；因為緊急，所以必須現在做。兵臨城下，迫在眉睫，能不焦慮嗎？解決這個問題的關鍵，是減少「重要且緊急」的事情。

怎麼做呢？史蒂芬‧柯維說，那就需要養成《高效能人士的七個習慣》中所說的第三個習慣了——要事第一。

舉個例子，美國某小鎮有一個消防隊，他們是真正的消防隊員，火光就是命令，火場就是戰場，他們總是疲於奔命於各種「重要且緊急」的火災。有沒有辦法減少火災呢？有人可能會覺得：救火不是消防隊的職責嗎？沒有火災，消防隊還有存在的意義嗎？但消防隊員不這麼認為，為了使自己不必每天都出生入死，他們決定在救火工作之外，派專門的隊員上街檢查救火設備、老化電路、易燃物等，逐項反映、改進，排除各種隱患。一開始，工作量變大了，而且效果並不明顯，但過了一段時間之後，大家發現火災真的減少了。也因為如此，消防隊就有更多時間用於盤查，所以火災進一步減少。最終，消防隊的主要工作變成了防火，而不是救火。

專注於「重要但不緊急」的事情，在它慢慢變得緊急之前，把事情處理完畢，這就是要事第一。

具體怎麼做？我要介紹著名的「時間管理矩陣」。

在西方管理學中，常常會使用「艾森豪威爾法則」分析工具。這個工具對於分析對立統一的概念非常有用，我將會在《5分鐘商學院‧工具篇》中專門講解。史蒂芬以「輕重」為一個維度，以「緩急」為另一個維度，構建了四象限圖——時間管理矩陣。

為了養成要事第一的習慣，我們針對四個象限使用不同的策略。

第一象限：重要且緊急。

比如，突如其來的公關危機、下週就要提交的投標方案、追趕本月的銷售指標、在重大行業論壇上發布的演講文稿等，這些都是重要且緊急的事情。

這個象限裡的事情，常常是我們焦慮的來源。對待這些事，我們並沒有什麼投機取巧的辦法，只能立刻動手去做，完成一個是一個。

第二象限：重要但不緊急。

比如，每日收聽《劉潤‧5分鐘商學院》、每週檢查項目進度及風險控制點、招聘優秀人才、常規性的拜訪客戶、和合作夥伴座談、擴展自己的人脈，甚至是享受一次真正的休息等，這些都是重要但不緊急的事情。

因為不緊急，這些事情常常被一再往後推，直到變成重要且緊急的事情。比如，項目風險像雨後春筍一般浮現出來，因為疏於溝通，客戶轉而投向了競爭對手的懷抱等。

要事第一，其實就是要盡量優先的把時間花在第二象限。

第三象限：緊急但不重要。

比如，郵箱裡經常收到的新郵件、手機裡「嘟嘟嘟」提醒的各種通知、一些參不參加都可以的活動等。這些事情也許緊急，但並不重要。

我們應該試著關掉郵件箱、手機，對參不參加都可以的活動一律說「不」。有的人可能會覺得不好推託，其實不必編造理由，只要溫柔而堅定的說：「謝謝，我就不去了。」

為什麼沒有時間做第二象限的事情？因為第三象限的事情做得太多了。

第四象限：不重要也不緊急。

比如，跟同事嘰哩呱啦的八卦閒談、昏天黑地的追劇……這些都應該戒掉，除非你覺得閒談和追劇對自己來說就是真正的休息。即使如此，也別休息上癮了。

要事第一，就是主動幹掉一切「不重要也不緊急」的事情，拒絕大部分「緊急但不重要」的事情，直至減少到小於百分之十五。這樣，就可以把百分之六十五至百分之八十的時間花在「重要但不緊急」的事情上，並因此得以把焦慮之源——「重要且緊急」的事情，減少到百分之二十至百分之二十五，達到「忙，但不焦慮」的境界。當你掌握了時間管理矩陣的精髓，就可以像比爾・蓋茲一樣：我不忙，我只是時間不夠。

【劃重點】

時間管理矩陣

在時間管理矩陣中，第一象限是「重要且緊急」的事情；第二象限是「重要但不緊急」的事情；第三象限是「緊急但不重要」的事情；第四象限是「不重要也不緊急」的事情。針對不同象限的事情，應該使用不同的策略：主動幹掉一切「不重要也不緊急」的事情，拒絕大部分「緊急但不重要」的事情，專注於「重要但不緊急」的事情。

你可能連杯子都要換掉思維轉換

如果只想發生較小的變化，專注於自己的態度和行為就可以；但如果想發生實質性的變化，就需要思維轉換，改變理解世界的方式。



如果說「商業篇」聚焦的是我們與外部的關係，「管理篇」聚焦的是我們與內部的關係，那麼「個人篇」則聚焦於我們與自己的關係。

網上流傳一個故事：大英圖書館建了一幢漂亮的新樓，準備整體搬遷過去。但是由於圖書太多，搬遷的工作量巨大，花費也十分驚人，據估算要三百五十萬美元。這讓圖書館館長傷透了腦筋：怎樣才能用盡量少的錢，把海量的圖書搬到新館去呢？僱用更便宜的人...

推薦序
各界好評
第一篇
第一章 高效能人士的習慣
你可能連杯子都要換掉——思維轉換
獨立是不成熟的表現——成熟模式圖
別讓消極把你拉入海底——積極主動
別把追求成功的梯子搭錯了牆——以終為始
我不忙，我只是時間不夠——要事第一
你我都要贏，否則就別幹——雙贏思維
先理解別人，再被別人理解——知彼解己
太棒了，居然還可以這樣——統合綜效
把優秀變成一種習慣——不斷更新
從狹窄的百分之五跨到廣闊的百分之九十五——習慣

第二章 高效能人士的素養
再問「你好，在嗎」，我就封鎖你——通訊軟體禮儀
這輩子，你們只會在郵件裡「見字如晤」——郵件禮儀
時間顆粒度反映專業程度——時間顆粒度
事實有真假，觀點無對錯——事實與觀點
職場素養是商業世界的教養——職場素養

第二篇
第三章 時間管理
花時間做，還是花錢買——時間成本
讓大腦用來思考，而不是記事——GTD
別讓猴子跳回背上——背上的猴子
人生的不同由第三個八小時創造——三八理論
人真的可以三頭六臂嗎——番茄工作法

第四章 學習能力
看不見的彈痕最致命——倖存者偏見
知識是經驗的昇華——庫伯學習圈
為什麼人類不擅長談戀愛——知識、技能和態度
做自己的執行長，你有「私人董事會」嗎——私人董事會
如何用二十小時快速學習——快速學習

第五章 思考能力
從對抗性思考到平行思考——六頂思考帽
大膽質疑，謹慎斷言——批判性思維
凍死在那個不存在的冬天——全局之眼
吹風機的反面，是吸塵器——逆向思維
做一個「因果邏輯蒐集者」——正向思維

第六章 邏輯思維
白馬到底是不是馬——同一律
誰幫理髮師理髮——矛盾律
生存還是毀滅，沒有中間狀態——排中律
一眼識別詭辯的五個方法——三段論
幾乎所有知識，都始於歸納法——歸納法

第三篇
第七章 談判能力
自己先開價，還是讓對方先開價——定位調整偏見
這個要求，我要請示一下——權力有限策略
女生為什麼會逼婚——談判期限策略
吃驚、撤退和轉身就走——出其不意策略
我多拿一元，你就必須少拿一元嗎——雙贏談判

第八章 演講能力
你不是在講，而是在幫助他聽——認知臺階
用畫面感增加語言的廣度——畫面感
精采絕倫的開場和餘音繞樑的結尾——開場與結尾
現場組織語言能力就像廚藝——脫稿演講
從對著鏡子到對著活人——演講俱樂部

第九章 溝通能力
好消息和壞消息，先聽哪一個——快樂和痛苦四原則
如何寫出一篇好的專欄文章——「五商派」寫作心法
大WHY、小WHAT和一帶而過的HOW——三十秒電梯理論
開會，是用時間換結論的商業模式——如何開會
提問，是溝通界的C2B——精準提問

第四篇
第十章 情感能力
同理心，千般能力的共同心法——同理心
不偏不倚的自我認知——自我認知
自律，才是最大的自由——自我控制
真正優秀的人都自我激勵——自我激勵
你的情感賬戶餘額不足，請加值——人際關係處理

第十一章 創新能力
靈感就在盒子裡——減法策略
冰箱和空調可以合二為一嗎——除法策略
空氣清新劑乘以二等於提神清新劑——乘法策略
向《火星救援》學創新方法——任務統籌策略
給屬性裝上一根進度條——屬性依存策略

第十二章 領導能力
藏在「威脅、此刻、重要」後的大猩猩——領導力：專
你是小公司的胖子，還是大公司的瘦子——領導力：小
透過時間軸、機率軸和博弈軸看世界——領導力：變
天下武功，唯快不破——領導力：快
遠見，是盡可能接近未來的推理能力——領導力：遠

推薦序
各界好評
第一篇
第一章 高效能人士的習慣
你可能連杯子都要換掉——思維轉換
獨立是不成熟的表現——成熟模式圖
別讓消極把你拉入海底——積極主動
別把追求成功的梯子搭錯了牆——以終為始
我不忙，我只是時間不夠——要事第一
你我都要贏，否則就別幹——雙贏思維
先理解別人，再被別人理解——知彼解己
太棒了，居然還可以這樣——統合綜效
把優秀變成一種習慣——不斷更新
從狹窄的百分之五跨到廣闊的百分之九十五——習慣

第二章 高效能人士的素養
再問「你好，在嗎」，我就封鎖你——通訊軟體禮儀
這輩子...