購物革命：品牌×價格×體驗×無阻力，卡恩零售象限掌握競爭優勢，贏得顧客青睞！

標繪成功的零售策略：卡恩零售業成功象限圖

大部分傳統的零售策略框架都缺乏「顧客視角」這個關鍵面向，如此重要的面向竟然被遺漏，實在令人不敢置信。

畢竟說起來，顧客去買東西的時候，其實是想跟他們信任的人（顧客體驗）購買他們想要的東西（產品效益）。至於顧客會在線上還是線下商店購買這些產品，則取決於他們位在何處、跟誰在一起，以及他們有多少時間。

很多零售策略似乎都忘了一個十分重要的洞見，那就是現今的顧客跟以往比起來有太多選擇，所以只有能夠針對顧客在乎的面向提供卓越價值的零售業者，才能吸引他們前來消費。換句話說，業者必須展現出超越競爭對手的最佳競爭優勢，給顧客更多愉悅感和益處，或者是消除零售體驗中的痛點和不便，都可以實現這種卓越價值。

這兩個概念交匯出簡單的四格象限圖，能將現今最成功的零售策略做清楚劃分，十分有用。由四格象限所形成的框架很有彈性，適用於各式各樣的垂直零售。把策略標示在此框架上，又成了另一種機制，可用來評量卓越價值的落實進度以及對照顧客期望和競爭對手的行動（請參閱圖1.1）。

四格象限圖的水平軸為「零售主張」，代表第一個原則：顧客想跟他們信任的人（顧客體驗）購買他們想要的東西（產品效益）。垂直軸為「最佳競爭優勢」，代表的是第二個原則：零售業者為了得到顧客的青睞，必須提供比競爭對手更好的產品和體驗。

此象限圖分別指出四個基本策略。如圖所示，上排兩個策略的特色是創造更多愉悅感和更多效益；下排兩個策略則特別能夠消除痛點。



1.品牌領先：創造品牌產品的優越

被劃分在「產品品牌」象限的零售業者所提供的產品跟市場上的競爭產品相較之下，對特定客層來講在區別性、價值、愉悅感乃至於信任度上都比較高。這裡所謂的價值尤其是指品牌產品所產生的價值。吸引顧客上門光顧正是產品的品牌權益（brand equity）。

零售業者有幾種途徑可以好好利用品牌權益強大的產品所衍生出來的價值。首先，多品牌型的業者備有多條強大品牌的產品線，把顧客「吸引」到店裡，像諾德斯特龍百貨（Nordstrom）、薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）、百思買（Best Buy）或克羅格（Kroger）都是很好的例子。零售商本身的品牌名稱（比方說薩克斯）也是一種吸引力，不過這裡探討的特別是知名且商譽卓著的品牌產品。這類業者也會供應自有品牌或商店品牌，但這些自有品牌的特色往往在於價格方面的優勢，而不是像更強大的品牌所具備的品質和優越性。

其他被劃分在此象限的零售業者也會推出直接銷售給一般消費者的高品質品牌，稱為垂直品牌（vertical brands），而業者的品牌名稱就是產品的品牌名稱。比方說路易威登（Louis Vuitton）或愛馬仕（Hermès），或者是露露樂蒙（Lululemon）或颯拉（Zara）等專賣店零售商，亦或是沃比帕克（Warby Parker）或Glossier這類新形態的數位原生垂直品牌，都是很好的例子。

不管是哪一種狀況，這些品牌都跟消費者發展出深層的情感連結，且具備強大的故事性；也就是說，顧客往往會成為品牌的擁護者。譬如奢侈品市場的品牌就有它們的傳統、獨有性和威望。至於非奢侈品品牌，其強大的識別和價值能引起忠實信徒的共鳴。這些品牌都創造了某種讓消費者想與之連結的「觀點」和品牌文化。

除了品牌鮮明的產品之外，擅長此道的零售業者通常也是極為出色的商家。零售分析師兼記者華特‧洛布（Walter Loeb）形容行銷就是「挑選適當的品項做好商品陳列的本能。」

他又補充說：「最厲害的商家憑本能就知道該怎麼仔細挑選產品，確保最新推出的產品種類能抓住時尚，具新鮮感且富有魅力，又能跟採購員先前所購買的商品搭配。」

劃分在此象限的零售業者對設計和風格也十分拿手，能否精準預測「下一波」流行趨勢是他們的挑戰。由於產品種類必須容易處理，又要跟品牌的價值吻合，所以通常需要經過「策展」（curation，尤其是實體店面）。或假如是線上的產品種類，就要做適當的篩選及建立分門別類的架構，並且配合「長尾效應」的發揮。最後，此象限的領先者也會競相推出最先進的技術。總而言之，這些領先者都能成功發展出創新文化，所想出的新構想不但得到支持，而且可以快速商業化。

2.體驗領先：提升顧客體驗

劃歸為「體驗」象限的零售業者創造實際的顧客體驗，給予顧客的愉悅感、刺激感和樂趣比其他零售商多。Eataly、全食超市（Whole Foods）、Story、Build-A-Bear和詩芙蘭都是很好的例子。顧客旅程在這裡比較偏向體驗性，往往被視為一種生活方式的選擇，而不是例行公事。換句話說，就是一種高感性（high touch）、社會性的體驗。

即使是傳統的零售業者，也可以為例行的購物環節增添體驗性元素。舉例來說，連鎖藥妝店Duane Reade就把門市劃分為保健、美妝和食品中心這三區，而每一區都特別打造了高感性體驗，譬如提供簡易的診療服務、美髮和美甲服務，以及店內的食品服務。好市多讓顧客清楚知道，什麼時間點會進哪些品牌的商品是沒有一定的，顧客因此而感到特別興奮。也促使他們積極在店內挖寶，把購物體驗變得樂趣無窮。T.J.Maxx和伯靈頓商店（Burlington）也帶動這種挖寶的體驗，鼓勵顧客經常回來搜尋店內會有哪些意想不到的品牌和風格。

另外，顧客旅程不一定會在結帳櫃檯結束。舉例來說，食材電商Blue Apron、生鮮公司Hello Fresh和食物配送平台Plated就改變了食品的購物體驗。這些電商幫消費者採購，不過幫消費者準備食材本身其實就是他們的附加價值。他們會把食物先切好並附上食譜，所以說這裡的顧客體驗就會發生在消費者家中而不是店內。提供訂閱服務的零售業者，譬如刮鬍刀品牌Harry’s、服飾電商Stitch Fix或化妝品電商Birchbox，同樣也把顧客體驗帶進家中。

有些體驗型零售業者走教育路線。舉例來說，Eataly和連鎖超市HEB都設有烹飪和品酒課程，也提供外燴服務。詩芙蘭和美妝連鎖店Ulta讓顧客可以實際動手試用產品，了解產品的效果。採取展示店模式的業者，譬如沃比帕克和Bonobos的展示店，讓顧客可以真正去碰觸和感覺產品，與見多識廣的銷售員互動，然後再從線上購買想要的產品。

有些零售業者把自己化為社區中心，舉辦諸如讀書會、名人經驗分享以及社群聚會這類的活動，以此來增強顧客體驗。生活時尚品牌多半會提供有氧運動課程並設有攀岩場和籃球場。位在商店內的快閃店帶來的是刺激感、「新鮮感」和創新。

把購物體驗徹頭徹尾數位化，從線上行為收集資訊並用來增進實體店的體驗，藉此添加體驗性要素（experiential components）。舉例來說，業者可以利用店內的微定位裝置（beacon）、智慧鏡面或互動式面板，串連消費者在店內購物模式及其線上行為，然後就可以提供客製化的諮詢、建議和促銷活動。

這種全數位化體驗所展現的正是未來零售業的大好機會。有幾項研究顯示，就這塊領域來講，消費者對多數零售商的期望很低，而根據Kurt Salmon2016年的一項研究指出，顧客在店內的數位體驗有60%只達平均值或低於平均。另一項由管理軟體多通路平台nChannel所進行的研究則顯示，84%的消費者認為零售業者在整合線上與線下體驗方面做得不夠。

3.低價領先：提供卓越經營績效和最低成本效率

「低價」象限的零售業者提供最低價位的可靠產品或服務，所以幫顧客省最多錢。有辦法一直提供最低標價的業者，就表示該業者已經發展出一套營運模式，能有效控管庫存，把間接成本（overhead costs）壓低，消除不必要的媒介環節，並降低每一個環節的交易成本（transaction costs）。比方說沃爾瑪、好市多、T.J.Maxx和伯靈頓商店都是很好的例子。

所謂實現卓越經營策略的零售業者，也就是最初由麥可‧崔西（Michael Treacy）和弗萊德‧威爾斯瑪（Fred Wiersema）在合著的《市場領導學》（The Discipline of Market Leaders，1995年出版）中所下的定義，是指尋求創意做法把間接成本縮減至最低，並消除不必要交易成本的公司。這些公司同時也創造了可靠性和效率、提供出色的顧客服務，並設有以顧客為導向的強大退貨政策，而這些目標正是業者打造整個商業模式的基準。

在此類別領先的業者，往往可以找出巧妙的途徑，達到成本優勢，超越競爭對手。舉例來說，沃比帕克創辦人暨共同執行長尼爾‧布魯蒙索（Neil Blumenthal）和大衛‧吉爾波（Dave Gilboa）在試圖以低價策略進攻市場時體認到，如果在線上直接把眼鏡賣給一般消費者的話（以往98%的消費者都是在實體店購買眼鏡）就可以壓低利潤。

沃爾瑪創辦人山姆‧沃爾頓（Sam Walton）在1960年代發現，多數雜貨商當時所採用的「高低」定價策略會造成需求不規則、庫存與運銷管理的成本過高的問題。為了導正這種效率不彰的狀況，他實施「天天低價」（everyday low pricing，EDLP）策略，減少代價過高的需求高低點，沃爾瑪的成本因而大幅降低。他革新了零售公司管理供應鏈的方式，省下更多的成本。沃爾瑪把即時的銷售資料跟進貨廠商分享，跟供應商之間做到了前所未有的互助合作。

4.無阻力領先：全方位了解顧客需求、提供十足便利性

歸類為「無阻力」象限的零售業者，以提供無阻力的顧客體驗為優先，消除所有的痛點，給顧客最簡便的購物方式。其重要成果就是把各個接觸點（touchpoint）的購物體驗變成輕鬆簡單又流暢的整合體。要做到這一點，就必須收集、擷取並分析所有現有的顧客資料。只要不斷地分析這些資料，就能達到客製化與個人化的目標。亞馬遜就是最好的例子；他們先從自家線上平台起步，接著整合到實體店取貨、置物箱取貨（Amazon Locker）以及後來的自家商店，最終再統整從連網家庭（connected Home）收集而來的資料。亞馬遜因為打造了一個單一的購物場所，滿足所有個人的需求，所以在無阻力象限上很有競爭力。該平台甚至被冠上「什麼都能賣」（everything store）的名號。這種讓顧客隨時都能買到自己想要的東西的能力，使購物變成一件更加輕鬆又便利的事情。亞馬遜也因此有更多機會跟消費者互動，而互動又會產生更多的資料。

若要在這個象限上脫穎而出，零售業者必須找出購物體驗目前有何痛點。舉例來說，荷蘭支付平台Adyen於2017年2月調查了2,000名以上的消費者，結果指出，消費者在實體店最常碰到的痛點就是排隊結帳——有超過75%的受訪者提到，第二個最常見的抱怨是店員糾纏不休，第三個則是消費者在店裡有一種不得不買的壓力。

其他調查也指出了相近的結果。比起以往，現在有更多受訪者表示他們在逛商店時寧可用手機查資料，也不願意跟店員講話。然而，這種趨勢未必表示實體店再也沒有價值。儘管消費者有上述抱怨，卻依然有60%的受訪者表示，他們喜歡可以在店內實際摸到產品、試用產品，也很享受買了東西就能馬上帶走那種「立刻滿足」的感覺。

綜合來看，這些資料意味著經營此象限的零售業者，其重大成果之一勢必就是把所有消費者接觸點的購物體驗，變成無痛又流暢的整合體。

不過業者會因此碰到一種挑戰，Kurt Salmon的顧問稱之為「數位體驗的弔詭現象」（digital experience paradox）。現今已踏入物聯網（Internet of Things，IoT）時代，數位接觸點與日俱增，但這些接觸點的掌控者顯然是消費者，而非零售商。如此看來，業者唯有善用資料，爭取到消費者的完全信任，主動滿足其需求，才有辦法保住他們的忠誠。

諸如顧客獲取率（customer acquisition）、顧客維繫成本（retention costs）、顧客終身價值（lifetime value）及顧客流失率（churn rates）等忠誠度指標，有助於零售業者找出最有利可圖的顧客，確保滿足他們的需求。在無阻力象限凱旋高歌的業者，會不斷增加他們與顧客的接觸點數量，然後再利用機器學習、人工智慧聊天機器人和其他策略把顧客體驗做有系統的規劃，積極預測顧客未來會有何需求和期望。

標繪成功的零售策略：卡恩零售業成功象限圖

大部分傳統的零售策略框架都缺乏「顧客視角」這個關鍵面向，如此重要的面向竟然被遺漏，實在令人不敢置信。

畢竟說起來，顧客去買東西的時候，其實是想跟他們信任的人（顧客體驗）購買他們想要的東西（產品效益）。至於顧客會在線上還是線下商店購買這些產品，則取決於他們位在何處、跟誰在一起，以及他們有多少時間。

很多零售策略似乎都忘了一個十分重要的洞見，那就是現今的顧客跟以往比起來有太多選擇，所以只有能夠針對顧客在乎的面向提供卓越價值的零售業者，才能吸引他們前來消費。換...

為贏回顧客檢視自我定位及價值取向

童至祥／特力集團執行長

這幾年，全球零售業正掀起翻天覆地的市場變革，從商業模式、銷售通路、服務效率到客戶關係經營、行銷手法等，都出現鉅大且快速的持續性演進，這其中，科技是關鍵推手，亞馬遜則憑藉著破壞性思維顛覆了全球零售業的遊戲規則，阿里巴巴也不遑多讓。在邁向新零售的蛻變掙扎之際，不少傳統零售商因抵不住時代的浪潮而應聲消失，堅守市場者則佈下重兵挖掘藍海之道，甚至，網路原生零售業者也紛紛從線上走入線下，重塑新策略。就在各界一次次從嘗試中摸索可能的創新因子之際，卡恩教授的觀點及零售業成功象限圖，彷彿為零售業的策略方向，點上一盞明燈。

我很欽佩卡恩教授對零售行業的了解與洞察，她一開始就闡明客戶價值的重要性。一般傳統的零售模式多關注在產品和營運效能，還會試圖通過營運、物流和供應鏈管理來控制成本。時至今日，這些仍然很重要，但是缺少了一個環節，那就是顧客，這也是傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）所說「亞馬遜正瘋狂專注」的一點。基於此，卡恩導出了第一個原則：顧客想跟他們信任的人購買他們想要的東西。第二個洞見則是差異優勢原則。亦即，顧客不想跟只是「夠好」的人購物；零售業者為了得到顧客的青睞，必須提供比競爭對手更好的產品和體驗。

因此，卡恩教授發展出零售業成功象限圖，四大象限（產品品牌、顧客體驗、低價、無阻力）代表著零售業者決定何為顧客服務的目標及優勢主張–增加愉悅感或消除痛點。我認為，卡恩零售業成功象限圖是當今零售業者用以檢視自我定位及價值取向的絕佳工具，也可以解釋為什麼許多知名零售商正消失於市場。尤其值得注意的是，長期以來，大家一直認為只要在某一方面做到最好便可在市場勝出，其他方面達到「夠好」即可。但這就是問題，事實上，今天的標杆零售商正利用及延伸自己在某一領域的優勢，而成為第二個領域的佼佼者。例如，亞馬遜在超強無阻力的基礎上，逐步發展出低價優勢；沃爾瑪現在不僅以低價取勝，也正利用旗下新成員Jet.com而變得更為無阻力。

由此可知，卡在中間、未能在任一象限中取得領先地位的零售商，市場風險會越來越高，零售商們應要自我檢視並積極採取行動來增加企業對顧客的價值。我認為這個趨勢無關乎是線上或線下業者，也不僅發生在美國，全球各地皆可找到不少例證，所以台灣的零售業者也需深思；因為唯有能夠專注於顧客，且所有的思維包括商業模式、通路、行銷、商品策略、服務流程、組織建置及文化等等都以顧客為中心，進而持續提供卓越價值給顧客的零售商，才能永續長存。

為贏回顧客檢視自我定位及價值取向

童至祥／特力集團執行長

這幾年，全球零售業正掀起翻天覆地的市場變革，從商業模式、銷售通路、服務效率到客戶關係經營、行銷手法等，都出現鉅大且快速的持續性演進，這其中，科技是關鍵推手，亞馬遜則憑藉著破壞性思維顛覆了全球零售業的遊戲規則，阿里巴巴也不遑多讓。在邁向新零售的蛻變掙扎之際，不少傳統零售商因抵不住時代的浪潮而應聲消失，堅守市場者則佈下重兵挖掘藍海之道，甚至，網路原生零售業者也紛紛從線上走入線下，重塑新策略。就在各界一次次從嘗試中摸索可能的創新因子之際，卡恩教...

序言：零售界的破壞
第一章：取得競爭優勢：卡恩零售業成功象限圖
第二章：零售破壞者亞馬遜：專攻顧客的便利性
第三章：在價格上領先：天天低價
第四章：品牌差異化：垂直整合型品牌
第五章：奢侈品的弔詭之處：低價和易得性不適用
第六章：在顧客體驗方面一較長短：情感與感官體驗的魅力
結語

附錄：測量公平價值門檻
參考資料

序言：零售界的破壞
第一章：取得競爭優勢：卡恩零售業成功象限圖
第二章：零售破壞者亞馬遜：專攻顧客的便利性
第三章：在價格上領先：天天低價
第四章：品牌差異化：垂直整合型品牌
第五章：奢侈品的弔詭之處：低價和易得性不適用
第六章：在顧客體驗方面一較長短：情感與感官體驗的魅力
結語

附錄：測量公平價值門檻
參考資料