每個人的商學院・管理基礎：做出管理藝術上的平衡

期望理論：「跳一跳，搆得著」才是好激勵

年會上，老闆激動地宣布當年公司收入首次突破一億元。該表揚的表揚，該發獎的發獎，大家歡欣鼓舞。接著，老闆宣布下一年的業績目標是三億元。他心裡明白這個目標定得很激進，所以同時公布了誘人的激勵方案：發放巨額獎金，送房、送車、送環遊世界。沒想到，熱烈的會場頓時安靜下來。

是因為激勵方案不夠誘人嗎？不是。方案再誘人，可能都不會有激勵的效果。因為老闆只注重了激勵的「渴望度」，卻沒有考慮目標的「可能性」。

北美著名心理學家維克多．佛洛姆（VictorH.Vroom）認為，賞的渴望度並不構成激勵。渴望度乘以拿到重賞的可能性，才真正構成激勵。把一億元人民幣掛在月亮上，人們再渴望，也知道拿到這一億元的可能性幾乎為零，所以不會動心。

佛洛姆提出了著名的「期望理論」：

激勵水準＝期望值×效價

期望值，就是做成一件事的可能性；效價，就是對激勵的渴望度。因此，激勵水準就等於「可能性×渴望度」。

其中的「可能性」非常重要。

舉個例子。打籃球時，籃球架是場上所有運動員投球的目標。如果籃球架還沒有打球的人高，大家會覺得不好玩，沒意思；但如果籃球架有幾層樓高，大家會覺得被耍了，也沒意思。籃球架，一定要是看著覺得高，但跳一跳就能搆得著的。對於這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。這就是所謂的「籃球架原理」，又叫「洛克定律」（Locke'sLaw）。

所以，佛洛姆說，管理者不能僅僅關注激勵的內容，也要關注員工被激勵的整個心理過程。這個心理過程有三步：第一步，員工認為憑藉個人努力，可能達成個人績效；第二步，員工相信達成個人績效，可以獲得組織激勵；第三步，員工渴望獲得組織激勵，用以滿足個人需求。

那麼，應該如何利用期望理論來激勵員工呢？管理者要在過程上下功夫。

第一步，解決努力和績效的關係，也就是可能性。

著名心理學家亞伯特．班杜拉（AlbertBandura）總結過：容易實現的目標不足以引起人的興趣和努力；困難程度適當的目標反而能夠讓人持續努力，並在目標達成後獲得滿足感；超出個人能力太多的目標，只會使人因為失望而降低行動的動機。

回到開篇的例子。為達到一億二千萬元的業績，老闆設定一億三千萬元，甚至一億四千萬元的目標，也許是員工「跳一跳，搆得著」的目標。但如果設成「怎麼跳都搆不著」的目標，比如三億元，在「激勵水準＝可能性×渴望度」的公式中，相當於可能性為零，不管渴望度多大，激勵水準都是零。

如何判斷一個指標是不是員工「跳一跳，搆得著」的呢？有些公司在確定指標時，會確保百分之八十的員工能完成最低銷售指標。如果大部分員工都完不成，不是這些員工有問題，而是指標有問題。

第二步，解決績效與獎勵的關係，被稱為關聯性。

績效是公司的目標，獎勵是員工的目標。獎金、晉升、升級、表揚，必須緊密、清晰地和績效關聯起來，才有激勵的效果。老闆光動嘴皮子，鼓勵員工好好幹，允諾今後不會虧待⋯⋯這種模糊的關聯性，很難有激勵的效果。

值得一提的是，有時候，有意義、有難度但可以「跳一跳，搆得著」的績效，本身自帶激勵作用。換句話說，講明白做這件事的意義，可以省很多錢。

第三步，解決獎勵和需求的關係，被稱作渴望度。

這就是馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格雙因素理論的長項了。

利潤抽成制：業務只願意「低價多銷」怎麽辦

因為設置了合理的「激勵係數」，你的團隊如狼似虎，銷售額猛增。但有一天你發現，公司虧錢的速度也在猛增。原來，業務為了銷量和抽成，在用極低的折扣賣產品，導致公司失血。你應該怎麼辦？

從業務團隊收回折扣權嗎？不行。需要業務的這套人工智慧系統還沒有足夠知名度，不打折會增加銷售難度，給競爭對手可乘之機。那不發抽成？更不行，會影響業務團隊的積極性。你又打電話請教朋友，他聽完後說：「試一試把『收入抽成制』改為『利潤抽成制』。」

什麼是利潤抽成制？

利潤＝收入−成本。這套人工智慧系統，攝影鏡頭、運輸費、安裝費硬剛性成本是六千元，市場售價一萬元，利潤是四千元。

把抽成的計算方法改為利潤的百分之五十的話，業務不打折把產品賣出去，利潤是四千元，他的抽成是兩千元；業務給了一千元的折扣，利潤就變成三千元，而他的抽成就變為一千五百元了。折扣多了，抽成就少了，業務自然會肉痛。利潤抽成制既保證折扣具有靈活性，又能激勵業務盡可能不用折扣換訂單。

而用收入抽成制時，業務團隊在評估「高價少量」和「低價大量」兩種銷售模式時，容易因為畏懼銷售難度，選擇「低價大量」的模式，按最低折扣銷售。這樣，他們依然能拿到抽成，但公司就虧了。

於是，你立刻把收入抽成制改為利潤抽成制。經過一兩個月的磨合，公司的收入和利潤都回到了正軌，這套人臉辨識系統也獲得了愈來愈多客戶的認可。

為什麼利潤抽成制能解決收入抽成製造成的大出血？因為，利潤抽成制是一套更符合「誘因相容」原則的制度。

什麼是誘因相容？簡單來說，誘因相容就是承認人性的自私，用正確的機制，讓「自私」而不是「集體主義精神」成為大家共同獲益的原動力。公司營運的基本邏輯是：收入－成本＝利潤。業務想要收入，公司想要利潤，雙方就會在成本上鬥智鬥勇，來回博弈。所以，收入抽成制幾乎必然會導致業務對成本的忽視。

而利潤抽成制把業務和公司的目標調整為同一個——利潤。這樣一來，業務不僅關注收入，也會關注成本，會盡可能少用折扣，因為這些與自己的切身利益相關。

基於誘因相容的利潤抽成制，怎麼應用到更多場景中呢？

如果你想買一套房子，而仲介的獎金是收入抽成制，他會希望房價愈高愈好。你可以跟仲介約定，與房東討價還價「還」下來的錢，你和仲介一人一半——「還下來的錢」就是你的利潤。這樣一來，你就把仲介的激勵方式從收入抽成制改為了利潤抽成制，你和仲介就誘因相容了。因此省下來的錢，可能非常可觀。

如果你想把節能燈賣給燈火通明的購物中心，但是你們誘因不相容：你希望購物中心多花錢，購物中心希望你少收錢，怎麼辦？你可以把收費模型改為利潤抽成制。購物中心因為使用節能燈而在未來三年省下來的電費，是你們共同的利潤。你只要百分之二十的利潤，其餘都是購物中心的，你們就誘因相容了。因此多賺的錢，可能非常可觀。

人才與企業：為何連騰訊都說缺人才

D最近特別痛苦，一個他手把手培養了三年、本來打算委以重任的員工提出了辭職。員工打算去騰訊，薪資翻三倍，他將負責一個比現在整個公司還大的團隊。D本來很想挽留他，但得知他的計畫後實在說不出口。挽留他就是毀他前程，但放他走公司又缺人。怎麼辦？

其實缺人的又何止是D？

二○○○年，微軟像神一樣存在於食物鏈頂端。一位記者問比爾．蓋茲：「微軟最大的競爭對手是誰？」比爾．蓋茲答：「高盛。」記者很驚訝：「為什麼？高盛是金融機構，微軟是科技公司，這是兩個行業吧？」比爾．蓋茲說：「因為高盛和我們搶人才。」

搶客戶的是競爭對手，搶人才的也是競爭對手。連微軟都缺人才，可想而知，幾乎沒有公司不缺人才。其實，騰訊也缺人才。騰訊最大的「競爭對手」可能就是「創業」，因為創業這件事會從騰訊手裡搶人才。

連微軟、騰訊都缺人才，那D到底應該怎麼辦？要從本質上解決這個問題，D可能需要理解一個重要的概念：社會人才論。

什麼叫社會人才論？

社會人才論認為，人才從來不屬於任何企業，人才屬於整個社會。當一個公司懂得如何使用人才這種資源創造出最大價值時，社會就把人才「租」給這個公司，租金就是這個人才的收入。

回到開篇的例子，那位辭職員工的「租金」是二十萬。以D的商業效率，他能用二十萬的員工創造出三十萬的價值。D覺得很值，於是把員工租了下來。

可是，騰訊公司的商業效率更高，它能用同樣的員工創造出一百萬的價值。D的公司三十萬，騰訊一百萬，這意味著從「社會人才論」的角度看，如果那位員工留在的公司，就少為社會創造七十萬的價值。D挽留他，不僅是對員工不負責任，更是對整個社會不負責任。

假設後來有一天，那位員工創業了，每年能創造一億的價值。騰訊一百萬，創業一億，這意味著如果騰訊挽留他，不僅是對他不負責任，更是對整個社會不負責任。

這就是企業總缺人才的原因。真正的人才從不停止成長，一旦人才的價值超出某個商業效率的邊界，就必須還給社會，然後被另一個商業效率更高的機構租走。

理解了社會人才論後，D可以做三件事。

第一，讓企業配得上人才。

獲得優秀人才的最好辦法，就是讓自己配得上他們。

怎樣才能配得上？提升自身格局。創始人心中裝著多大的事業，就能遇到多優秀的人才。

在阿里巴巴剛成立時，馬雲心中就裝著「讓天下沒有難做的生意」的願景。馬雲的大格局居然吸引了年薪五百八十萬的蔡崇信，他裸辭加入阿里巴巴，心甘情願拿五百元月薪。

很多人都感嘆為什麼自己遇不到蔡崇信，其實有更多蔡崇信在感嘆，為什麼自己遇不到馬雲。

第二，從僱用轉變為聯盟。

沒有哪個人才應該為你工作一輩子。雷德．霍夫曼（ReidHoffman）在《聯盟世代》這本書裡提出了「任期制」的概念。「任期制」就是一份聯盟的契約：在未來幾年裡，我為你做些什麼，你為我做些什麼。

聯盟到期後，如果大家決定繼續一路同行，就再度聯盟。否則，誰跑得快誰先走，走之前記得拍拍對方的肩膀，說聲感謝。

第三，明確對能力的需求。

很多企業找不到優秀的人才，是因為不知道自己需要什麼樣的人才。大家都知道要招能力強的員工，但究竟怎樣才叫能力強，很多企業就不知道了。

企業需要的不是人才，而是人才的能力。當一家企業能清晰地列出對任何一個職位的十點具體能力要求時，才算真正理解了自己的生意。

用能力去找人才，會簡單很多。

期望理論：「跳一跳，搆得著」才是好激勵

年會上，老闆激動地宣布當年公司收入首次突破一億元。該表揚的表揚，該發獎的發獎，大家歡欣鼓舞。接著，老闆宣布下一年的業績目標是三億元。他心裡明白這個目標定得很激進，所以同時公布了誘人的激勵方案：發放巨額獎金，送房、送車、送環遊世界。沒想到，熱烈的會場頓時安靜下來。

是因為激勵方案不夠誘人嗎？不是。方案再誘人，可能都不會有激勵的效果。因為老闆只注重了激勵的「渴望度」，卻沒有考慮目標的「可能性」。

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我們應該站在知識的活水邊學習

孫治華／簡報實驗室 創辦人

早在看到劉潤的文章之前，就從很多講師朋友的分享中看到了他的名字，一個人的個人品牌可以經營得如此優秀，實在不簡單。

　

劉潤構思一篇文章的核心：一起探索

我最喜歡劉潤的一點，就是有時候他的文章是經由他的人脈所訪談到的內容，這種文章通常是一篇可遇不可求的好文，因為我們可以經由劉潤的經歷與累積下來的人脈來拓展我們的視野，這樣的文章甚至也超過劉潤自己本身的經歷，所以看劉潤的文章不是只在看劉潤，我們也看到了各大企業對於這些主題的觀點與解決方案，多麼值得。　

劉潤讓我覺得他依舊對商業世界充滿好奇，常常和我們一起探尋在商業事業中那些未被報導，卻趣味萬千、含金量飽滿的商業個案。

在知識發生的源頭去學習

真正的商業難題是發生在「現在」，而我們在閱讀的新書都已是「三四年前的歷史」，只能從歷史經驗去學習知識。以一本國外的商業翻譯書為例，在企業中需要一兩年去形成常態的共識、有人願意寫出來再等一兩年、能否成為暢銷書要看機運、被翻譯成其他語言再等一兩年，最後才成為我們口中的「新書」。

劉潤用訪談的方式，在那些國際企業的知識源頭中直接幫我們取了幾瓢水，解解我們對於知識與經驗的渴。

　

真實的洞察人心與提醒

「下屬總是贊同、敬佩上級，堅定地執行上級的決定，以致於上級的感覺愈來愈好，慢慢就把對下屬的掌控力誤解為團隊的執行力。」

「人才市場中有一個三：四：三法則。百分之四十的人，他們正在重要崗位上，並且對現狀很滿意。他們不會主動看機會，但如果有好機會，也會考慮考慮。這百分之四十的人可能更優秀。」

劉潤除了有那些高階人脈之外，更關鍵的是他對於細節與人心的掌握沒有掉，所以在他的文章中往往可以看到很多值得我們警惕的情境，讓人有所收穫，可以從文字中真正的去瞭解到自己所處的環境的背後因果。所以我們是不是可以反思一下自己的掌控力是否扼殺了團隊的創造力？我們是不是都在那個主動尋找工作的前百分之三十的人當中找尋A級人才？

　

在職場上的人最大的失誤，就是沒有商業思維

其實這一兩年「商業思維」這四個字很盛行，我也開了十六梯職業講師的商業思維課程，因為我發現，在職場上執行者與管理者的思維往往是不同的，因此做員工時往往無法跟主管進行良好的溝通；員工在階段上負責的是執行端，主管在階段上則是負責策略與營運，權責不同，思維當然也不同。　

很多職場人士對自己的要求很高，一年要看個五十本或是一百本書，但是我卻覺得如何讓自己這幾年「只看一百本書」才是正確的思維，把一百本書的內容搞透了，熟悉了，可能比你每年多看一百本書有意義得多，閱讀不是只是為了閱讀。　

一家企業要溝通順暢、決策精準與對目標有高度的認同，需要每個人都有商業思維的基礎，但是難就是難在商業思維牽扯範圍太廣，很難有一個系統化的知識可以讓人快速學習，所以當我看到劉潤寫的《每個人的商學院》，便知道這一系列書籍就是解方了。

假如你也認為這幾年熟讀一百本、甚至五十本書就夠了，我會推薦大家直接把這套書放進書單吧！

我們應該站在知識的活水邊學習

孫治華／簡報實驗室 創辦人

早在看到劉潤的文章之前，就從很多講師朋友的分享中看到了他的名字，一個人的個人品牌可以經營得如此優秀，實在不簡單。

　

劉潤構思一篇文章的核心：一起探索

我最喜歡劉潤的一點，就是有時候他的文章是經由他的人脈所訪談到的內容，這種文章通常是一篇可遇不可求的好文，因為我們可以經由劉潤的經歷與累積下來的人脈來拓展我們的視野，這樣的文章甚至也超過劉潤自己本身的經歷，所以看劉潤的文章不是只在看劉潤，我們也看到了各大企業對於這些主題的觀點與解決方案，多麼值...

推薦序
我們應該站在知識的活水邊學習——孫治華
每個領導管理者，都需要定期自我回顧——趙智凡Mark. Ven

Part 1激勵

第1章　激發善意
01 激發善意－管理的本質
02 馬斯洛需求理論－發現需求，滿足需求　
03 雙因素理論－從「應得到」到「太好了」
04 期望理論－「跳一跳，搆得著」才是好激勵　
05 X-Y理論－左手激勵，右手壓力　
06 公平理論－薪資應該怎麽訂　

第2章　從物質激勵到精神激勵
01 銷售激勵－如何把業務變成虎狼之師　
02 激勵係數－銷售抽成怎麽訂　
03 利潤抽成制－業務只願意「低價多銷」怎麽辦　
04 獎金制－怎樣激勵員工開拓新市場　
05 超額獎勵－業務藏起食物慢慢吃，怎麽辦　
06 行為獎勵－計時器看速度，指南針看方向　
07 獎勵權重－銷售如何體現公司戰略　
08 股權激勵－獲得員工「未來的貢獻」　
09 業績對賭－如何提高銷售「畝產」　
10 歸屬感－讓員工願意與團隊一起奮鬥　
11 尊重感－想跳槽的員工為什麽留下來　
12 自我實現－激勵的藝術　
13 願景、使命、價值觀－不被責任感綁架　

PART 2 管理方法
第3章　管理工具
01 面向業績－夢想歸夢想，績效歸績效　
02 OKR－用好目標管理的指南針　
03 SMART原則－有OKR這把刀，更要有SMART這套刀法　
04 PDCA循環－誰在什麽時間完成了什麽事　
05 復盤－把所有經驗教訓都變成組織能力　
06 MBTI－如何瞭解自己和他人　
07 專案管理金三角－優質、快速和廉價，最多選兩樣 　
08 六標準差－精益管理，一次性把事情做對　
09 財務報表－只能用數字講故事的三張報表　
10 風險管理－以最小的成本獲取最大的保障　
11 向上管理－你敢管理你的老闆嗎？　
12 平衡計分卡－如何平衡短期利益與長期利益　

第4章　決策工具
01 決策樹－如何用決策樹選擇相親對象　
02 德菲法－如何預測一本書的銷量
03 KT法－把決策的藝術變成一門技術　
04 麥穗理論－如何選擇人生中最大的那支麥穗　
05 基於數據決策－決策，就是與這個世界的博弈　

第5章　管理通病
01 破窗效應－無序邀請無序，混亂引發混亂　
02 旁觀者效應－責任除以二等於零　
03 帕金森定律－「大企業病」有得治嗎？　
04 彼得原理－別把晉升當激勵　
05 墨菲定律－只要可能出錯，就一定會出錯　

第6章　管理悖論
01 人治與法治－你的公司適合哪種管理方法　
02 流動與穩定－關注三種人，打好人力牌　
03 人才與企業－為何連騰訊都說缺人才　

第7章　不能學網路
01 沒有KPI－為什麽不能學微信、小米　
02 免費－你的邊際成本為零嗎？　
03 福利文化－別把成功的果當成因　
04 極致體驗－市場競爭究竟是在爭什麽　

PART 3 管理自己
第8章　從員工到經理
01 反求諸己－管理者先找到自己的問題　
02 古狄遜定理－別犯「放著我來」的錯　
03 權力接受論－主管的權力是員工給的　
04 任務分解－把目標翻譯成任務　
05 推功攬過－打妖怪你去，背黑鍋我來　
06 刺猬法則－親密但不能無間　

第9章　從經理到總監
01 獨立的損益表－收入意識和成本意識　
02 奧坎剃刀定律－如無必要，勿增實體　
03 抓大、放小、管細－一放就亂，一管就死怎麽辦　
04 關鍵績效指標－讓目標可供考核　
05 目標管理－索尼真的被績效主義毀了嗎？　

第10章　從總監到CEO
01 願景、使命、價值觀－用一個人的夢想，點燃一群人的理想　
02 戰略思考－不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰　
03 組織－組織就是資訊流動的方式　
04 決策理論－如何做出好決策　
05 平衡藝術－管理，沒有完美的決定

推薦序
我們應該站在知識的活水邊學習——孫治華
每個領導管理者，都需要定期自我回顧——趙智凡Mark. Ven

Part 1激勵

第1章　激發善意
01 激發善意－管理的本質
02 馬斯洛需求理論－發現需求，滿足需求　
03 雙因素理論－從「應得到」到「太好了」
04 期望理論－「跳一跳，搆得著」才是好激勵　
05 X-Y理論－左手激勵，右手壓力　
06 公平理論－薪資應該怎麽訂　

第2章　從物質激勵到精神激勵
01 銷售激勵－如何把業務變成虎狼之師　
02 激勵係數－銷售抽成怎麽訂　
03 利潤抽成制－業務只願意「低價多銷」怎麽辦　
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