未來生活的創新提案

出版起緣

從0到1，設讓設計創新取代MIT
黃天佑

　　所謂創新，就是把創意轉換成價值。眾所皆知，工研院集結了台灣充沛的研究能量，產服中心作為工研院技術整合與產業服務的窗口，一直專注於把技術創新轉換成價值，為台灣產業創造最大的效益。

　　然而，好技術不一定是市場賣座的好產品；好產品也不一定有好的商業模式，端賴能否抓得住消費者。不但要滿足消費者的需求，更要讓他喜歡上這個產品。一般而言，技術推力與市場拉力是創新兩大支柱，孰重孰輕很難斷定。然而，以技術推力作為創新主力，容易遇到研發「死亡之谷」（Valley of Death），也就是技術研發與商品化之間的鴻溝。

　　工研院產業服務中心承接「科技美學Dechnology 計畫」後，積極提倡透過設計力來驅動創新與變革，並提出Dechnology（Design+Technology）創新思維：強調好的創新應是「設計力」、「技術力」與「市場力」三力整合，運用設計與科技賦予產品/ 服務嶄新內涵與定義，開創具競爭力與可持續發展的商業模式，讓好技術轉化成好產品，打造既賣座又能獲利的商業模式，帶領台灣產業跨越創新的死亡之谷。

　　台灣的強項是MIT（Made in Taiwan），從產品雛形到量產的實力無人能比，以數字來比喻，這是從1 複製到100 甚至是1 到N 無限大。然而，從0 到1 的創新，台灣仍有很大的進步空間，這正是產服中心的使命。我們提出「Dechnology 價值創造」，就是促進從0 到1 的創新，也就是在技術研發跟產業之間的搭橋助力，將技術商品化與產業需求相互搭配，創造價值。

　　以往，工研院的創新多半來自於技術推力，部分則是市場推力，我們希望可以顛覆這個規則，讓設計做為引領改變的開始，以技術推力、市場拉力與設計思考成為創新的三大支柱。2016 年8 月，我們在產服中心內成立了「設計創新與加值組」，透過以設計做為創新驅動力，以提升產品與服務的價值，幫助院內創造產品服務和發想未來的應用方向。

　　本書除了是「科技美學設計加值計畫」的成果彙編外，同時也可以看到產服中心、院內研發單位與業界相關專家學者跨領域的激盪過程。期許「設計」成為開啟產業無限可能的鑰匙，「設計創新」成為MIT 之後的台灣代名詞。

編者的話

每個人都是創新的火種
楊振甫

　　從小就一路學習音樂到高中，有一天，老師在課後私下跟我說：「我知道你一直在主修樂器上很優秀，但我想告訴你，其實音樂界未來缺的不是只會音樂的人。」我靜默了許久，老師接著鼓勵我應該要多接觸新的知識，尤其是原本在音樂界裡的人比較陌生的領域，因此，我大學就毅然決然地轉了商科，成為班上唯二沒繼續念音樂系的單飛學生。

　　還記得做了決定後，老爸不解地看著我說：「你念得好好的，為什麼要放棄音樂這條路？你能把握這樣走就能成功嗎？」老爸平時是一個靜默的人，在當時他多次表達反對意見，我知道這是他對我的期待與關愛；當然，我同樣也知道他對我選擇的「改變」，十分不安與擔心。

　　這不只是我個人的成長故事，也是現今組織轉型道路上天天上演的劇碼。可以想像的到，舞台上永遠聽得到在台前大聲疾呼改變、或向前衝刺的激昂宣言；當然，也存在有苦說不出、獨自落淚低吟的靜默情節。然而，為何現階段企業與「創新」（innovation）的關係是如此緊密呢？著名創新與策略學家亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）在開放式創新（openinnovation）後，提出了「商品化陷阱」（commodity trap）一詞。簡單來說，商品化陷阱指出現在企業的創新道路上，為了要爭取消費者目光、持續做為市場主角，沒日沒夜投入資源研發，設計下一代的商品。然而，在消費者越趨挑剔且強調高度客製化的需求下，造成產品生命週期大幅縮短、越來越難差異化，組織上下都承受莫大壓力。

　　此時，企業內部若仍陷在固有思維邏輯的限制中，往錯誤方向重複投入資源，或無法因應創新同步調整內部的體質與想法，最終不僅可能無法滿足外部顧客的期待，更可能造成組織內部成員對於目標與價值的認同感危機。由此可知，「創新」一詞雖是如此誘人，但其背後所需的「改變」（transformation）是如此重要。

　　不可諱言，改變對很多人來說卻也是無比遙遠、如此沉重，原因主要是，創新不只需要短期的專案目標，更期待能建構出支撐中長期營運模式的利基。因此，在短期專案上透過組織的動員安排、人力與資源投入，若能找到適當的方法與協助，通常都會有一定的成功機會；相對地，當整體創新專案的範疇擴及工作流程、組織調整、人員異動、資源的再投入與分配等議題，有經驗的讀者就知道，這時創新所面臨的挑戰，很多就不是專案內容或專業層面可以完全解釋的，而這些隱性、不可見的因素，通常是組織在創新與變革中的勝敗關鍵。

　　執行科技美學設計加值計畫這一路來，我常在思考，創新並不是組織資源投入的最終目的，創新應該是要追求「更有效地創造價值」（creating value effectively）的契機。而現階段在全球競逐創新的大趨勢下，所反映的訊息十分明確，就是我們看似已經到了「不變不行」的轉折點。本書綜整這三年來我們在推動創新道路上的觀察與轉變，以及具體的設計案例，分析過程中的細節處；然而，再怎麼細緻，都無法詳述推動創新背後團隊們的辛苦，以及在堅持各項創新背後，推動所需之變革的意志力與決心。

　　回首過去自己成長與求學歷程，真感謝當時鼓勵我改變的老師，這段很不一樣的學習，就成為了面對現今創新變革最好的動力。讓我們學著用更有效的方式溝通、學著用不同人的角度進行價值共創，這會是現階段台灣產業轉型最為需要的能力，也是我們每個人在面對明天所必要的準備！

和過去作對，就是創新
黃威融

　　所謂的創新，其實就是挑戰人們習以為常的事，這樣的事其實歷史上有好多先例：古希臘的數學家物理學家天文學家阿基米德，為了思考如何測量，他茶不思飯不想，為流體靜力學建立了基礎，他的那句名言「給我一個支點，我可以舉起地球」，鼓舞了後世好多人；1969 年登陸月球的阿姆斯壯，擁有天文工程和航空工程學位，韓戰期間執行了七十八次飛行任務，最後成為NASA 太空人；今日大家認為的蘋果公司創辦人賈伯斯是個超級天才，他曾被趕出自己創立的公司，多年後重回蘋果，重新定義電腦、重新定義手機、重新定義我們對這個世界的思考方式。他們在被人們肯定他們在作創新工作之前， 他們製造麻煩，他們無視傳統，他們獨排眾議，他們與眾不同。

　　創新需要瘋狂的靈魂，需要理性技術和感性心靈。當我們順著時代的潮流穩度平凡日日，總有一群人逆向而行，他們勇於選擇另類人生，提出異議，從不取悅世界。放回歷史的節點上，正是他們改變了世界，讓創新成為可能。現在大家很熟悉的蘋果公司創辦人賈伯斯，他最厲害的不只是創造厲害的電腦運算和產品造型，而是他對音樂的熱愛和字型的講究，正因為他對電腦領域以外的事物有著超越常人的投入，蘋果公司才會如此受歡迎。

　　在我所熟悉的雜誌世界，做出人家意想不到的創新，是一個品牌能夠超越對手最重要的事。最知名的例子讓是1996 年在倫敦創刊的《Wallpaper》說起，那是一九九○年代的中期，它做了兩件了不起的事：第一，每期封面同時出現一男一女，有時候是幾個男的和幾個女的，打破當時流行雜誌的封面規則，男性雜誌就出現男生，女性雜誌只出現女生；第二，它的定位有點寬廣也可以說它很不聚焦，因為它的內容是「 the Stuff that Surrounds you」，也就是說，人們身邊的有趣事物都是它的報導範圍。它比空間雜誌時尚一點，比流行雜誌更設計一點，比旅遊雜誌更生活型態一點。現在我們不覺得奇怪的類型混搭，在二十年前全世界的雜誌圈和設計圈，《Wallpaper》的做法真是嚇壞了許多人，但是它從創刊第一期，就大受歡迎。尤其是前幾年的《Wallpaper》紙本雜誌，是有錢也買不到的稀世寶物，是許多編輯愛好者和設計狂熱者的夢幻收藏。

　　所謂的創新，也包括敏感地回應時代的需求。讓我們把眼睛從歐洲移動到日本，看看《Brutus》和《Casa Brutus》這兩本日文雜誌，身邊喜歡編雜誌的朋友們幾乎期期必買，每當腸思枯竭，隨意翻開就可以看到一堆驚人的點子和讓人不敢置信的執行功力。《Brutus》創刊於1980 年，每一期都會推出一個份量驚人的封面主題，它是一本針對男性的生活型態雜誌，每月發行兩期，1998 年衍生出《Casa》這本以建築、設計為主的季刊，反應奇佳，2000 年10 月改成《Casa Brutus》月刊，幾年下來成為日本極受歡迎的Life Design Magazine。《Casa Brutus》前幾年策畫了好幾個世界建築大師的專題介紹，非常精彩，被編輯同行和建築老師們喻為最容易閱讀也最具深度的入門專題。

　　做出讓人眼睛一亮的事，就是創新。有機會參與工研院創新計畫專書的製作，學到很多，領略很多，收穫很多。台灣這些年在許多領域的認真投入，值得被更多人知道。他們在做的事極可能是未來幾十年讓台灣受到尊重和感到驕傲的工作，很高興我身在其中。求生困難，人生艱難，相信夢想更難。不管遇到多少挫折，請不要忘記內心深處那個頑固的自己。有這樣的想法放在心中，一定能做出創新的事。